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什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定,提高管理人员的凝聚力,获取更高价值的一条途径。价值管理意味着通过资本和其他资源的有效结合,来实现现金在商业活动中的流转。价值管理不是一个一年只执行一次的事情,面是一个不断进行投资和制定出包含价值创造在内的决策的连续过程。现金流是由明智的投资和商业经营活动产生的。每一次投资或决策执行都有机会创造价值,决策的优劣对价值的创造起着重要的作用。在制定决策时往往需要考虑三个因素:决策目标、选择方案和信息。把基于价值的管理引人到影响决策制定的每一个有关因素之中,能够帮助公司提高决策质量,创造更多的价值价值管理是以4个主要的管理过程,通过密切合作而制定出的良好决策为基础,来集中创造价值的一种价值理念。价值管理把管理人员的目标集中起来,提高对不同管理人员做出的决策方案的洞察力,找出范围更大的替代方案,提高用于决策制定的信息质量。管理者在决策制定过程中面临着冲突,其中包括不同的决策目标和时间安排、因素的不确定性、资源的限制以及多种优先顺序的选择。这种冲突可能降低决策人员之间的凝聚力。价值管理意味着对现有的经营活动与新上项目施加一样的管理要求。无论是在公司的核心机构还是策划执行部门,价值管理都可以作为决策执行的一个工具。实行价值管理的公司在规划、预算、薪酬措施和管理报告等4个主要管理过程的决策制定中都是以价值为导向的。总的说来,当以价值为中心时,这些主要的管理过程都会加强价值创造的理念。图5-1说明了这几个主要的管理过程是怎样对基于价值的管理理念的几个阶段进行加强的。基于价值的决策制定制定决策的三个要素是:决策目标、选择方案和信息。其中每个要素对以价值为中心的管理都会有所贡献。决策目标理论上,任何决策的目标都是为了创造价值,但是在现实中,事情往往要复杂得多。一个组织经常会出现相互冲突的目标,需要管理者从中做出抉择。一个简单的例子就可以说明这种目标冲突。我们来看一下是否决定购买一台能够降低成本的新机器的决策过程。我们假定这台新机器不仅能降低成本,而且由于其自动化程度更高,所以需要较少的人员来操作,那么,由此看来这项投资是可行的。然而,公司却面临着降低成本和降低雇员士气之间的冲突。因为虽然购买这台新机器能降低成本,但它也会产生雇员的解雇问题。这只是一个简单的例子。经营活动越复杂,不同组织部门之间的目标冲突就越多。经营活动中一经个最普遍的冲突就是销售部门和生产部门之间的冲突。销售部门向顾客承诺何时交货,而生产部门必须对其他的因素进行考虑以后才能决定是否能实现承诺。例如,他们必须考虑存货水平、开工时间和停工时间。随着公司的部门构成逐渐趋向于复杂化,冲突目标的数量也会越来越多。管理人员必须在各个目标之间做出权衡抉择。因为如果不选择一个主要目标作为引导,那么就很难做出决定。价值管理为管理人员提供了一个良好的衡量准则,帮助他们权衡需要考虑的不同事项,做出抉择,制定出实现整个组织价值最大化的决策。选择方案通常,决策制定过程中的方案选择范围非常狭窄,仅仅局限于商业活动中现存的一些方法。价值管理能够为扩大决策方案选择范围引进新的准则。例如,我们以某个公司租赁运货卡车这类设备资本的事情为例。公司现在正面临是否通过租赁设备来扩大经营的决策选择。目前,公司25%的设备都是租赁的,而其他与之相竞争的公司却只租货了5%的设备,为什么会有如此大的差别呢?几年前,公司刚刚经历了一个财务困难时期,这种租赁偏好就是在公司很难获得银行贷款的财务困难时期遗留下来的。公司现在的财务实力已经非常强大,而且租赁设备比购买设备的成本要大,但公司还在继续进行租赁活动。利用以价值为中心的管理方法,由于扩大了选择方案的考虑范围(其中包括用贷款购买新卡车)而提高了决策的质量。信息准确充分的信息是制定出优良决策的第三个要素,提高信息的质量有助于优化决策制定。许多决策往往是在信息不完善、不完全或者信息缺乏的情况下做出的。