（工商管理专业论文）辽化公司化工物资采购流程管理研究.pdf

摘要 在世界经济活动中 国外先进企业早己意识到采购管理的重要性 他们利用 先进的采购技术 科学的采购方法 给企业带来了很大的经济效益和利润 而在 国内 对采购管理的研究还很薄弱 多年来辽化公司对原材料化工物资采购管理 的方法陈旧 技术落后 体制僵化 评审不严等也严重损害了辽化公司的整体信 誉 降低了产品的质量 流失了大量成本 给企业带来了极大的损失 因而本论 文结合化工物资采购的特点 面向物资采购流程的每一环节加强管理 以增强企 业的核心竞争力 给企业带来更大的经济效益和社会效益 论文以研究企业物资采购流程管理为主线 分五个层面进行阐述和论证 首 先是对辽化公司化工物资采购管理现状进行实态诊断和分析 针对现有采购管理 简单而粗放 随意而单调的特点 界定了论文的研究重点 确定了研究程序 其 次论文从企业采购流程的一般模式出发 纵观企业采购流程发展阶段 借鉴西方 先进的管理理论 总结国内企业发展的经验教训 确定适合中国特色的适合本企 业特点的流程管理侧重点不同的采购流程分类管理模式 再次 论文用采购组合 技术 对辽化化工采购物资进行了组合 得出小化工类物资即为低成本 低风险 的策略型物资 添加剂 助剂类物资即为高成本 低风险的杠杆型物资 润滑油 脂类物资即为低成本 高风险的关键型物资 催化剂类物资即为高成本 高风险 的战略型物资 论文对组合物资进行了分析 提出了各类物资的流程管理侧重点 接下来 论文阐述了辽化公司化工采购物资新流程管理方案 提出了新流程管理 的特点 保障措施 并对新流程管理进行了效益分析预测 最后得出了结论 本论文意义在于 此套采购流程管理办法同样适合于石油石化的其他企业 具有广阔的推广应用价值 关键词 化工物资 采购流程 分类管理 a b s t r a c t i nt h ea c t i v i t yo fw o r l de c o n o m y a d v a n c e df o r e i g ne n t e r p r i s eh a v el o n ga g o u n d e r s t o o dt h ei m p o r t a n c eo fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t n e ym a d eu s eo fa d v a n c e d p u r c l l a s i n gt e c h n i q u ea n ds c i e n t i f i cp u r c h a s i n gm e t h o dt ob r i n ga b o u th u g ee c o n o m i c b e n e f i ta n dp r o f i t b u tt h er e s e a r c ho np u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti ss t i l lw e a ki nc h i n a o v e rt h ep a s ty e a r s l i a o y a n gc h e m i c a lf i b e rc o r p o r a t i o nh a sa l lo l dm e t h o d b a c k w a r dt e c h n i q u ea n dr i g i ds y s t e ma n dn os t r i c t a p p r a i s a l a n dc h e c k i n gf o r p u r c h a s i n gm a n a g e m e n to fc h e m i c a lm a t e d a l sa sr a wn m t e r i a l s w h i c hs e r i o u s l y i m p a i r st h ee n t i r ec r e d i to fl i a o y a n gc h e m i c a lf i b e rc o r p o r a t i o n l o w e r sq u a l i t yo f p r o d u c ta n dl o s e sag r e a td e a lo fc o s t a n dc a u s e se x t r e m e l yg r e a tl o s st oe n t e r p r i s e t h e r e f o r e c o m b i n e dw i t hc h a r a c t e r i s t i t so fc h e m i c a lm a t e r i a l sp u r c h a s i n g t h et h e s i s f a c e se a c hl o o pi nm a t e r i a l sp u r c h a s i n gp r o c e s st os t r e n g t h e nm a n a g e m e n t s oa st o e n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sa n db r i n ga b o u tg r e a t e re c o n o m i c b e n e f i ta n ds o c i