企业管理2.1企业组织.doc

江 苏 省 盐 城 技 师 学 院教 案 首 页编 号：YJQD-0507-07 版 本：B/O 流水号：编 制： 审 核： 批 准：授课日期班 级课 题：2.1企业组织教学目的、要求：掌握组织、企业组织的概念，明确企业组织机构设置的原则，了解各种组织结构形式的特点及其适用性。教学重点、难点：组织、企业组织的概念；企业组织机构设置的原则教学方法：讲授法、讨论法教学参考及教具（含电教设备）：授课执行情况及分析：导入新课 讲授新课2.1企业组织一、组织与企业组织的概念二、企业组织机构（一）企业建立组织机构的原则1、2、3、4、5（二）企业组织结构的主要形式1、2、3、4、5、6课堂练习课堂小结布置作业板书或教学设计：导入新课由教材P22案例导入组织设计问：本案例反映了企业组织设计中的哪些问题？企业一定要做大吗？企业经营战略与组织设计之间有什么关系？组织结构是否要随市场的变化、产品的创新而变革？讲授新课2.1企业组织一、组织与企业组织的概念所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。 组织, 可以从静态与动态两个方面来理解: 静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。因此,组织被作为管理的一种基本职能。企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。 企业组织一方面影响管理职能的实施，另一方面又直接影响企业的效率和成本。企业组织是企业活力及其经营效益的决定因素之一。二、企业组织机构企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业组织结构是企业组织的骨骼系统，企业进行生产经营活动必须建立企业组织机构。（一）企业建立组织机构的原则一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则： 1目标一致性原则 这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。组织目标层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。 2统一领导，有效管理幅度的原则 统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。（1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。 （2）切忌多头领导。（3）不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。 组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。因而，管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。3权责对应原则 权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。权大责小、责大权小等。有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。 4专业化分工，相互协调的原则专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。 5、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即事事有人做，而非人人有事做。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。案例：联想的组织结构选择昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。（二）企业组织结构的主要形式1、直线职能制组织结构形式（传统）厂长科室车间主任职能组班组长。2、职能部制组织结构形式如生产制造部设：物质供应科、生产调度室、设备动力科、工具制造科等。3、事业部制组织结构形式集中政策（决策） 分散经营（利润中心和责任中心）4、模拟分权制组织结构形式给予部门模拟性盈亏责任，相应管理权限。5、矩阵制组织结构形式有职能的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的模向领导系统。课堂练习教材P41强化训练课堂小结教材案例分析：企业组织结构要随着社会经济环境、企业发展远景、员工群体素质等多方面