前面的例子中,管理人员通过确定所需的设备,并与其他有竞争力的对手所用设备进行比较,就可以提高信息的质量。管理人员还可以通过检验新设备的收益率,并把它与目前正在使用设备的收益率进行比较来提高信息的质量。对于一个从事运输行业的公司来说,我们发现目前所用设备的收益率总是低于新设备预期的收益率。再进一步探索,我们发现公司对新设备的收益率持有非常乐观的假设。这条信息帮助公司对该项新的资本需求的合理性进行重新检验,确保资本需求是基于合理的行业假设的前提之上的。我们举一个某公司考虑建立新工厂的例子。该公司在选择建立工厂的地点时是应该只考虑给雇员提供一个良好的工作环境,还是只考虑建立工厂的经济成本,还是应该把两个目标结合起来加以综合考虑,把工厂建在建造成本低、雇员又满意的地方呢?虽然有的地方可能会由于高工资、高税收和其他经营中的高额花费而导致经营成本上升,但其他的地方却有可能出现由工作量不能按时完成和雇员的士气低落而带来的成本上升,这将会与第一个地点选择所带来的预期收益相互抵消。对于该公司来说,掌握更多的与这些问题有关的信息会对决策方案的选择有更好的了解。对于以价值为中心的管理来说,在决策制定过程中提高决策信息的质量是一个关键。有一个公司,我们称之为Healtheo公司,许多年来一直经营得非常成功,但最近却面临着巨大的财务压力。表5一1表明了该公司从1992年到1995年间的股本收益率(ROE)。Healtheo公司的股本收益率许多年来一直是很高的。该公司正在采用地域扩张战略,以便在该行业建立其他地方性的分公司,然后在维持既有的经营收入水平的情况下,消除日常开支来降低成本。公司让不同的组织实体来经营不同地方的分公司。1995年,公司对库存和物品供应实行集中管理来降低成本,但是却没有能够建立起充分的信息体系来帮助实现集中管理和分散经营的联合。信息体系的不完善导致决策信息的不足,这又反过来导致制定出许多不良决策,使财务上出现严重滑坡。财务滑坡的现象从表5-1的股本收益率可以看出。准确充分的信息是制定决策的关键。对信息掌握更加充分的公司能够利用这些信息开阔视野,使其处于比竞争对手更有利的竞争地位。决策制定过程管理部门每天都面临着决策目标的相互冲突,需要进行权衡,选出最好的决策方案。把价值作为决策的目标能够帮助管理部门对多种观点进行权衡,找出所需的决策方案。把价值创造作为决策制定的目标还可以使管理人员明确目的,减少不确定性,鼓励管理人员对决策中的分歧进行考虑,得出一致结论。许多大公司在决策制定过程中陷人了困境,苹果计算机公司就是其中之一。苹果公司由于缺乏基于价值的决策制定手段而使公司利益受损,导致竞争地位减弱。其市场份额在1994年达到10%的峰值,没有达到足以维持其品牌的数量标准。10年来,Macintosh操作系统在技术上和易操作性能上拥有比MS-DOS/Windows操作系统更坚实、更明显的优势。在这段时间,苹果公司却拒绝发放Macintosh操作系统的特许权。此决定是一个关键性的战略失误,导致公司的产品销售量严重受损,更重要的是以其装备为操作平台的用户大大减少。因为在个人电脑中,Macintosh作平台的安装从来没有超过10%,所以用MS-DOS和后来的Windows作为软件应用平台肯定是用户的另一选择。苹果公司因没有发放它的操作系统特许权所带来的后果是严重的。从1991年到1996年,苹果公司的股票价格从每股73美元下降到16美美元。在1991年到1996年的5年时间里,苹果公司由于管理不善导致股东损失达68亿美元。甚至这数字也遮盖了公司的真正损失,因为在同一时期,标准普尔500股票的价值平均增长了169%。如果把这些机会成本考虑进去,苹果公司的股东每投资100美元就会损失126美元!图5-2说明了1991年12月对苹果公司100美元的投资其价值的下降情况。在20世纪80年代末和90年代初,苹果公司的目标缺乏明确性。导致苹果公司在90年代初价值受损的低劣决策就是由信息不完善、决策建议不合实际以及进行决策权衡时困难增加所造成的。如果制定决策时没有清晰明了的信息作为基础,又怎么会做出正确的决策选择呢?