a lb e n e f i tt oe n t e r p r i s e s w i t hr e s e a r c ho nm a t e r i asp u r c h a s i n gp r o c e s sm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s ea st h e m a i nt h r e a d t h et h e s i se l a b u r a t e sa n de x p o u n d si nf i v ea s p e c t s f i r s t l y a c t u a l d i a g n o s i sa n da n a l y s i sa r ec o n d u c t e dt ot l l e c u r r e n ts i t u a t i o no fc h e m i c a lm a t e r i a l s p u r c h a s i n gm a n a g e m e n to fl i a o y a n gc h e m i c a lf i b e rc o r p o r a t i o nb yt a k i n gi n t o c o n s i d e r a t i o nt h es i m p l ea n dc r u d e f l e ea n dm o n o t o n o u sf e a t u r e so fe x i s t i n g p u r c h a s i n gm a n a g e m e n tt os e tt h ef o c u sa n dt h er e s e a r c hp r o c e d u r eo ft h i st h e s i s s e c o n d l y s t a r t i n gf r o mt h ec o m m o nm o d eo fe n t e r p r i s ep u r c h a s i n gp r o c e s s t h et h e s i s t a k e sap a n o r a m i cv i e wo f p u r c h a s i n gp r o c e s sd e v e l o p m e n ts t a g eo f e n t e r p r i s e d r a w s o na d v a n c e dw e s t e r nm a n a g e m e n tt h e o r y s u m m a r i z e st h ee x p e r i e n c e sa n dl e s s o n s f r o md e v e l o p m e n to fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s d e t e r m i n ec l a s s i f i e dp u r c h a s i n gp r o c e s s m a n a g e m e n tm o d ew i t hd i f i e r e n te m p h a s i sa n ds u b d i v i d i n gs u p p l i e dm a t e d a l ss u i t e d t oc h a r a c t e r i s t i e so ft h ee n t e r p r i s ew i t hc h a r a c t e r i s t i c so fc h i n a a t i e rt h a t t h et h e s i s a n a l y s e st h ec o m b i n e ds u p p l yo fm a t e r i a l sa n dp u t sf o r w a r dt h es t r e s s o nt h e m a n a g e m a n tp r o f i tf o rv a r i o u sm a t e r i a l sb yu s i n gc o m b i n a t i o np u r c h a s i n gt e c h n i q u e t oc o m b i n et h ec h e m i c a lm a t e r i a l s p u r c h a s i n gb yl i a o y a n gc h e m i c a lf i b e r c o r p o r a t i o nw i t hd e t e r m i n a t i o no fm i n o rc h e m i c a l sa sl o wc o s t a n d1 0 wr i s k n o n s t r a t e g i cm a t e r i a l s a d d i t i v e s a g e n t s a sh i 出c o s t l o wr i s ka n dl e v e re f f e c t m a t e r i a l s t u b eo i la n dg r e a s ea sl o wc o s ta n dh i g hr i s ka n dc r i t i c a lm a