（工商管理专业论文）安徽石油分公司员工培训与开发体系的研究.pdf

安徽石油分公司员工培训与开发体系的研究 摘要 人力资源是企业所有资源中的第一资源，而培训开发体系是人力资源管理 体系的子系统之一。培训与开发的成败，直接关系到企业人力资源管理的成败。 组织对员工实施培训开发，就是要提高员工和企业适应环境变化的能力，提高 员工的素质，使企业获得持续竞争力。以员工的需求为基础，以企业发展战略 为导向，建立和完善适应企业发展的培训开发体系，不仅可以提高员工个人绩 效，而且可以提高企业在市场中的竞争力。 本论文以规范分析和实证分析相结合的方法作为分析问题的重点和思考的 起点。以员工培训与开发的理论和方法为基础，设定分析方向和研究模型。通 过分析安徽石油分公司的员工培训开发现状，找出其中的问题，以公司现有资源 为基础，建立和完善适应安徽石油分公司发展的培训丌发体系，同时对新体系 实施中的问题进行了探讨。并对安徽石油分公司的员工培训开发的未来也进行 了展望，最后，得出了本论文的一些结论。 关键词：人力资源培训与开发安徽石油分公司 t h er e s e a r c ho nt h es y s t e mo ft h es t a f f st r a i n i n ga n d e x p l o i t a t i o no nt h eb r a n c ho f a n h u ip e t r o l e u mc o m p a n y a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e si st h ef i r s tr e s o u r c e si nt h ec o m p a n y ，t r a i n i n ga n de x p l o i t a t i o n s y s t e mi sp a r to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e ma n dr e l a t e st ot h es u c c e s so f t h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s t h ep u r p o s eo fo r g a n i z a t i o no ft r a i n i n ga n d d e v e l o p i n gt ot h es t a f fi st oi m p r o v ea d a p t a t i o ne n v i r o n m e n t a lv a r i a t i o na b i l i t yo f t h ee n t e r p r i s ea n dt h e i re m p l o y e e s ，t oi m p r o v es t a f f sq u a l i t y ，a n dt oc a u s e st h e e n t e r p r i s et oo b t a i nc o n t i n u e sc o m p e t i t i v ep o w e r t a k i n gs t a f f sr e q u i r e m e n ta sa f o u n d m i o n ，t a k i n g t h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t a ls t r a t e g y a st h e g u i d a n c e ， e s t a b l i s h i n ga n dc o n s u m m a t i n gt h et r a i n i n gd e v e l o p m e n ts y s t e mw h i c ha d a p t s e n t e r p r i s et od e v e l o p ，m a yn o to n l yi n c r e a s et h es t a f f sp e r s o n a lr e s u l t s ，b u ta l s o e n h a n c et h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ep o w e ri nt h em a r k e t b a s i n go nt h et h e o r yf r a m e w o r ka n dm e t h o do ft r a i n i n ga n de x p l o i t a t i o n ，t h i s t h e s i sa i m st ot a k et h ec o m b i n i n gm e t h o do fn o r m a t i v ea n a l y s i sa n dp o s i t i v e a n a l y s i st os e l e c tt h ea n a l y z i n go r i e n t a t i o na n dr e s e a r c h i n gm o d e l f i n do u tt h e p r o b l e m so ft h es y s t e mb ya n a l y s