曾被认为是美国创造能力和改革创新典范的苹果公司怎么会发生这种情况呢?虽然苹果公司从表面上来看具有创新性,但是低劣的决策使管理部门处于瘫痪状态。苹果公司中所有的管理人员,只要做出的决策对其有潜在的影响,都对决策的制定有投票权,所以除非所有的有关人员都同意以后,才能做出决定,结果导致决策制定过程的瘫痪。产品开发部对营销部的决定有投票权,能够任意调整产品的引进计划,而生产部只有在营销部同意生产计划的情况下才能进行生产。这种多重的专制现象是如此难以处理,以至于整个公司的重要事情都由约翰斯斯科理理(JohnSculley)以及下一届的首席执行官(CEO)迈克尔斯宾德勒(MichaelSpindler)一个人来决定。我们可以想象一下,一个拥有100亿美元资产的公司,却是由首席执行官决定各个部门的的预算开支和产品的生产,结果会怎么样呢?无论斯宾德勒是多么优秀的一个决策制定者,单凭他一个人也决不能够掌握制定公司所有重要决策所需的信息。苹果公司另外一个决策低劣的例子就是关于公司新项目的基准回收率问题。在很长一段时间里,新项目必须达到30%的投资回报率才能引进。这就意味着不能达到30%基准回收率的项目一一实际上很少有项目能够达到一一不能引进。苹果公司不缺少现金,到80年代后期,其净资产报酬率超过了2%。但是,公司不是对低于30%回报率界限的项目进行投资,而是积累资金,存在银行里。到到1991年,苹果公司拥有超过10亿美元的现金,却只得到3%的微不足道的税后利润。苹果公司的不同部门都证明自己的决定具有合理性,没有一个主要目标作为评价备选方案的标准。在决策中存在着发生冲突的多个优先关注目标。例如,方便使用、用户的经验、消费市场的销售情况、行业市场的情况、产品市场的情况,以及其他许多有关引进新产品的计划划(这些计划很少被真正的引进)等都给管理人员发出相互冲突的信号。当这些发生冲突的信号与缺乏健全的决策制定过程结合在一起时,在这种建议比真实信息更有价值的情况下,就会导致目标混乱和组织系统的瘫痪。苹果公司是由于决策失误而导致经营失败的一个非常明显的例子之一,但它决不是独一无二的。在许多公司中,决策过程往往太长而导致决策流产、决策延迟、失去机会。许多书中都提到了一些高效的组织面对行动迟缓的竞争对手而占据竞争优势的例子。苹果公司如果采用基于价值的决策制定和管理方式,那么就有可能避免做出低劣的决策。相反地,该公司既没有形成严格的管理决策制定标准,又没有严格执行的管理程序。苹果公司在决策制定过程中碰到了在冲突目标中进行选择的难题。决策者不能了解做出的决策和决策执行结果对价值造成的影响两者之间的关系。由于决策者缺乏把决策和它对价值的影响联系在一起的眼光,导致其做出了许多低劣的决策。这样的例子包括苹果公司1989年为应对存储器成本的增加而提高价格、系列产品的生产激增、注重毛利率而不是毛利额。如果决策制定者能够了解他们的决策对价值创造产生的影响的话,许多低劣的决策都是可以避免的。为什么在这种情况下苹果公司的股票价格仍然很高呢?机构投资者已经意说到了这些问题。尽管每个拙劣决策宣布以后都会经历股票价格的下跌,但在现实仍屈从于乐观主义者的时候,苹果公司的股票价格将继续面临下落的压力。管理过程应该加强价值创造决策价值管理不仅仅是基于价值的决策制定。决策的制定必须由能够鼓励价值创造的环境作为支持后盾,决策制定的环境大体上涉及到4个主要管理过程：规划预算薪酬机制报告现在我们对4个主要的管理过程逐一加以考虑,探索一下价值管理怎样才能充斥于每一项行动,怎样充斥于每个过程。规划制定制定战略规划需要掌握目前关于商业运营的状况、战略特点以及对未来的设想等有关信息,增加对公司内部和外部信息知识的了解,并且把这些信息转化成包括经济、市场以及财务策划等在内的规划。规划制定是集中于战略的制定,确保公司的资源能够恰当地用于有竞争优势的领域域的一个过程。价值衡量能够把财务计划转化为该项计划(在给定假设条件下）能创造多少价值的信息。价值衡量除了用于规划制定过程中之外,还能用在其他的管理过程中,给决策人员提供稳定可靠的信号。图5-3说明了战略规划和其他管理过程之间的关系。