t e r i a l sa n d c a t a l y s ta sh i g hc o s ta n ds t r a t e g i cm a t e r i a l s f i n a l l y t h et h e s i sd e s c r i b e st h ec h e m i c a l m a t e r i a l sp u r c h a s i n gp r o c e s sm a n a g e m e n ts c h e m ef o rl i a o y a n gc h e m i c a lf i b e r c o r p o r a t i o na n dp u tf o r w a r dt h ec h a m c t e d s t i c so ft h en e wp r o c e s sm a n a g e m e n t t h e m e a s u r e st oe n s u r et h ep e r f o r m a n c e t h ea n a l y s i so nt h ee c o n o m i cb e n e f i t so ft h en e w p r o c e s sm a n a g e m e n t a n dd r a w st h ec o n c l u s i o n t h es i g n i f i c a n c eo ft h et h e s i si st h a tt h i sp u r c h a s i n gp r o c e s sm a n a g e m e n tm e t h o d i se q u a l l ys u i t e dt oo t h e rp e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s e sa n dh a st h ea p p l i c a t i o nv a l u ef o r w i d ep r o m o t i o n k e yw o r d s c h e m i c a lm a t e r i a l s p u r c h a s i n gp r o c e s s s o r tl d a n a g e m e n t 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果 除文中特别加以标注和致谢的地方外 论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果 也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果 如学位论文等 对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均以在文中以明确方式标明 本人完全意识到声明的法律后果 并 愿为此承担一切法律责任 学位论文作者签名 日期 二0 0 三年七 辽化公司化工物资采购流程管理研究 1 引言 采购包含范围很广 物资和服务等都在采购之列 本文只研究辽阳石化公司 以下简称 辽化 化工物资的采购流程 在引言中将概述辽化化工采购管理 现状 指出存在问题 界定论文研究重点 说明研究方法 技术路线和论文结构 1 1 辽化公司化工物资采购管理现状 辽阳石油化纤公司是我国七十年代引进国外成套设备建设的四大化纤基地 之一 主要从事炼油厂化工产品的生产 销售 建有大型生产装置3 9 套 拥有 资产总值1 3 5 亿元 年销售收入近9 0 亿元 是国有特大型油 化 纤联合企业 中国北方最大的化纤生产基地 自1 9 7 4 年以来公司就实行物资采购统一扎口供 应模式 各装置生产所需的大宗液体料由原料供应公司扎口供应 年供应额3 0 亿 现由集团公司统一采购 其余生产所需化工三剂 机械 仪表 电气 金属 材料由辽化物资供应公司集中供应 年供应额6 亿 1 9 9 9 年中油集团企业重组 原辽阳石油化纤公司的核心生产企业包装上市 更名为辽阳石化公司 辅助服务 企业作为存续企业留在核外 继续称为辽阳石油化纤公司 2 0 0 0 年为加强采购 管理 理顺供应体制 集团公司将大宗液体料集中采购 并将石化公司生产所需 的物资采购由原核外的物资供应公司负责转为核内的原料供应公司供应 现石化 公司所需的化工物资的采购也就相应由物资供应公司的化工采购部负责转为原 料供应公司的化工采购部采购 由于化工原材料采购所占采购成本比重高 质量要求严 交货期苛刻 是企 业维持生产所必需 而在企业采购管理中起着举足轻重的作用 但辽化公司将化 工物资采购由物资供应公司转为原料供应公司后 采购仍然采用传统的管理方 式 企业采购技术的匮乏 对采购监控的缺乏研究 使得企业采购并没有发挥出 应有的作用 在公司中 采购被认为是相对独立的活动 采购人员很少和市场人 员 工程技术人员 生产人员和财会人员进行沟通 采购业务通常还是面向物料 面向库存 对采购部门的业绩考核往往基于业务处理量 如 每个采购员处理的 采购订单 每个采购员的采购金额 等指标 采购部门比较关心制造和供应 很少关心或参与新产品研究与开发 制造成本的下降 品质的改善等 公司仍把 采购人员看作 行政人员 对他们的工作业绩以 工作品质 工作能力 工 作知识 工作量 合作 勤勉 等一般性的项目来考核 采购人员的专业 功能与成果没有真正受到应有的尊重与公正评价 