i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o n so ft r a i n i n gf o rt h es t a f f o ft h eb r a n c ho fa n h u ip e t r o l e u mc o m p a n y s e tu pas u i t a b l e t r a i n i n ga n d e x p l o i t a t i o ns y s t e mf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h eb r a n c ho nt h eb a s i so ft h ec u r r e n t s o u r c eo ft h ec o m p a n y 。m e a n w h i l e ，e x p l o r ep r o b l e m so ft h en e ws y s t e md u r i n g t h ep r o c e s so fc a r r y i n go u t ，a n dp r e d i c tt h ef u t u r es t a t eo ft r a i n i n ga n de x p l o i t a t i o n o nt h es t a f f , a tl a s t m a k es o m es i g n i f i c a n tc o n c l u s i o n s k e y w o r d ：h u m a nr e s o u r c e ；t r a i n i n ga n de x p l o i t a t i o n ；t h eb r a n c ho f a n h u ip e t r o l e u mc o m p a n y 插图清单 图卜1 中国石化销售企业2 0 0 4 年业务构成图3 图卜2 本论文研究内容的框架图5 图2 1 员工培训与开发系统工作流程图i 2 图3 一l 安徽石油分公司原来的组织结构图 1 6 图3 - 2 安徽石油分公司现有的组织结构图 1 7 图3 3 安徽石油分公司业务流程简图18 图3 - 4 安徽石油分公司正式职工学历层次图1 9 图3 - 5 安徽石油分公司正式职工年龄分布图1 9 图3 6 安徽石油分公司“三级培训”框架图2 l 表格清单 l 4 o 7 2 9 1 ，o o o o q u 3 一 ： ： ： ： 一 ： ： 一 一 一一一表 况一一情一 设一建表件题表表条问架述旌制 框描实机表一准构发估类标结开评分表价才训发析较评人培开分比型有工训求法模现员培需 方克司司司司 发里公公公公开特分分分分训帕油油油油培克石石石石种柯徽徽徽徽各西安安安安 1 2 l 2 3 l 一 一 一 一 一 一 2 2 3 3 3 4 表表表表表表 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得金胆王些太堂 或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 与钎童论垄：千仁者签名：7 陆专签字日期j 刃嚼声f 珐月多日 i 本学位论文作者完全了解金壁王些太堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文 被查阅和借阅。本人授权金匿王些盔堂可以将学位论文的全部或部分内容 编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编 学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：一f 去毛 签字日期：加1 年，猬多日 学逝淦艾1 馅骅业后去向： 一：喜勘1 签字日却刃年溯岁日 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导 师要求我坚决抵制学术不端的行为，在此，我郑重声明，本论文无任何学术不 端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名 签字日期：孙d 年肛月同 、每 严 致谢 本文是根据笔者进行调研，参考了大量的关于员工培训和丌发的文献资 料，克服了很多的困难，在理论结合实际的基础上进行了培训与开发体系的研 究和改进，希望能对安徽石油公司的培训与开发体系建设有所帮助，同时对中 国石油销售企业建立培训与开发体系有所裨益。由于时间、参考资料的不足和 本人的水平有限，论文研究深度还不够，这都需要在今后的实践中迸一步去深 化。 在论文完成的同时，笔者要对提供指导与帮助的以下人士深表谢意：首 先要衷心感谢我的m b a 学位论文指导导师，合肥工业大学管理学院袁建明副教 授，他从繁忙的教学工作中抽出宝贵的时间，在选题、调研、论文撰写等各方 面对笔者给予了悉心的指导，没有他的辛勤工作，本论文的完成是难以想象的。 还要感谢安徽石油分公司的各级领导，特别是孔经理等工作人员，在我调研和 资料收集过程中给予了极大的方便与帮助；最后，我要特别感谢我的家人，是 他们的理解和帮助，使我最终完成了论文的撰写。 作者：陆云 2 0 0 7 年l0 月 第一章绪论 二十世纪八十年代后，国际局势发生了深刻变化，世界多极化和经济全球 化在曲折中不断发展，和平和发展成为时代的主题。进入二十一世纪后，经济 全球化浪潮风起云涌，席卷全球，世界经济不断地相互交融和发展。