项目管理经验总结.pptx

项目管理实用篇 2011年12月 目录 项目管理常用术语简释项目管理常用工具研发项目管理 项目管理定义 项目管理 指在项目活动中运用专门的知识 技能 工具和方法 使项目能够在有限资源限定条件下 实现或超过设定的需求和期望 项目需求 QTC 常说TQC 资源 PME people money equipment 包括阶段 启动计划实施控制收尾 什么是项目 项目 为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如 开发一款商用豆浆机升级一款电饭煲举办一场婚礼 项目的特征 具有特定而明确的最终目标特定的生命周期 明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书 任务书或文件的形式发布具有特别的时间 成本和性能要求靠项目团队的努力来实现 项目管理三大层面 项目常用名词简识 工作分解结构图 WBS 工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构 它对项目的总范围进行组织分解和定义 未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作 特点 以层级至上而下划分 直到划到不可分割为止 不可分割部分称为工作包 Workpackage 层级一般不要超过5层 超过即外包 WBS图 具体活动及交付内容 网络图 CPM PDM 九阳PLM productdatemanagement 4种依赖关系 关键路径CPM CriticalPathMethod 定义 完成项目各项工作使用的最长时间的路和径 即完成整项目所需的时间 特点 关键路径是所有工作 无能是否重要 按计划执行的一个监控表和跟踪图关键路径是在网络图中时间上最长的路径 即网络中最长表明项目需要的最短工时 制定CPM图步骤 PMBOK工作包两种表达方式 PMBOK ProjectManagementBodyOfKnowledge项目管理知识体系 关键路径计算和分析 EF ES durationLS LF durationFloat LF EF LS ES CPM练习 项目有7个活动A B C D E F和G 活动A B D可以同时开始 A需3周 B需5周 D需11周 C在A和B完成之后才可开始 需要6周完成 E在BCD完成后开始 需要2周完成 F在C完成之后开始 需4周 E完成后G才能开始 需3周 F和G都完成了项目才算完成 画出CPM图 计算项目的总工期是多少 甘特图 项目进度表 RAM 责任矩阵表 WBS工作分解表 每项工作包责任人只能是1人 杜绝三个和尚抬水故事 质量标准QualityStandard 行业标准 国内级别 国际级别 StandardinSameIndustry NationalClass InternationalClass 特殊标准 特需项目 SpecialStandard SpecialRequiredProject 同类产品标准 技术含量 StandardinSameProducts TechnicalQualification 用户指定CustomerSpecified 项目管理常用工具 PDCASMARTFMEA 略 鱼刺图5W2HWhy Why分析法工作四象限法 PDCA 改善提升 SMART原则 明确性 Specific 清楚明白可度量性 测量 衡量 Measurable 可完成性 实现性 Achievable 相关性 Relevant 时限性 Time based 鱼刺图 Why Why分析法结合 Why Why 追根溯源 打破砂锅问到底 5W2H 5W 2HWhen Where Why What WhoHowtodo Howmuch 工作四象限法 时间管理 研发项目管理 项目启动 团队组建 计划控制 项目计划 风险管理 质量管理 项目启动 一般以下达项目任务书的形式正式启动项目项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件 它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动 项目启动 团队组建 计划控制 项目计划 风险管理 质量管理 组建团队 研发模式的演变 跨部门的产品开发团队 PDT 核心成员 外围成员 策划 计划 监控 组织 协调 评价 操作 反馈 检测 跨部门团队的好处 资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习 容易产生的问题 职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上 优秀项目团队特征 人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任 不同组织结构的特点 矩阵式组织的难点 为保持两个系统之间的平衡 需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力 以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 项目经理 LPDT 的职责 领导整个项目小组与管理层进行沟通对项目的成功负责 项目经理素质模型 项目经理的性格特征 培养项目经理所需要的能力 周边部门锻炼 提高产品全流程意识和技能通过在项目经理等岗位进行培训 获取经验参加项目经理知识和技能培训与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨自我批评总结 不断学习总结 改正错误 小组的职能专家对职能部门的交付负责管理外围小组 