企业仍然用 土办法 采购 生产部门员工层层上报 采购需求计划 采购需求计划上写明采购什么 采购 辽化公司化工物资采购流程管理研究 多少 什么时候采购 甚至写明了供货厂家 价格 采购部门收齐了这些采购需 求计划后 把所有需要采购的物资分类整理 就算弄清了用户需求 企业6 0 的 员工不满意现在的采购流程 原因是流程效率低下 采购部门内部 官僚作风 严重 致使企业采购环节沉长 有的员工忙于 独立采购 以绕过标准的采购流 程 避免遇到 官僚作风 而导致更高的采购成本 企业采购采用的是一些一 般的方法和简单的战略 即使当采购经理发现了节省成本的机会 可能需要灵活 控制采购流程 他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法 任何一次调整 所耗去的时间都会比实际需要的长得多 采购管理的重点放在如何与供应商进行 业务交易的活动上 交易过程的重点放在价格上 一般通过供应商的多头竞争 从中选择价格最低的合作者 经常发生由短期收益带来了长期损失的现象 例如 辽化公司采购的催化剂虽然价格照比其他中油 中石化企业的价格略低 但催化 剂总是最先降低活性 选择性失去使用功能 相对使用寿命缩短 采购者凭主观 选择供应商 没有全面的供应商综合评价指标体系 不能对供应商做出全面 具 体 客观的评价 企业招标中围标 抢标现象经常发生 而采购部门当时无力发 觉 更无力制止 企业谈判的效率也奇低无比 员工对是否该争取有利的谈判并 不关心在意 而且公司对供应商的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白 对 采购物资的质量 交货期等因素的控制都是使合同尽可能详细和事后把关 1 2 存在的问题 石化公司的化工物资采购部门与其它物资采购部门一样 经历了由计划经济 向市场经济 由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变 长期的计划经济体制 多年形成的采购模式 在人的头脑里根深蒂固 形成了一种习惯势力 面对市场 经济体制和改革带来的巨变和冲击 人的认识和观念一时还难以适应 没有形成 新的采购观念 又由于大企业管理僵化 在采购管理中严重表现出机械性 一味 按照上级部门行事 照搬所有的规章 管理机制不灵活 由于采购技术的匮乏 管理方法的落后 使得企业采购并没有发挥出应有的作用 具体表现在 1 需求分析不正确 目前企业采购需求分析所做出的采购单 采购部门 没有对它进行分析 而是别人替他们做出来的 而且兴师动众 麻烦多人 生产 物资需求计划是生产部门按月上报 生产部门本职工作繁忙时 容易忽视物资需 求计划上报 因而各个单位不能按时上报采购需求计划司空见惯 而只要有一个 单位的采购需求计划表没到齐 采购部就不能进行需求的整理统计 由于填报物 资采购需求计划不是生产部门的专职工作 而且填制表格也不是他们自己所用 辽化公司化工物资采购流程管理研究 加之有些人怕麻烦 不愿意为填这个表3 个人一个人地去问 因而有些填表人填 表不认真 不负责 胡乱填上一些项目 数字也没有经过认真审核计算 造成采 购需求计划不准确 2 供需关系不稳定 目前石化公司化工物资现行采购与供应商的关系是 短期的 松散的 竞争式的关系 采购方和供应商的交易的 0 1 对策 造成 一方所赢既是另一方所失 双方重视的都是短期的优势 缺乏长期的合作 缺乏 彼此的信任 评价供应商时 只考虑采购价格 而未考虑非价格因素 质量 技术支持 交货期 售后服务等 最终影响企业整体成本和效率 由于与供应商 关系不确定以及缺乏对供应商的评估体系 造成不能识别制止伪劣供应商进入企 业采购市场 增加了采购工作的风险 由于采购方与供应商缺乏信任 导致采购 方不断更换供应商 代价高昂 双方也没有机会相互学习或进行 最好的实践 价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点 双方库存增加 而且当采购方强迫供应 商接受不合理的价格时 有些供应商可能愤而离去 汰旧换新 而留下的供应商 已不为优秀 当市场状况好转时 原来委曲求全的供应商 必定会连本带利来向 采购方要回 造成采购方成本暴涨 此外 供应商在采购价格低至不合理时 就 可能在采购物资的质量 数量上做文章 以劣充优 降低质量标准 减少数量 甚至制造假冒伪劣产品坑害采购方 采购方为了防止伪劣质次产品入库 需要花 费很多人力 物力加强检验 大大增加了物资采购检验的成本 3 价格管理手段单一 采购人员不对供应商成本进行科学合理分析 而 在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价 或一律直接采取招标手段 当采 购价格大大低于市价时 经常造成买方断料或缺货 这种不择手段的作法虽然使 企业获得了合同 也获得了利益 但它却使企业失去更加宝贵的东西一信誉 朋 友 一味追求价格还会使得产品质量下降 导致经常的退货 造成各种管理费用 增加 而经常性的退货 会造成经常性的生产计划变更 增加生产装置成本 影 响交货期 成品品质超群不良率加大 客户投诉及退货增多 降低信誉和产品 竞争力 单纯使用招标手段也经常造成围标 抢标或流标 4 采购物资监控滞后 企业物资采购的质量 数量 交货期等检验控制 没有做到 事前参与 事中监督 事后控制 而皆为事后控制 5 采购评估体系不完善 没有建立对供应商采购评估体系 不能对供应 商做出全面 具体 客观的评价 对供应商的管理只是主观臆测 