我国作为 一个发展中国家，顺应这发展趋势，主动迎接世界经济全球化的挑战，于 2 0 0 1 年1 0 月我国加入了w t o 。尤其这几年随着改革的逐步探索和深入，我国 石油销售企业不仅面临着国内的同行业企业竞争，同时也面临着国际跨国石油 企业的全方位竞争。纵观现代经济的发展，不难看出企业之间的竞争归根到底 还是人才的竞争，优秀人力资源的竞争。 现代管理大师彼得德鲁克( p d r u c k e r ) 曾经说过：“企业只有一项真 正的资源：人”【1 】。管理就是充分做好开发人的这方面资源。随着现代企业的 不断发展，企业的管理者都意识到：土地、厂房、机器、资金等己经不是企业 致富的源泉，只有人力资源是企业的第一资源，是生产活动中最活跃、最积极 的因素，通过它的作用，能使自然、资本、信息这三大资源产生巨大的效能， 是企业发展之根本。人力资源的管理和开发已被管理者们看成企业在国内乃至 国际市场竞争中赢得竞争优势的一个重要杠杆。但事实情况是：我国的人力资 源管理与开发起步要比国外晚得多，作为管理者虽能意识到人力资源管理是企 业管理和经营的战略伙伴，但实际情况却是说与做脱节，无论在理论上还是实 践上都有太多需要学习和发展的空间。其中，培训开发体系是人力资源管理体 系若干子系统之一，企业的人力资源培训与开发工作的成功与否，关系到企业 人力资源管理的优劣，而人力资源管理的优劣对企业的近期和短期发展都产生 着深远的影响。因而，未来企业要优于竞争对手的途径之一，就是要比其竞争 对手学习得更快，对员工实施培训和开发则是企业不断学习和发展的必要方法 和手段。尤其在知识经济时代，企业对员工进行科学系统的培训与歼发，已成 为企业成功发展的必要条件之一。培训与开发不仅可以帮助企业充分利用其人 力资源潜能，实现员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以降低成本，提 高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力，企业同时也成长为学习 型组织，最终实现企业与员工的“双赢”。 从我国企业情况看，员工培训也日益成为企业关注的热点，仅从管理培训 这个角度来看，在1 9 9 6 年只有1 7 的企业注重，到2 0 0 0 年该比例剧增为7 8 ， 现在更是高达9 5 以上。同时，现代企业实践也证明，对企业教育投资带来的 收益率远远超过了其他形态投资的收益率。国外有关统计资料表明，对教育投 资l 美元，可以创造5 0 美元的收益，它们的投入产出比为l ：5 0 t 引。可见，对 员工实施培训与开发是企业获得发展的最根本手段，也是企业立于不败之地的 最根本途径。因此，员工培训与开发已经成为现代人力资源管理和开发的一项 重要内容。 1 1 国内石油销售企业人力资源培训开发的发展历程 上个世纪五十年代初，在国内贸易部下成立了中国石油公司，1 9 5 8 年随 着国家商业体制的改革，逐步形成了以大区和中心城市设立的一级站、在有关 地县设立的二级站、三级站为主体的三级批发销售体系，同时承担了对地方石 油经营单位的业务协调职能。与此同时，各省、地，县相继按照行政区划建立 了自己的经销机构，即各级石油公司。伴随着我国计划经济体制向社会主义市 场经济体制的变革，1 9 9 8 年后，我国的石油体制也在不断进行着重大改革。 国内的石油销售企业目前有中石化，中石油、中海油、中化进出口公司和其它 民营企业( 如湖北天发) ，它们互为竞争，使得市场格局不断变化，纷纷从控 制上游资源加强了对下游销售网络的发展，市场凸现了多元化的竞争趋势。为 了在竞争中具有优于对手的优势，各石油企业均加强了对自身企业人才队伍的 建设，加大了对员工培训开发的力度。 1 1 1 改制前我国国内石油销售企业人力资源培训开发 改制前我国国内石油销售企业的竞争还未处于现在的白热化状念，对员上 的要求也较低，没有专门的培训组织部门和机构，人力资源的培训则侧重于对 处于销售终端员工( 即各级加油站员工) 的培训，大多采用的是师傅带徒弟的 现场培训，没有统一的培训标准、培训教材，培训内容也比较单一，基本是石 油专业技术和操作技能层面的培训，也谈不上采用多种培训的方式、方法，培 训的过程和结果全凭师傅的经验和知识水平来把握。在这种模式下，人力资源 培训需要花费大量的人力、物力和时间，培训效果难以保证，为受训员工的后 期工作也埋下了一些可预见性的隐患。这样的员工培训以新进员工的培训为 主，往往只能让员工的素质停留在能勉强维持企业的经营的程度，且随着企业 环境的发展，在职员工的技术和技能的发展滞后于企业的发展速度，久而久之 就成为企业持续发展的阻力。 可见，改制前的国内石油销售企业人力资源培训还处于方法比较单一、成 果滞后于企业发展实际需要的培训阶段，与人力资源的开发还有很大的距离。 需要企业在人力资源培训与开发方面做的工作还很多。 1 1 2 改制后国内石油销售企业人力资源培训开发 从2 0 0 0 年开始，改制不断深入，尤其是加入w t o 后，国内各石油销售企 业不仅面临着国内的竞争，还面临着市场全面放开后来自于国外的竞争压力。 国内石油销售企业也越来越意识到要想在这种竞争环境中还具备竞争优势，企 2 业就不得不大力地改善其产品和服务质量，这就意味着必须改变其员工的行为 和意识，以适应各项发展的需要，而对员工实施培训和开发则是得以改变员工 行为和意识的重要途径和手段。 