价值衡量能够帮助管理人员开阔视野,使他们不仅仅局限于销售量或销售额增长百分之几,而是能够更好的在提高运作效率和销售增长之间进行权衡。金融业为我们提供了一个这样的例子。传统上,银行业的规划部门对行业的收益有较高的预期。整个规划的目标仅仅是通过向现有团体客户多发放一些贷款或为现有的借贷款项寻找新的客户来多获得利润。多年以来,传统的运作方案运行良好,银行的经营状况也不错。然而,在20世纪80年代,金融服务业的结构开始发生变化,企业可以向一些其他形式的金融组织进行存贷,客户在公共市场上的流动性更强,于是,对传统的借贷方式的需求开始减少。结果是放贷收益减少,银行对客户的借贷利率差额从300的基点下降到不足100。信贷业务在盈利方面的压力非常大,因为信贷业务曾经是银行赚取利润的传统堡垒。那些靠增加贷款发放业务等传统方法作为应对战略的银行注意到,它们的利润和为股东所带来的价值比同行业的其他公司要低。金融业的竞争前景正在发生变化,聪明的竞争者已经开始意识到必须要有效地利用资本,也知道怎样更加明智地来对此加以利用。许多继续把借贷业务看成它们收入惟一增长来源的银行,被那些了解金融业结构的变化,并且对变化做出快速反应的竞争对手所收购。表5-2列出了从1990年到到1995年间金融界进行合并的一些重要例子。把价值标准纳入到规划过程之中,能够帮助其了解发生在本行业的结构变化,了解这些变化对价值产生的影响,了解它们可以利用的竞争方案的范围以及这些方案与以前的方案相比,那些方面更令人满意。价值管理不能替代良好的战略规划,但它能提高规划质量,两者都是战略制定成功所需的不可或缺的成分。预算典型的预算期间是以一年为期限的,并且可能(但并非一定)会与长期规划直接联系在一起。预算过程涉及到对资本投资实现的保证和对近期经营效果的关注。我们对下一年经营费用的估算和资源的分配也是在预算过程中做出的。预算过程是与资源(通常是指资本)在不同产品类别和不同经营部门之间的分配联系在一起的。价值管理通过把不同的机会放在同一衡量水平上进行相互比较而扮演着重要的角色。资源的分配往往不是最理想的,因为投资决策是逐步做出的,并且主要集中在追加的投资方面,而对现有的投资考虑得很少。不同部门的多个经营单位都把自己的事情摆在前边要求追加投资,企业在管理中必须要在这些相互竞争的建议中进行选择。让我们以中介公司为例,考察一下报纸、电视和出版物等不同的经营单位。正如不同单位的利润高低是不同的,不同经营单位的资产密集度也是非常不同的(见图5-4)。在这些不同的部门中每投资一美元,是否会产生等量的价值呢?如果不是这样的话,那么不同部门之间有什么差异?图5-5就说明了在不同部门进行投资,股东获得的边际价值与其他部门相比有何不同。这就暗示我们,如果资本是有限的,管理人员应根据该项投资能给股东来的价值增量的大小选择投资的优先顺序。预算中采用的价值衡量方法和规划中采用的衡量方法基本上是一样的。价值衡量帮助管理部门探索、权衡、平衡各个部门的资本投入、收入和费用,做出抉择。预算中遇到麻烦的领域之一就是当预算成为一个可以辩护或是可以协商的过程的时候。很多情况下,薪酬机制是与预算目标的实现联系在一起的。这种机制对于拙劣的预算来说是一个诀窍,因为预算结果本身就是可以协商的,这样,在预测过程中就可以把预算结果设计得尽可能的容易实现。避免此种情况的一个更好的决策方案就是使薪酬机制与预算脱离开。薪酬机制传统上,薪酬机制是在企业限于财务困境的情况下所采用的,是受充满主观性和自由抉择性的衡量标准来支配的,而这个衡量标准却未必与其他过程有什么联系。现在,优秀的企业正在把价值创造业绩作为它们薪酬战略的一个重要组成部分。相对于主观性的方法,这种战略更强调客观性,其对“席不暇暖式”的管理方式的明智判断正在产生重要的的结果。当自由抉择和非财务的标准恰当地用于提高客观标准时,在采用价值管理的公司中可能会非常有效。把价值引入薪酬机制推动了基于价值的决策制定。在第8章中,我们将对这些问问题加以深入讨论。报告有一句老生常谈的说法是:“只有进行估计和衡量,事情才会成功”。管理报告是对已经做过的事情的衡量,在报告中可以用价值衡量来增进对有关价值管理方面的信息的掌握。