对重要物资的 采购活动没有采购评价过程 综上述可看出 辽化公司化工物资采购管理应改变原有僵化机械的采购模 辽化公司化工物资采购流程管理研究 式 面向采购最基本的活动一采购流程 加强采购管理的灵活性 1 3 研究程序和论文结构 论文通过研究辽化公司化工物资采购管理现状及采购管理中存在的问题 提 出目前辽化公司物资采购管理迫切需要解决的问题是规范采购流程管理 着重改 变采购流程僵化的管理模式 论文从物资采购流程的一般模式出发 借鉴国内外 先进企业的流程管理经验 结合化工物资的采购特点 用组合技术一矩阵分析法 对采购物资进行分类分析 设计出辽化公司化工物资采购流程管理方式 提出各 类物资的采购流程管理侧重点 然后提出各类物资流程管理实施方案 分析新流 程管理方式特点 提出新流程实施的保障措施 对新流程管理方式进行效益分析 与预测 最后得出结论 辽化公司化工物资采购流程管理研究 2 物资采购流程与辽化采购流程管理目标 从物资采购流程的一般模式出发 综观采购管理发展阶段 借鉴国内外先进 企业流程管理经验 结合辽化公司化工物资采购特点可以得出辽化公司化工物资 采购流程管理发展目标 2 1 流程一般模式及管理发展阶段 2 1 1 企业采购流程一般模式 企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的 系列逻辑相关的跨 越时间和空间的活动的有序集合 企业采购通过规范采购流程 加强采购流程每 一环节管理 来约束相关采购过程业务活动 使得各项采购指标在业界晟佳 并合 理地控制企业采购开支的每一过程 以增强企业的竞争优势 虽然企业生产经 营内容不同 采购活动内容不同采购运用的方法也不尽相同 作业细节上有若干 差异 但物资采购发展到现在它们的采购流程大致都是一样的 3 采购流程的一 般模式如下图2 1 界 选 提 定 择 斗 出 和 评 描 估 需 述 供 求 需 应 求 商 确 准 定 备 价 和 格 签 和 发 采 采 购 购 条 订 件 照 收接 货 斗 收 和及 检付 验款 图2 1 采购流程的一般模式 fg u r e21c o m m o np a t t e r no fp u r c h a sn gp r o c e s s 提出需求是物资采购的源头 它是物资需求部门对需要采购的物资需要什 么 需要多少 何时需要等提出需求 在需求部门提出需求时 采购部门应要求 需求部门填写请购单时尽可能采用标准化格式以尽可能少发特殊订单 而且采购 部门应督促需求部门尽早预测需求以免出现太多的紧急订单 辽化公司化工物资采购流程管理研究 描述需求是在提出需求的基础上 对需要采购的商品或服务有一个准确的描 述 准确地描述所需商品或服务是采购部门和使用者 或是跨职能采购团体的共 同责任 如果通过某种调整 公司可能获得更多的满足 采购部门就应该对现存 的规格提出质疑 未来的市场情况对物资采购是非常重要的 因而采购部门和提 出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流是重要的 又由于在具体的规 格交给供应商之前 采购部门是对它进行把关的最后一个部门 因而采购部门需 要对它进行最后一次检查 任何关于采购事项的描述的准确性方面的问题都应该 请采购者或采购团队进行咨询 采购的成功始于采购需求的确定 应制订适当的 办法来保证明确对供应品的需求 更重要的是让供应商完全地理解 选择和评价供应商是采购职能中最重要的一环 它涉及了高质量物料和服务 的确定和评价 选择和评价供应商的过程还可细分为物色供货厂商 精选供货厂 商和确定供货厂商3 个阶段 物色供货厂商的目的在于通过广泛调查和收集信 息 尽可能多地征求意见 最后编制出可能的供货厂商的相关情况表 然后在此 基础上 进行供货厂商的选择决策 精选供货厂商 有时还编制出供货厂商精选 说明书 最后是对供货厂商进行确定 可能的供货厂商决定后 要对价格和其它采购条件进行确定 确定价格可以 采用报价采购 招标确定 谈判确定三种方式 报价采购即采购方根据需采购物 品向供应商发出询价或征购函 请其正式报价的一种采购方法 招标方式是企业 确定价格的重要方式 其优点在于公平合理 大批量采购一般采用招标方式 谈 判是确定价格的常用方式 也是最复杂 成本高的方式 谈判方式适合各种类型 的采购 确定价格的同时还要确定采购物资交货期 包装 运输 违约责任等其 它条件 确定完采购物资的价格 交货期 包装 运输 违约责任等条件后 就要根 据确定的条件与供应商签定物资采购订单 采购订单发给供应商之后 采购部门应对订单进行跟踪和催货 跟踪是对订 单所作的例行跟踪 以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺 跟踪需要经常 询问供应商的进度 对于关键的 大额的 提前期较早的采购事项要到供货厂家 处走访 催货是对供应商施加压力 以便按期履行最初所做出的发运承诺 提前 发运货物或是加快已经延误的订单涉及的货物发运 物料的接收包括与供应商协调送货事务 与存储部协调送货事务 通知供应 商送货 库房接收及物料入库 处理接收问题等 物料的检验工作包括确认供应 商 确认送到日期与验收日期 确定物料的名称与品质 清点数量 通知验收结 辽化公司化工物资采购流程管理研究 果 处理短损 退还不合格物品 处理包装材料 标识等 验收合格后的物资经过查询物料入库信息 准备付款申请单据 付款审批 资金平衡之后向供应商付款 采购总结评估可以总结评价整个物资采购过程 