首先，各石油销售企业的高层管理层对本企业员工培训和开发空前重视， 认识到只有全面提高员工素质，才能构建企业核心竞争力和战略优势。领导层 的重视也为后继的员工培训与开发工作的实施寻求到了坚实的支持，不仅培训 资金容易争取，而且培训工作更易开展。 其次，各石油销售企业都设置了专门的人力资源管理部门，配备了专门从 事人力资源管理的人员，使得企业对员工的培训与开发具备了更加系统和科学 的可能性，在某种程度上对企业的发展也起到了战略指导作用。 再次，各石油销售企业在员工培训和开发方面，培训的方式和方法得以全 面的应用和尝试，不再仅仅停留在“师带徒”的方式，而是呈现出高科技的趋 势，多媒体技术的广泛运用，使的员工获得新知识和新技术的速度大大加快， 企业也更能迅速适应市场的快速变化；培训教材得以统一，培训师资等得以大 大改善，培训的内容和内涵得以丰富，注重培训向企业文化、团队精神等方面 发展，使得培训和开发具有战略意义的发展趋势；从各石油销售企业的经营业 务构成的发展来看，培训和开发存在着从侧重技能操作培训逐步向发展为经营 管理、专业技术、技能操作等全方位的培训开发趋势，以中国石化销售企业 2 0 0 4 年的业务构成图为例已经能反映出企业对各级员工素质的要求( 见图 卜1 ) ，企业的发展不仅需要大量处于销售终端的拥有丰富技能的员工，也需要 各级管理人才和专业技术人才，才能做到不断维持和发展公司的经营。经营业 务的丰富，就需要企业拥有一支多层次、结构合理的人才队伍，这就给中石化 销售企业的员工培训与开发提出了要求1 3 】。 图i - i 中国石化销售企业2 0 0 4 年业务构成图 1 2 国外石油企业人力资源培训开发的现状 国外石油企业的人力资源培训开发始终是走在国内石油企业的前列，国内 从事人力资源工作的人员都意识到国外石油公司在培训与开发工作的目标定 位、运作、激励约束机制、管理和考核这四大方面远远领先于国内的石油企业， 国外石油企业员工培训开发的实施也为国内石油企业的员工培训与丌发提供 了很多可以借鉴的思想、方式及方法。 1 2 1 培训的目标定位 国外石油公司对培训与开发目标的设定区别于国内石油公司带有浓厚的 计划色彩而言，就是更为实用和具体明确。它们的培训与开发目标是提高员工 和整个组织的工作绩效，坚持将培训与开发和企业发展紧密结合，峰持培训与 开发和员工个人发展也要紧密结合，做到培训开发项目必须符合企业和员工个 人两者的需要。这样，目标定位实用并且具体明确的培训开发使得企业和受训 员工具备了受训的动力和积极性，培训与开发工作对企业和员工个人发展就会 产生促进作用。 1 2 2 培训的工作运作 国外石油公司在培训工作运作中突出培训需求分析、培训内容、方式和反 馈四个环节，并坚持根据培训需求确定培训内容和培训方式”】。高度重视培训 需求分析环节，在制定计划之前到基层调研，与基层管理者共同进行需求分析， 这样制定出的计划往往能紧密结合生产，解决实际问题；内容上注重技能培训， 协同作业能力训练及提高受训人员应付突发事故的综合能力；培训方式也由传 统的课堂讲授式发展为借助多媒体技术的培训和网络式培训；注重培训效果， 受训者具备积极主动性。 1 2 3 激励约束机制 相比于国内石油公司在培训机制方面存在激励不足、约束不力的问题，国 外石油公司则将员工培训纳入人力资源管理中，注重通过建立完善的晋升职务 和工资的激励机制，把培训、使用、考核和待遇直接挂钩，使培训对受训者而 言既有动力也有压力，也使培训本身趋向良性循环。 1 2 4 培训管理与考核 国外石油公司在总部专门设置了直接对总公司分管经理负责或人事部门 负责的主管培- u i i 的机构( 人力资源开发部) ，这种管理方式使得培训工作与企 业人力资源开发紧密结合，培训、考核和使用一体化，从而有效地服务于企业 的人才需求服务。另外，还运用市场机制来管理培训部门而非行政手段，同时 建立和实行科学的评估和考核机制，使得培训部门始终存在改进工作、提高培 训质量的动力和压力。 4 1 3 本文研究的主要内容 本文研究的内容主要分为六部分( 见图1 - 2 ) 。 公司情况介绍 绪论 人力资源培训开发理论综述 安徽石油分公司 员工培训开发的现状 安徽石油分公司员工 培训开发体系的构建 实施中应注意ll 安徽石油分公司员工培训 的问题 il 开发体系的实施 结论 人才成长的相关理论 培训与开发的理论 培训与开发的1 作流稃 员j 二培训开发现状分析 现有员工培训开发工作中 的问题 培训开发的展望 图卜2 本论文研究内容的框架图 各部分内容如下： 第一章：绪论。主要阐述本论文研究的国内外背景及论文的研究目的和结 构。 第二章：人力资源培训与开发理论综述。该部分对人才成长的相关理论和 培训与开发的理论( 基本概念及目前国内外使用的一些培训与开发的方法) 进 行综述，并介绍员工培训与开发的工作流程。通过对此部分内容的综述和借鉴， 有助于本论文方案的设计。 第三章：安徽石油分公司员工培训开发现状分析。该部分在对目前安徽石 油分公司的组织结构和业务状况、人才结构分布情况进行描述的基础上，对安 徽石油分公司的员工培训开发现状进行了分析，不仅表述了公司目前员工培训 开发体系实施的情况，更是着重分析其中存在的问题( 怎样确定员工培训开发 的需求，怎样制定合理、科学的员工培训计划，如何加强培训实旌力度，怎样 健全培训评估机制等) ，为构建科学的员工培训与开发体系指明方向。 第四章：安徽石油分公司员工培训开发体系的构建。该部分针对第三章呈 现的安徽石油分公司员工培训开发的现状及问题，说明新的员工培训开发体系 构建的紧迫性和必要性，从而构建新的员工培训开发体系，其中重点进行了运 作体系内容的说明，并对安徽石油分公司员工培训开发运作新体系较旧体系的 长处进行了简单描述。 