自主品牌的品质经营之道[文档资料]

自主品牌的品质经营之道 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 北京汽车股份有限公司总裁 李峰 “ 如果落后学生从一开始就瞄准前三名实施赶超，累死也追不上的。 ” 在汽车企业拥有多年管理经验的李峰用生动的比喻来阐释他对当前自主品牌汽车脱困的看法，后来居上的现代汽车已经给了我们很好的答案，即沉下心来经营产品品质。他认为，中国品牌汽车当务之急是应先拿下 10 万元以下这个细分市场，追逐所谓高新技术的脚步大可先缓一缓。毕竟，造出火箭、导弹、人造卫星的是高 科技，用十分之一的成本做出跟飞机座椅一样舒适安全的汽车座椅，也是值得点 “ 赞 ” 的技术。 在探讨 “ 中国汽车品牌发展之路 ” 这个话题之前，我有几个问题要问：为什么 30 年前全球汽车的强国是日美苏，30 年后的全球新车强国是欧美日韩，中国总不在其中？中国新车市场的销量已超过 2000 万辆，三分之二的利润被外国拿走了， 10 万元以下的车型需要高技术吗？ 10 万元以下的细分市场，中国汽车所占份额是多少？为什么在这个市场，中国自主品牌汽车达不到绝对的比重，大量空间依然被合资企业占据？ 怎样走出中国汽车 工业的这些悖论？假设一批学生同在一个班级学习，如果我们很不幸是成绩排名最后几位的学生，我们的标杆是班级的前三名吗？我先把排在我前面的几名同学作为我超越的目标，还是我一定要瞄准前三名去学？甚至，如果我是一名小学生，我是否一定要看研究生是怎么做的，然后我照着他的套路去学？这是最关键的问题所在。我们的路径是什么？从另一个角度看，我们就不会对 “ 技术创新是现阶段中国汽车最核心的道路之一 ” 这种说法很感兴趣。因为 10 万元左右的车没有什么特别的技术，为什么我们拿不下这个市场？到底是技术还是别的原因？为什么俄罗斯军事力量和科 技水平都很强大，军工产业却没了？这是值得我们反思的。我认为我们需要走另一个路径，中国汽车产业要戒除浮躁，沉下心来做品质之道，这是后来居上的韩国汽车业给我们的启示。我们应当以韩国汽车业为中国学习的榜样，落后生一定不要照着班上前三名去学，否则追死也不见得能赶上，因为他们可能保持上课就能保持前三名，而落后生天天不睡觉，累死了也难考到前三名。 中国汽车要拿下价格在 10 万元以下的汽车市场，高技术先要放掉。现在中国经济下行的压力很大，一季度 GDP 增幅只有 7.4%，汽车限购城市也越来越多，现在已经有 6 个，未来还 会更多。自主品牌汽车占有率持续下降，一季度更低，不到 30%。很多消费者对自主品牌汽车的品质非常不满，虽有广汽传祺的 IVS 值可与合资车企相提并论，但这只是凤毛麟角，不是普遍现象，我们的汽车产品品质做得极其糟糕。 当前自主品牌汽车面临的问题是既要保持销量，又要保证不亏损，现在我们定价定不上去，定上去没人买，根本原因还是品质问题，不赚钱的达 80%以上。我们既要保持低成本又不能降低质量，又要抵御外资品牌的下探，压力非常大。大众将推出 6000 8000 欧元的低价车，直接杀入自主品牌销路的主区间，这是没有多少 科技含量的产品，我们怎么办？进入高技术领域还是稳扎稳打做好我们的本职？ 2000 年前后，现代起亚进入美国时的品质水平还很糟糕。到 2006 年，他已基本做到在品质上与丰田相提并论，品质先实现提升，彼时销量也有所上升，这一点在美国市场表现得非常明显。起亚是比较成功的后来居上者。日本是全球汽车领域第一个实现后来居上的国家，第二个是韩国，他们走的都是品质之路，即零缺陷，从研发、制造到供应商等环节实现零缺陷管理。如何挑战零缺陷？这是扎扎实实涉及到每一个操作工的事情，假如我们都在谈天上的，地上的不谈 ，没有跑道能行吗？我觉得不行。在供应商管理上，为确保其品质，二级三级供应商的部品一定要管，在这方面有很多管理制度，包括 SQ 管理认证制度、对二级供应商的认证制度、 5 星级管理等。品质一定要管到，但没必要管到原材料，原材料在进厂时要管。此外还有对标杆车型的研究、拆解，800 多家公司共同参与，动手拆解竞争对手产品的优缺点，从他们身上找到优点学习。还有采购系统，采用同样的、统一的采购平台，所有的信息，包括品质、价格等信息都能在网上查到。另外还有全检，特别车辆的电气部件，全检能够减少运输过程中和装车之后的故障发生 所 有有问题的地方都应有措施在相应环节控制，确保我们出厂的状态。 对技术而言，产品技术是一方面，生产技术则是另一方面，俄罗斯有很先进的技术，但是汽车没了，为什么？是不是有技术就可以有汽车？当然我不是在反对汽车产业研究技术，是在思考当前自主品牌第一步要研究什么？先生产技术，然后环境、资源、经营者、战略体系的整合？ 技术提升战略包涵很多因素，但最高经营者应当站在品质经营阵前指挥， “ 品生品死 ” ，现在有没有这样做才是核心问题，品质与费用密切相关，在品质管理上应有果断的决策力和执行力，做到品质面前无妥 协。 在人力资源方面，公司内部设立品质大学，培养品质专家，而我们设的都是 MBA，我们设的大学都是 “ 贴天的 ” 没有 “ 落地的 ” ，国外车企的做法值得我们研究和学习。一线安装工人的心态决定安装的品质水平。在战略层面上，关于品质理论和企业的品质之路，整个公司一句话会做十年甚至更长的时间，而不是天天变自己的战略。所以韩国现代有信心提出 10 年 10 万英里的质保。品质由董事长品质部直管，首先强调品质，现代集团所有高管到工厂视察就抓两件事情，问所有的现场人员关于品质、安全这两件事。 一定要用超出客 户预期的产品品质感动客户，这是必须要做的事。北京现代从 2009 年开始抓品质，在那之前已经从现代汽车平移过来一些管理制度，有一定的基础， 2009 年开始着重打品质战役。这场战役打下来，从中国市场来看，北京现代从 2009 2013 年做到了 IQS 值排名前十（含豪华品牌在内），而在过去仅排在 20 余名或者 10 名开外，其 IQS水平持续提高，故障发生的频次也越来越低，北京现代销量翻番增长， 2013 年突破 100 万辆，估计很快会突破 500 万辆，这是后来居上者给我们的一个很好的启示。 在所有汽车集团中，北京汽车最有机会 接近和借鉴现代起亚的经验， 2013 年度中国新车质量调研 IQS 报告中韩系品牌的新车质量最高，我们对此也深有感受。这是北京汽车与其他车企的重要差别之一。现代起亚成为我们的学习标杆，我们要从主观感知质量、静态质量、动态质量、可靠性， SSI、 CSI 等各方面去感动客户。 产品基石加上服务提升最后达到品牌品质的标杆。从这些事实看，我们真的要反思现在很多的说法和做法。标杆学习，谁是标杆？在制造业中，我们生产如此大批量的产品，怎样才能把品质做到令客