用于监控采购业务或部门的 正常发展 或者用于诊断短期问题 它包括物资采购的利润贡献 供应商绩效 供应物资质量 供应商管理 以及采购部门服务考核标准 内部顾客满意度 精确的记录 对环境变化的迅速响应 管理费用的减少等 2 1 2 采购管理发展阶段 阶段一严防死守 企业领导者往往对采购有一种既爱又怕的感觉 知道采 购重要但决不轻易放手 对采购监控远大于利用 谈不上发挥采购的作用 把采 购定义为 出订单 作合同的 更多的是做订单合同管理 跟踪货物到达 进 出口 采购实际是个行政工作 有的领导亲临谈判 无论金额大小 一律领导签 字 采购员只能出系统或公司过去采购过的价格 价格上涨则不予批准 一般 由财务部派出物价审核人员 常驻采购部负责订单的审核 阶段二追求低价 越来越多的企业认识到采购应该谈判 应狠狠刹价 采 购管理进入了商务管理阶段 关注采购价格 关注采购员的谈判能力 变成所有 采购管理者的重点 每年给采购部门下达节省指标 逐年增加 完成是应该的 完不成是没有尽职 采购部门面临空前的压力 采购往往以价格最低成为筛选供 应商的目标 竞标 谈判都把价格放在第一位 经常出现带来的长期损失大于短 期收益的现象 阶段三总成本观 人们开始认识到 出厂价格低会给人一个错觉 以为占 了便宜 但劣次价廉的产品投入使用到产出所隐含的总成本却远远超过出厂价 格 总成本才是真正的最低拥有成本 t c o t o t a lc o s to w n e r s h i p 考虑t c o 的购买才算是较为聪明的购买 提供优质的售后技术服务 保修服务 咨询 并 有较高投入产出率 阶段四战略视角 通过供应商尽量提高附加值 它包括建立一个能以最低 成本生产主要材料朋艮务的供应商群 利用主要供应商来帮助区分市场上的产品 把供应商作为一个延伸网络或企业的一部分 将供应商划分为一般供应商和战略 供应商 对于一般供应商可以用标准的程序打交道 所花的精力也相对少一点 对于战略型供应商需要细分级别 区别管理 对购买什么进行分析 搞清谁依赖 谁 以及何时 怎样达到互相信赖 采购人员可以和供应商一起为所购物料制定 出成本表单 根据这些表单制定出目标价格 采购管理摒弃传统的拼命压价采购 辽化公司化工物资采购流程管理研究 方式 不再千方百计地逼迫供应商让步 或寻找各个供应商采取分而治之的方式 转而采用一种新的方式 采购方常常自问 我如何利用供应商的技能来增强自已 在最终市场的竞争力 采购不再是单纯购买物料 而是能够创造价值并推动企业 经营战略的实施 1 2 2 先进企业采购流程管理特点 2 2 1 国外先进企业采购流程管理特点 跨国公司的先进采购流程管理方法给企业带来了巨大的收益 也给我们带来 了许多成功的经验和启示 它们将采购活动由以库存驱动方式转向以订单驱动方式 制造订单是在客 户需求订单的驱动下产生的 又驱动了采购订单 它们改变了采购部门并不关心 企业的生产过程 不了解生产的进度和产品需求变化 在确定需求 描述需求方 面就做了大量的工作 1 由于某些产品 供应商数量众多且热衷于竞争 而另一些产品供应商的选择 范围是很有限的 有些产品在总成本或最终产品的竞争力方面会对企业产生重大 影响 而另一些产品的影响则相对较小 因而国外先进企业对供应商的管理方式 是根据采购物料项目的具体情况来制定的 对于通用型物资 采用完全竞争型的 供应商管理 对于关键型物料则是与供应商建立战略联盟关系 而两种供应商管 理方式都有成功的范例 通用汽车公司通过培育供应商之间的有力竞争并保持正 常交易关系方式来节约成本 洛佩兹博士通过合同的重新协商和部分开放竞争一 一有时要经过经过五个以上回合的投标 来逼迫供应商降低价格 尽管批评者 提出这种战略从长期讲是具有负效应的 洛佩兹还是因其实绝强硬的完全竞争供 应商管理为通用汽车公司节约了大约3 0 4 0 亿美元而获得了赞誉 1 同样在汽车 行业中 日本的汽车制造商最为成功的运用了伙伴模式蜘 他们拥有科学完善的 伙伴供应商网络体系 并同他们保持着长期稳定的合作关系 每一个同本汽车制 造商都会有几个甚至几十个最为密切的零部件供应商 也被称为下属供应商或联 营供应商 这些供应商是制造商名副其实的伙伴企业 汽车制造商一般在这些企 业中都持有股权 股份比例一般大于2 0 而且会选派本企业的人员去这些企业 中的相关部门担任全职或兼职工作 以便全面及时地掌握供应伙伴企业的发展方 向及业务动态 另外 在日本汽车制造商的企业中一般都设有辅助部门 这些部 门负责协调与供应商的长期合作 包括制定战略合作计划 进行资本运营 甚至 包括财务 人员调动等具体业务工作的安排 在这种供应商管理体系中 由于供 辽化公司化工物资采购流程管理研究 需双方之间存在着千丝万缕的利益关系 从而使得供应商能够全身心投入到为制 造商提供优质的零部件的工作中去 此外 在日本还有一种独立供应商存在 这 些独立供应商如汽车电器配件供应商和汽车空调供应商 通常是制造商发起设立 的供应商协会的成员 主要制造商提供定制化输入品 由于部件具有高度定制化 的特点 汽车工业的制造商必须同独立供应商保持一种良好的合作关系 有的汽 车制造商会在独立供应商企业中持有股权 但股权份额一般不会超过1 0 有时 也会派员进驻 二级供应商是与制造商关系最不紧密的一种供应商类型 它们主 要制造更为标准化和商品化的零部件 比如轮胎 车门锁 蓄电池 火花塞和传 动带等 这些零部件不需要根据型号而特别定制 也就是说这些供应商所提供的 配件不具备排它性和垄断性 因此 汽车制造商对这类供应商的重视程度也就远 