第五章：安徽石油分公司员工培训开发体系的实施。该部分陈述和分析了 安徽石油分公司的员工培训开发体系实施中应注意的问题，从而保障新体系的 实施效果；同时也引发对安徽石油分公司员工培训开发的展望。 第六章：结论。在本论文研究的基础上得出一些有意义的结论。 本论文以规范分析和实证分析相结合的方法作为分析问题的重点和思考 的起点，以员工培训和开发的理论和方法为基础，设定分析方向和研究模型， 通过分析安徽石油分公司的员工培训开发现状，找出其中的问题。以公司现有 资源为基础，以企业发展战略为导向，建立和完善适应安徽石油分公司发展的 培训开发体系。 6 第二章人力资源培训与开发理论综述 2 1 人才成长的相关理论 如今，人们不仅把人作为一种资源即人力资源来认识，更是把人才作为 这种资源中的重要资源，是战略资源，是创造和使用其他资源的资源来认识。 辞海中定义有知识的人是人才，即“人才是有学问的人”；后来的现 代汉语词典则强调人才是“有某种特长的人”，这就是说不仅要有学问还必 须要具备某种特长的人才能称为人才。而在管理学上通常将人才定义为拥有知 识并且能将知识在工作中具体加以运用的人群。这一概念既包括了杰出人才或 者叫拔尖人才，也包括了一般人才或技能型人才。目前，对人彳概念和内涵又 有了新的认识，把“尊重劳动”、“尊重知识”、“尊重人才”、“尊重创造”连在 一起，成为人才内涵不可分割的整体。可见有知识，并把知识运用到劳动中， 同时，在劳动中实现创新并取得明显成果或效益( 包括经济效益和社会效益) 的人才能称之为人才。 2 1 。1 人才成长的规律 人才成长规律是指人才成长过程中在一定条件下所具有的可重复的必然 关系或概率性关系【5 】，是对人才成长过程中各种本质联系的概括与归纳。它从 根本上左右着人才成长，从而规定着用人的实践活动。人才的培养、人才队伍 的建设一定要遵循人才成长的规律来进行，往往才能起到事半功倍的效果。人 才成长具有八大规律【6 l ： ( 1 ) 师承效应规律。根据这个规律，培养高层次人才既要重视师承作用， 也要强调双方的自主选择和相互对称。 ( 2 ) 扬长避短规律。根据这个规律，用才时尽量做到用人所长，减少工作 安排的随意性，避免造成人才浪费。 ( 3 ) 最佳年龄规律。根据这个规律，在高层次人才工作中，应该把资助重 点放在处于最佳年龄区内的人，以利多出成果，多出人才。 ( 4 ) 马太效应规律。根据这个规律，在使用人才的过程中，尤其应注意支 持未名者，帮助“小人物”，使社会能够早日发现人才。人才工作不仅要关注 已经成名的“显人才”，更要给那些具有发展前途的“潜人才”以大力支持。 ( 5 ) 期望效应规律。根据这个规律，对高级专家的培养，应注意在全社会 加强成就意识的教育，增强他们为国家富强、人民幸福而奋斗的使命感和责任 感，同时，大力提高人才的社会地位和经济待遇，尤其应为各个领域的高级人 才提供良好的物质条件和社会保障。 ( 6 ) 共生效应规律。根据这个规律，在人才造就上应注意探索共生效应的 内在机制，以利于大批培养和大批发现人才。 ( 7 ) 累积效应规律。根据这个规律，建设人才队伍时，目光不能仅仅日j 在 高层次人才上，而要放眼人才队伍整体，要注意人才队伍层次结构的协调，以 高层次人才队伍建设为战略要点，推动整个人才队伍的健康发展。 ( 8 ) 综合效应规律。根据这个规律，在人才建设中，一定要树立大环境观， 从多个方面狠抓落实，只抓一点，不及其余，难有大的成效。 2 1 3 人才资源的开发 人才的开发有自我开发和社会开发之分。而人才资源的开发是指在一定社 会条件下，通过人力资源潜能得以充分开掘和发挥，服务于社会或社会某领域 的发展，从而使人力资源转化为人才资源【7 j 。研究表明，人才成长经历着“准 人才”一“潜人才”一“显人才”一“领军人才”等基本阶段，这就从根本上 规定着人才资源开发是一个系统。前阶段人才开发是后阶段开发的基础，后阶 段开发则是前阶段开发的发展。就目前我国企业的人力资源情况来看，整体数 量相对较多，但质量堪忧。在这种情况下，无论是全社会还是企业都必须先做 好人力资源的培训和开发，才能有基础、有条件去进行人才资源的丌发。人力 资源的开发向人才资源的开发的转化过程将更为任重而道远。 2 2 培训与开发理论 2 2 1 培训与开发的概念 传统上，低层次雇员是“培训”的，而高层次员工是“开发”的博j 。随着 现代企业的发展，企业对其员工进行培训和开发已成为一项长期任务。那什么 是培训与开发呢? 培训与开发是一种有计划、有目标、有步骤的学习与实践， 它的目标就在于使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观 在未来的工作中得到改善和提高，从而发挥其最大的工作热情和工作能力来提 高个人和组织的业绩，取得良好的经济利益 9 1 。 员工培训简单的说就是对企业员工进行技能培训以使其达到岗位的需要。 但随着现代经济的不断发展，培训的概念也在不断地发展，员工培训是指根据 实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能 在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计 划、有组织的培养和训练活动。