核心成员的角色及义务 独立完成产品定义 设计 开发和测试等工作关注于特定的功能性任务 Justdoit 在特殊情况下 PDT小组可能没有外围小组 非常小的项目 职能部门在项目中的工作不多 外围小组成员的角色及义务 项目启动 团队组建 计划控制 项目计划 风险管理 质量管理 项目计划 为什么要做计划 研发项目计划常见问题 一 不重视计划 为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确 缺乏依据 目标脱离实际项目计划工作量估计不足 过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集 缺少经验借鉴项目计划没有分层分级 不具可操作性 工作任务分解不全面 受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部 没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同 交接不顺畅 等待多单纯的进度计划 缺少质量 成本 沟通等计划计划决策时间短 未充分考虑清楚便仓促上阵 项目进度管理分为5个步骤 一个完整的计划包括以下要素 任务名称及层次时间进度阶段里程碑资源成本完成标志上层任务的约束下层任务的配合 计划的内容 产品计划的制订是由上往下制订 由下往上修改 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划 计划制定的原则 四级计划体系 项目三图一表略 项目启动 团队组建 计划控制 项目计划 风险管理 质量管理 研发质量管理 质量的定义 产品 服务的固有特性满足客户要求的程度 目前研发质量管理主要问题 重视 交付质量 忽视过程质量 重视 实体交付质量 忽视文档质量依赖后端质量检验 忽视前端质量引导缺少全流程质量意识项目质量责任主体错位 设计中构造质量 质量保证 QA 理论计算 设计规范 FMEA严格的技术评审规范测试过程管理PDCA闭环管理从优选器件库中选择器件基于产品平台的研发模式尽量采用成熟的技术 货架技术 质量控制 常用的质量控制方法理论逻辑推理及计算FMEAPDCA产品测试技术评审 基于产品生命周期的测试业务 研发测试 产品开发过程中面向生产测试的设计 生命周期 发布 验证 开发 计划 概念 TR1 TR6 TR5 TR4A TR4 TR3 TR2 制定生产测试策略 参与生产可测试性需求分解与分配 制定生产测试总体方案 生产测试装备详细设计 开发生产测试装备 参与并评估可测性设计 参与测试装备验证并优化 测试装备转移 复制 测试装备维护 提出生产可测试性需求 生产测试问题跟进 测试理念 最优化测试策略在总体上以最小的花费 最短的测试时间达最大的测试故障覆盖 在总体上最小的花费指在产品生命周期而不只是发生在工厂的制造和测试费用 渐增测试模型 阶段测试 产品开发中的技术评审 TR1 需求TR2 方案设计TR3 样机TR4 转产 概念 计划 开发 发布 验证 生命周期 TR2 TR4 TR3 TR1 TR 技术评审 TR的目的 优化设计 及时发现设计中欠考虑的方面及其原因 发现错误 使产品项目的选择 问题和错误尽早明朗化 避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力 物力和时间才能纠正 跟踪需求 确保在设计中考虑到了所有技术风险 并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求 质量评估 评估设计成熟度 在项目关键点上评估产品包开发的状况 为产品项目的决策提供有力的依据 风险规避 明确设计中存在的风险 根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动 技术评审过程 技术评审结论 Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险 但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动 必须首先解决 TR报告 产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录 TR点裁减原则 裁减分为 增加 删除 合并裁减时机 裁减需要在计划中定义遵循的原则 裁减不能损害质量目标达成裁减要与流程 活动裁减相一致裁减要得到PQA认可TR点原则上不允许裁减 项目启动 团队组建 计划控制 项目计划 风险管理 质量管理 研发项目风险管理 什么是风险 风险 risk 是可能发生的 潜在的问题 issue 是已经或肯定要发生的 风险管理模型 风险识别 访谈 调查头脑风暴 Brainstorming 专题讨论会 WORKSHOP 历史经验数据 风险数据库 常见的风险类别 市场 客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险 风险评估 风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分 高 中 低风险指数 级别 风险概率 风险影响度 制定风险管理计划 风险等级评估 项目启动 团队组建 计划控制 项目计划 风险管理 质量管理 研发项目计划控制 项目计划控制的必要性 项目控制的2个重要责任主体 高层领导的控制 略 产品开发团队的控制 分层实施 分层控制 审核 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 责任制 由下往上逐层审核 项目控制路线图 项目质量报告 项目问题解决跟踪质量控制工作跟踪 评审 测试问题等 质量保证工作跟踪工作的改进建议