不如联营供应商和独立供应商 西门子公司与其供应商也建立了战略联盟关系 西门子公司的战略供应商管理为其公司的业务发展作出了较大的贡献 西门子公 司的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩成本的作用 如果设计原型中 一个元部件的价格是1 1 个欧元 但目标价格只有6 个欧元 那么设计就要做相 应的修改 采用更少的元部件或用更加集成的元部件 有时候 高级采购工程部 门的任务就是 用目标价格倒推成本 t a r g e tp r i c e b a s e dc o s t i n g 我们对 供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本 西门子公司的采购管理人 士如是说 除了给供应商持续的成本压缩压力以外 西门子公司还充分利用订单 份额来做诱饵 让现有的2 3 个供应商充分竞争 只有价格晟低的供应商 才会 得到西门子公司更多的订单 西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进 场 打破原有供应商竞争格局 新供应商更好的服务和更低的价格会迫使供应商 降低价格提高服务 西门子移动公司就可以坐收 渔翁 之利 每年年底 西门 子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格 物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本 t c o 进行评分 成本更高的供应商可能就会 失去大笔订单 在竞争面前 供应商自然会对自己的产品质量 产品价格 物流 服务等各方面严格审视 以期达到西门子公司的高标准 严要求 美国本田制 造公司也成功的发展了供应商关系 他们设定目标成本 并为供应商达标提供 帮助 以降低成本 与供应商共同对付质量问题 利用质量循环 以无缺陷为目 标改善质量 本田没有质量检查程序 在新车开发过程中 本田研发部门与供 应商合作开发失端技术 i b m 台湾公司根据产品或服务的特性 区分与供应商的 关系发展 将原单一采购流程分成几个子流程 综合性采购订单流程 b l a n k e t p u r c h a s e o r d e rp r o c e s s 一般性内需采购流程 g e n e r a lp r o c u r e m e n t 辽化公司化工物资采购流程管理研究 p r o c e s s 客户方案采购流程 c u s t o m e rs o l u t i o n sp r o c u r e m e n t 先期参与 采购流程 e a r l yi n v o l v e m e n tp r o c e s s 未经授权采购的管制流程 b y p a s s p r o c e s s 在确定物资价格方面 国外先进企业确定价 格上不是单一纯粹的压价 而是以 利润第一 为采购目标 成本控制也由单一成本 压迫降价 转为联合成本管理 它们对通用型物资大都实行 招标 比价等方式竞价 对于关键型物料则采用 谈判 价值分析等方式降低成本 在美国招标采 购中 有成本分析师 c o s ta n a l y s t 专门估算 底价 并建立起底价的权威 在台湾 交通部 电信总局采购数位交换机 曾委由国际著名顾问 公司a d l 协助审核技术 调查国际市价及建图2 2p r a m 谈判模型 议采购底价 并聘请会计师办理成本分析 f i g u r e2 2p r a mn e g o t i a t i o nm o d e l 再依法议标实际采购价格 以防止围标 抢标 流标等情况发生 1 美国采购业 内人士认为为了有效的谈判 必须保持一种双赢态度 他们严厉批评谈判过程中 的短期意识 更加关注长期而非短期利益 谈判流程用p r a m 谈判模型来描述 1 它构成了所有长期谈判环境下的主要步骤 如右图2 2 计划是谈判的首要步骤 也是重要步骤 而现代采购谈判者更重视与供应商建立积极的关系 例如日本的 谈判者在没有对对方产生好感之前 一般很少与其做生意 他们依靠这种关系来 铺平谈成合同的道路 并确保正确地得以实施 有些情况下 在做交易之前 他 们甚至需要花费几年的时间来建立关系 如果有充分的计划和良好的关系 就很 容易谈成一项合同 这一阶段的目标是双方都抱着解决问题的态度 这样才能化 解彼此的矛盾 有望实现成功 最后一个步骤保持的目标是在以后的谈判过程中 仍然要保持一致 同时为下一轮的谈判铺路 p r a m 模型是一个闭环 意味着流 程永远是延续 持续改进意味着采购者和销售者每经过一次p r a m 模型 谈判过 程应该比上一次更好 通过持续的改善 经过多次成功的谈判后 采购者和销售 者将最终建立一种近乎完美的商业关系 利用价值分析也是国外先进企业降低采 购成本的重要方法之一 它将所购货物所体现的功能与其成本相比较 力争找到 成本更低的替代品 价值分析最初是由通用电气采购部门的劳伦斯 d 迈尔斯 l a w r e n c edm i l e s 创造的 这种技术在美国工业界被广泛接受 并且已被 日本引进 成为日本成本 效率生产系统的基础 在日本甚至为那些最有效地 辽化公司化工物资采购流程管理研究 利用价值分析方法的公司颁发m i l e s 奖 世界上最大的游艇生产商s e ar a y 组 织了一个价值分析小组分析其3 3 英尺的3 3 0 型 阳光舞者 游艇的电子系统 分析的目的是增加价值 