在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放 在提高当前的工作绩效，对改进工作的作用是直接的，因此员工培训具有一定 的强制性。目前，企业的员工培训不再仅仅停留在提高员工个人绩效的层面， 已经成为所有企业改进和提高单位整体效能的一个基本途径和重要手段，尤其 是在学习型组织中，培训已成为所设计的智力资本构建系统的都分。 随着企业对员工实施培训的发展，员工培训必然出现动态化、科学化的趋 势，实施培训时要注重考虑到员工的长远发展和企业的长远的战略性发展目 标。此时，员工培训又被赋予更多的内涵和外延概念。人力资源的开发作为员 工培训的后延，是与员工培训不同的。员工培训立足于员工能做好现在的工作， 是人力资源开发的一部分，而人力资源的开发是以未来为导向，为未来的工作 和需要做准备的，立足于帮助员工个人发展，为胜任组织的其他职位做准备， 提高其向未来岗位流动或更高职位升迁的能力，完善员工的职业发展生涯。丌 发主要是指企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动【i o | o 入力资源开发必须遵循一定的原则，才能取得好的成绩。这些原则是：绩 效原则、发展原则、持续原则、效益原则、全面原则和差异原则。同时，人力 资源开发的内容主要包括数量开发和质量开发两个方面，数量开发是指组织以 招聘、引进、调动等方式满足组织对人力资源数量上的需求；质量开发是指通 过各种教育、培训方式提高员工与组织的适应程度，以满足组织对人力资源在 质量上的需求，质量开发是开发的重点 】”。 企业进行人力资源培训与开发，对组织和员工个人都有着非常重要的意 义，具体体现在以下几个方面：一是提高员工知识和技能水平，二是可以改善 企业的绩效，三是为组织节约成本，四是能够提高员工的满意度，五是有助于 企业文化的建设，并促进组织向学习型组织转变，六是能帮助企业打造核心竞 争力，形成企业的竞争优势【l 引。企业对员工培训必然向对本企业的人力资源 开发的方向发展，只有这样，才能真正意义上发挥出员工培训的绩效，实现员 工个人职业生涯的长远发展和企业实现战略性发展的目标，以达到员工和企业 两方的“双赢”。 2 2 2 培训与开发的方法 l 、讲授法。讲授法就是指讲授者按照准备好的讲稿系统地向受训者传授 知识。它是最基本的培训方法，也是课堂培训的主要方法，应用范围很广，长 于系统地传授知识。在讲授方式上有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲 授，而在后两者讲授方式下，学生的参与性与自主性较大，培训效果较好。在 讲授思路方面可以以原理为中心和以问题为中心，其中以原理为中心组织讲授 适合于一门完整课程的教学，而以问题为中心进行组织的则非常适合专题讲座 类的讲授，因为每一个专题往往就是一个需要解决的问题，教师可以先提出问 题，谈论后将可以导致结论的证据和实例告诉学生，在学生参与过程中引导学 生发现解决问题的方法，最后教师再指出最优的解决方法。 2 、案例教学法。案例教学法在现代培训中越来越受到人们的喜爱，案例 是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。 它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，上个世纪2 0 年代 起，哈佛商学院就首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例教学法往 往可以达到传统讲授教学法无法达到的效果。案例用于教学有三个基本要求： 内容应是真实的，不允许虚构，为了保密有关的人名、单位名、地名可以改 用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚报，有关数字可以乘以某掩饰系数加 以放大和缩小，但相互比例不能改变；教学中应当包含一定的管理问题，否 则便没有学习与研究的价值；教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与 使用都是为某些既定的教学目的服务的。 3 、模拟法。模拟法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用 的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学 习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。它有两种基本形式： 一是由人和机器( 计算机) 共同参与模拟活动，这种方法常用于管理培训，如 管理竞赛法；二是人工模拟，模型由活动的参与者通过一定的规则来构成，这 些规则规定了人们的角色、行为要求、环境和背景等，如角色扮演。适用于管 理培训、人际关系和沟通能力的训练，以及职业行为训练等。 4 、互联网培训法。互联网培训是指借助计算机技术通过因特网或局域 网来进行传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方法。由于现在的高 科技技术日趋成熟，使得互联网培训必将成为传统培训方法的一个有益补充。 5 、自学法。作为企业的受训员工均是成人，因而都具备一定的自学能力。 自学从培训内容上看，适用于知识和技能的学习；从培训体系看，既适用于岗 前培训，也适用于在岗培训。对受训员工采用这种培训方法时，人事部门要做 好：制定自学计划或帮助员工制定个人自学计划、对员工进行自学方面的指导、 对自学效果进行检查和评估这些管理。