价值衡量能提供有关管理部门利用资本的效率如何,以及盈利多少等方面的信息。只有通过价值衡部门才能关注价值管理,提供在资本、收入和费用之间进行权衡协调的有关信息。管理报告通常是与某个期间联系在一起的,但也不一定只限于一个期间。初始投资很少能在投资本期全部收回,所以在规划时应该树立长远观点,把这种想法纳入预算之中是非常有价值的。以长远的观点进行规划也为做出有关初始投资进展情况的报告提供了良机。对现行管理部门的批判之一就是指出他们太缺乏远见。如果仅对一个时期的运行结果进行衡量的话,那么,这是否是真正令人吃惊的短视眼光?许多管理人员的短期思想导致了他们以牺牲长期的商业价值为代价而做出短期的决策。当把价值管理载入报告之中并加以执行时,通过对导致短期行为的各个因素进行权衡,用能够维持其竞争地位的长期因素加以补充,价值管理就能够提供一个长期的决策目标。沟通意见的沟通把决策的全过程联系起来,为管理部门从内外两个方面讨论公司的目标提供了良机。管理部门必须说明它们将怎样对公司实现目标的进展情况进行衡量,经营战略怎样体现出价值的实现现,雇员在价值创造中扮演什么样的角色。图5-6暗示我们,以价值为中心的管理必须贯穿于管理的4个主要过程之中,否则不同的管理过程将会给管理部门提供相互冲突的信号。使价值管理贯穿于4个主要管理过程之中的一个明显的例子是西南航空公司,它占据了美国客运航空市场4%的份额。该公司创建于1971年,自到1991年它还占有不到2%的美国航空客运市场场。从1992年到到1995年,三年之中西南航空公司的市场份额翻了一番,而与其他航空空公司不同的是,它在各个方面都保持着盈利。西南航空公司与其他主要的航空公司相比有一个竞争优势,这是因为它的成本较低。成本优势导致它在价格上颇具竞争优势。然而,成本优势门能解解释西南公司已经获得的某个方面的优势,而不能解释它所有的优势。1980年,另外一个航空公司开始以低成本优勢进入美国市场一一人民快运。人民快运与西南航空公司相比有同样的或者更强的低成本优势。事实上,在1982年,人民快运每人英里的成本就比西南公司低。但是人民快运公司却停业了,成了过度扩张和高额成本的牺牲品。西南公司通过制定较好的决策避免了与人民公司同样的命运。当我们看一下西南航空公司近10年来的经营收益和股东收益时，这些决策的影响效果就显而易见了。西南公司也进行了扩张,但它不像人民快运公司扩张得那样迅速。西南公司采取审慎的、增量扩张式的战略,此战略总是能确保其在扩张之前就能够盈利。图5-7说明了西南公司在最近10年中给股东带来的业绩。1986年12月西南公司每100美元的投资到1996年就增值到了533美元,而所有主要航空公司平均下来100美元的投资才增值到160美元。这为股东创造了一个多么好的业绩啊!但股东并非是惟一的受益者。公司获得了较高的营业毛利、利润增长、给员工提供了更好的就业机会,公司同样从中受益。图5-8表明了西南公司的营业毛利以及与同期主要航空业的平均毛利的比较结果。图5-9表明了1995年西南航空公司与其他几个主要的航空公司收益增长率相比较的结果。把价值作为一种管理工具能够使决策过程趋向合理化,能能够增加企业的目标、战略和取得的成就之间的信息沟通。所有的价值都是从购买产品或享受服务的消费者手中流出的。在西南航空公司,消费者为发动机提供所需的燃料费用,正是这些燃料给股东带来了价值。他们所贡献出的价值在雇员、服务提供者(飞机、机场和员工等)、管理人员以及股东之间进行分配。价值创造还是制定决策的通用标准,它使各经营部门、公司和行业之间具有可比性,为管理部门进行决策提供选择和判断的依据。作为降低费用的一条途径,西南航空公司选择了达拉斯的爱心机场作为起航点,这给达拉斯城市商业区的顾客提供了方便。西南航空公司选择从爱心机场起飞的决策把它的服务范围限制在了德克萨斯州附近的五个州;它选择的另外一个决策方案涉及到不便于顾客与其他长途航运公司之间联系,不便于顾客转机。因为那些航班是从达拉斯一沃思堡国际机场起飞的,而不是从爱心机场起飞的。今天,由于西南航空公