功能以及降低成本 这个小组包括采购 工程 生产 销售及客户服务部门以及主要供应商人员 在经过六个月零九天的努力之后 小 组取得了三年节约1 3 0 0 万美元成本的成果 价值分析的另一收获是令人关注的 价值工程方法 它通过供应商的早期介入 改进工序 提高劳动效率以及对顾客 行为更有效的研究来改进产品 对于关键原材料国外先进企业对定单要进行例行追踪制度 如出现质量进 度或发运方面的问题 采购方尽早了解 以便采取相应的行动 制造资产的2 5 与质量问题紧密相关 这是惠普 h e w l e t t p a c k a r e l 公司 一项有关质量的详细调查中的结果 因而惠普公司的管理层认识到要想保持市 场领导地位 就必须不断提高质量 他们对关键供应商加工及设备的保养 标准 化作业的实行及其他必要的项目实施检查 防止制造中发生不良产品 向关键供 应商派驻厂检验员 抽查在制品的品质以及检查供应商是否按照规范施工 大大 节省了入厂物资的检验成本 2 2 2 国内先进企业采购流程管理特点 国内也有许多企业改变以往单一的采购流程管理模式 根据所采购物料的特 点 细分市场 细分供应商 从而成功地进行采购管理 给企业带来巨大效益的 范例 长城计算机股份有限公司在采购管理中 在细分供应市场的前提下细分了供 应商 他们将供应商分为一般供应商和战略供应商 对于一般供应商可以用标 准的程序打交道 所花的精力也相对少一点 对于战略性供应商需要细分级别 区别管理 搞清楚谁信赖谁 以及何时 怎样达到互相信赖 长城计算机股份有 限公司采购中心的副总经理对此体会颇深 她认为像包装类供应商 部分元器件 类供应商就属于一般供应商 属于竞争性的供应商市场 此类市场中供应商数量 多而且供应商已经基本没有超额利润 采购方可以充分利用主动的选择权 分析 和预测供应市场 建立竞争性机制限制垄断行为 同时要使新的竞争者有机会进 入自己的供应商名单 创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍 长城计算机 深圳股份有限公司副总经理说 我们管理一般供应商 坚持制度化管理 建立 诸如 不准暗箱操作 和 近亲回避 等制度 杜绝关联交易 而管理战略供应 商时 则通常是由公司高层直接参与 如微软 英特尔等公司这样的全球供应商 关系好交货就及时 同时价格还可适当倾斜 这对提高厂家的竞争力是很重要的 辽化公司化工物资采购流程管理研究 在这里关系也是生产力 作为中国最大的家电制造业集团 海尔公司近年面临国内国际同行业的激烈 竞争 以前 海尔公司在计划工作推动模式下建立并运行了国内统一的采购 制 造和营销系统 但近年来 该系统的竞争和利润已接近尽头 公司不得不寻求新 的 更有利的经营途径 于是他们摒弃传统的拼命压价采购方式 不再千方百计 地逼迫供应商让步 或寻找多个供应商并采取分而治之的方式 转而采用一种新 的方式 常常自问 如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力 公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构 成立了物流推进本 部 统一采购 统一原材料配送 统一成品配送 内部资源整合 外部资源优化 采购 生产支持和物资配送战略一体化的方式 公司将原来与供应商的买卖关系 转为战略合作伙伴关系 将采购管理向资源管理推进 财富 5 0 0 强中有近5 0 家成为海尔集团的供应商 这些战略性的供应商在设计阶段就参与到采购公司中 去 它们的生产程序和质量系统已经经过预先的资格论证 购买者在需要的时候 就可以收到1 0 0 的无缺陷的材料 海尔公司与供应商实现了公平 互动 双赢 的联盟合作 实现了j i t 采购 提高了原材料的配送效率 革了传统仓库管理的 命 通过改进 海尔公司采购成本大大下降 采购品质量提高 海尔公司一年需 要采购1 5 0 亿元 1 5 0 0 0 个品种的生产和运作投入 它们来自2 0 0 0 多家供应商 通过供应商的整合 供应商数量减少到9 0 0 多家 集团采购人员减少i 3 成本 每年降低5 左右 与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技 术含量 使公司新产品开发和商品化周期大大缩短 库存和运转成本也大为降低 以前海尔公司平均库存时间长达3 0 天 仅青岛本部企业的外租仓库就达2 0 余万 平方米 仓库革命 之后 平均库存周转时间减少了3 5 集团仓库占地面积 仅为2 6 万平方米 先进的采购管理为公司带来了巨大的收益 2 3 对辽化化工物资采购流程管理的要求 2 3 1 辽化公司化工物资采购特点 1 物资生产所必需 原材料的采购为企业提供不问断的物料流和物资流 原材料的缺货会使企业的经营中断 由于必须支出的固定成本带来的运营成本的 增加以及无法兑现向顾客做出的交货承诺 所造成的损失极大 2 专业性强 由于辽阳石化公司是中国北方最大的化纤基地 属国家特 大型企业 生产装置生产能力大 是一般投资较小的中小型企业无法比拟的 它 生产所需主要化工原材料大多是专用性的 辽化公司化工物资采购流程管理研究 3 质量要求严 材料采购的质量如何严重影响到产品成本的质量 纠正 低质量物料投入产出的内部成本的数目可能是巨大的 一家进入 财富1 0 0 f o r t u n e1 0 0 的公司曾经总结过 大约7 0 的公司质量问题都来自所采购的 材料 上述事实再加上i s o n 的1 0 倍法则