自学并不是放任自流，要做到对自学进 行有效的组织，自学的组织方式有：指定学习资料、网上学习、电视学习。 6 、实践法。实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中， 亲身操作、体验，掌握工作所需的知识技能的培训方法，此法在员工培训中应 用的最为普遍。实践法有这几种常用的方法：工作指导法或教练实习法， 即由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方 法。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。工作轮换法，即让受训者在 预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验的训练方法。特别任 务法，即企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。这种方法可为受训者提供分析问题及制定决策、解决实际问题的真实经验， 提高他们分析、解决问题及制定计划的能力。 事实上，企业培训与开发的具体形式是多样化的，普遍适用的最佳培训 方法是没有的，客观地来说各种培训与开发的方法都有自身的优缺点，为了达 到目的，提高培训质量，实践中往往不再采用单一的方法，而是针对培训与j r 发对象的素质，分析和比较各种方法的基础上把几种方法配合起来，灵活应用， 1 0 以期取得良好的结果。各种培训与开发方法的特点t e 较见表2 1 【1 3 j ： 表2 - 1 各种培训开发方法比较表 讲授 案例教学模拟互联网臼学实践 学习成果 言语信息是是 否 是是是 智力技能是是是是是 否 认知策略是是是是是是 态度是否 否 否是 否 运动技能 否否 是否否是 学习环境 明确的目标 由由 高 高 高高 实践机会低中高 由 高高 有意义的内容 中 由 高 高 中 高 反馈低 中 高中 中 高 观察与交流低高高 中 由 高 培训转化成本低 击 高 由南 高 开发成本 由由 高高高 由 管理成本低低低低 由 低 效果对言语信息效果好一般好般好 2 3 培训与开发的工作流程介绍 2 3 1 培训与开发工作流程简介 随着我国现代企业制度的不断完善，企业管理者越来越重视人力资源管 理，尤其重视企业员工培训开发对企业生产经营发展所起的关键作用。而培训 和开发活动的成本无论从费用、时间与精力上来说，又都是不低的，所以必须 精心设计与组织。要有效地做好这一工作，应把它视为一项系统工程，采用一 种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，优化组合企业、员工个人和他 们的工作这三方面的需要。下图( 见图2 - 1 ) 就是一个由五个基本环节和一个辅 助环节构成的员工培训与开发循环过程的系统型工作流程： 图2 - 1员工培训与开发系统丁作流程图 这六个环节每一环节都应是一个有机合成、高效的系统，在培训与丌发活动中， 同时也是一个相互作用、相互联系、相互制约的系统，不能分割开来进行分析 或操作，它们均是员工培训与开发整合为一系统工程的根本。 2 3 2 有效培训与开发体系工作流程的设计与实施要点 培训与开发体系工作流程包含了需求分析、目标设计和实施、监控评估 等主要步骤，通过反馈这一环节形成一个闭合的环形系统。 2 3 2 1 需求分析 所谓培训需求分析，是指规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、 主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、 技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活 动或过程。它的实质就是通过分析组织及其成员的现有状况与应有状况之问差 距，来确定是否需要培训以及培训的内容。这个环节具有很强的指导性，是确 定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。需求分析一般 分为三个层次：组织分析、工作分析、个人分析。在进行需求分析时，为了得 到完整的需求信息，三个层面的分析都要进行，否则结果都是不完全的，欠缺 指导意义。 ( 1 ) 组织分析，主要是根据组织的战略发展目标和要求、组织结构调整、 组织绩效问题、资源配置等方面确定本组织现在和未来对人力资源素质的要 求。 1 4 1 ( 2 ) 工作分析：是指员工们怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作 的，它是培训需求分析中最烦琐的一部分。 ( 3 ) 个人分析：主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间 的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。 这三个层面的分析过程简单地可用这三个问题：“为什么培训，培训什 么，培训谁”的回答来使整个分析过程更明了。 2 3 2 2 目标设置 培训目标就是要确定培训活动的目的和预期结果。设置培训目标要注意 必须与企业的宗旨相容，要现实可行，要用书面明确陈述，其培训结果应是可 测评的。培训目标可分为若干层次，从某一个培训活动的总体目标到某项学科 的直至每堂课的具体目标，越往下越具体。 2 3 2 3 制定计划 培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求 进行预测，而后制定的培训活动方案的过程。它是一个系统过程，包括确定组 织目标、分析现阶段差距、确定培训范围、制定培训内容、选择培训方式、确 认培训时间、培训计划的调整方式和组织管理部门等。 2 3 2 4 组织实施 组织实施培训就是以已经设计并审批好的培训计划为蓝本，组织丌展各 项培训活动，按质按量的完成培训计划，有效达到培训目标。 实施培训需按照计划落实好以下工作：组织人、培训对象、师资、经费， 材料、设备、场地、后勤等。同时也存在着需要协调的工作：实践活动与计划 的协调，各种资源要素的协调，各阶段环节的协调，管理者、受训者、教学人 员的协调。 2 3 2 5 培训评估 所谓培训评估是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，通过培训评 估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到的目标 和要求，受训人知识、技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。 完整的培训评估包括两方面内容：过程评估和结果评估。其中，过程评估用来 检查整个培训过程是否存在问题，即需求分析、计划和设计、实施阶段可能出 现的问题，结果评估是要确认培i jj 是否达到预期目标，从而判断培训的有效性， 是培训评估中最主要的内容。 培训评估目前越来越受到认可并应用广泛的是西柯克帕特里克模型。西 柯克帕特里克模型评价标准框架见表2 - 2 ： 表2 - 2 西柯克帕特里克模型评价标准框架表 层次标准评价重点 衡量 l 反应受训者满意程度 问卷 知识、技能、态度= 行 纸笔测验 2 学习续效测验 为方式方面的收获 模拟测验 主管的绩效评估 同事的绩效评估 3 行为工作中行为的改进 顾客的绩效评估 下属的绩效评估 事故率品质生产率 4 结果组织经营业绩的改进 流失率士气成本收箍 四个层次方面的效果顺序是紧密相连的，首先是对培训项目的满意度影 响了对培训内容的掌握，接着是学习的结果、影响、所学内容在多大程度上会 被应用于工作中并导致行为的改交，应用的结果又会表现为对组织绩效的影 响，进而影响组织的经济收益。四层效果的联系构成了一个效果链：学员对培 训做出积极反应，对项目感到满意，体会到它的应用前景，将掌握的新知识和 技能，在具备应用机会时应用于工作中，使工作行为发生改变，就给组织绩效 带来积极的影响。最后还可以进行培训开发的投资收益率的计算和分析，更能 说明培训开发项目是一种投资，确定并比较培训开发项目的成本收益。 1 4 第三章安徽石油分公司员工培训开发的现状分析 3 1 安徽石油分公司介绍 3 1 1 安徽石油分公司简介 中国石油化工股份有限公司安徽石油分公司( 简称安徽石油分公司) 是隶 属于世界5 0 0 强第2 3 位的中国石油化工集团公司，根据中国石化整体重组改 制上市的部署，于2 0 0 0 年底由原安徽省石油总公司改制组建的大型成品油销 售股份制企业，本部设在安徽省省会合肥市，下辖合肥、淮南、蚌埠等1 5 个 市级分公司和区域公司。截止2 0 0 6 底，总资产3 2 8 9 亿元，固定资产2 2 3 3 亿元；油库2 9 座，库容量5 7 3 3 万立方米：铁路专用线1 7 条，总长1 4 7 1 3 米； 接卸油码头1 2 座；油罐运输车3 2 l 辆。主营汽油、柴油、煤油、润滑油、燃 料油的销售、储运，兼营油库、加油站设施的设计、安装，以及液化气、沥青、 化肥等多种经营业务。 近年来，安徽石油分公司在中石化集团公司、股份公司和销售公司的i f 确 领导下，结合自身的实际情况，坚持以“服务社会”为宗旨，“效益最大化” 为原则，树立“主导市场、合作双赢”的经营理念，在“做细、做实、做精、 做透、做强”本地市场上下工夫，精心经营，精细管理，从而不断取得较好的 经营业绩，安徽市场供应平稳，较好地实现了量、价、利的持续高质量运作。 在保证战略目标和经营目标的顺利实现的同时，安徽石油分公司仍坚持 “人才是生存的根本，创新是发展的灵魂”的宗旨，在精简机构和人员的改革 措施下，努力进行员工培训和开发的规划，制定了引进和培养并举的人才战略， 这不仅为公司储备实用人才奠定了基础，也为公司的发展提供了强有力的智力 支持和人才支持。同时，公司积极采取一系列的启用人才、留住人才的有效措 施，并做好公司每位员工的个人职业生涯规划，为公司各类人才的成长和发展 创造了宽松的氛围和良好的条件。 3 1 2 安徽石油分公司的组织结构 安徽石油分公司是中石化下属的一级石油销售单位，直接管理着安徽省 内的地市级公司。作为一个处于不断改革状态的企业，它历经了先压扁管理层 次、减员分流、撤消县公司，建立经营部；组建区域公司，打破原有直线职能 制的管理体制；按零售、客户、物流、会计核算、润滑油成立了五个专业中心； 对这五个专业中心实行专业化管理等改革阶段，逐步形成了现在的“管理层次 简洁、专业管理垂直、岗位权责清晰、反应快速灵敏”的新销售体制。公司也 由原有的省市地三级管理体制和直线职能制的组织结构逐步转变为体现零售、 直销、物流和财务、润滑油五条线的专业化销售管理体制的现有组织结构。 图3 - 1 安徽石油分公司原来的组织结构图 1 6 图3 - 2 安徽石油分公司现有的组织结构图 注：由于业务发展和经营的需要，地市级分