人力资源56863765.doc

第一章1. 人力资源管理的八大职能：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规化和管理、员工关系。2. 人力资源管理和企业绩效的关系图3. 阿瑟的两类人力资源管理配置说明表：人力资源管理实务降低成本提高员工承诺职位职责明确界定职位职责职位职责界定不明确员工关系员工对管理决策的影响很少员工参与决策没有正式的员工建议/申诉系统 正式的员工建议/申诉系统很少的沟通/社会化经常与员工共享业务信息人员配置/管理对员工技能要求低对员工技能要求高管理/控制严格自我管理的团队培训较少的培训较多的培训薪酬有限的福利福利多相对来说比较低的工资较高的工资绩效工资持股计划第二章1.P512.机械式组织和有机式组织的特点比较机械式组织有机式组织高度具体化交叉功能团队固定的部门化结构跨层级工作团队命令链明晰信息自由流动控制跨度窄控制跨度宽决策集权化决策分权化高度正规化正规化程度低3.企业生命周期P76第三章1.人力资源管理部门承担的活动活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与招募面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开发上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率的强化等报酬工资与薪金管理、工作描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及工作评价等福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及员工持股计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍等员工关系与社区关系员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护等人事记录信息系统和记录等2.人力资源管理活动类型及投入产出情况P913.人力资源管理者和人力资源管理部门工作层次的变化P924.人力资源管理者和人力资源管理部门的五种角色P945.IPMA-HR的人力资源管理者素质模型：（5）将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩（10）具有建立信任关系的能力（11）理解、重视并促进员工的多元化（12）提倡正直诚信，遵守职业道德（22）具有达成共识和同盟的能力人力资源管理人员的素质分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。6.新型的人力资源管理部门的组织结构P987.人力资源管理部门的绩效，一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。P101第四章1.职位分析（job analysis）：是指了解组织内部的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息都描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。2.职位分析是人力资源管理的平台P1133.职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则。4. 职位说明说范例。P1375. 胜任素质模型（competency model）：就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它具有以下特征：（1）由46项胜任素质组成；（2）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重；（3）每项胜任素质都有明确的界定；（4）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级。第五章1.通过人力资源规划，必须解决下面几个问题：（1）企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么。（2）企业在相应的时期能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。2.人力资源业务规划的内容P163第六章1.良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：恰当的时间恰当的范围恰当的来源恰当的信息恰当的成本恰当的人选2.招聘的原则：因事择人的原则能级对应的原则德才兼备的原则用人所长的原则坚持“宁缺毋滥”原则3.招聘工作的程序：确定招聘需求制定招聘计划招募甄选录用效果评估4.外部招募的来源：学校竞争者和其他公司失业者老年群体退伍军人自由雇佣者。外部招募的方法：广告招募外出招募借助职业中介机构招募推荐招募5.内、外招募渠道的利弊分析招募渠道优势劣势内部招募1.有利于提高员工的士气和发展期望。2.对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。3.对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。4.风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。5.节约时间和费用。1.容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。2.竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。3.新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。4.容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招募1.为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。2.避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。3.给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。4.选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。1.对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。2.外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。3.对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差。4.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。6.员工甄选程序示意图。P207第七章1.职业生涯规划与管理对企业的意义：1.可以稳定员工队伍，减少人员流失2.进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效3重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。2.职业生涯规划的步骤 P2493.分阶段的职业生涯管理内容：我们可以将一位员工在组织中的历程分为初进组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。第八章1.培训与开发的比较培训开发侧重点当前将来工作经验的运用低高目标着眼于当前工作着眼于未来变化参与强制自愿2.学习型组织的关键特征特征具体描述持续学习员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础知识创造与共享开发创造、获取和共享知识的系统严格的系统化思维鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设学习文化公司的管理人员和公司有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持鼓励灵活性和实践性员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路、尝试新过程，并开发新产品和服务珍视员工的价值系统和环境注重对每一位员工的培训开发和福利3.培训计划的内容，6个W和1个H，即why，培训的目标；what，培训的内容；whom，培训的对象；who，培训者；when，培训的时间；where，培训的地点及培训的设施；how，培训的方式方法以及培训的费用。4.培训与开发的主要方法，一、在职培训（学徒培训、辅导培训、工作实践体验）；二、脱产培训（授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法）。第九章1.绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。2.确定绩效指标，要注意的问题：绩效指标应当有效绩效指标应当具体绩效指标应当明确绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有可变性。3.绩效目标的SMART原则（五个）：目标明确具体原则；目标可衡量原则；目标可达成原则；目标相关原则；目标时间原则。4.绩效考核周期P3115.关键绩效指标的绩效指标体系设计：企业级关键绩效指标体系的确定部门级关键绩效指标的确定个人级关键绩效指标的确定。6.平衡计分卡：以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。7.平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。8.绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。9.考核主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。10.面谈与反馈的内容：面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。第十章1.薪酬（compensation）：企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入，一般企业员工薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。2.薪酬的功能：补偿功能吸引功能激励功能保留功能。3.影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素；企业内部因素；员工个人因素。4.法定福利：由国家相关的法律和法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。主要包括：法定的社会保险住房公积金公休假日法定休假日带薪休假自主福利：企业自愿地向员工提供其他种类的福利，比如团体人寿保险计划，健康医疗保险计划等。第十一章1.员工关系管理，是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。2.管理劳动关系的原则：合法性原则公正性原则符合企业文化的原则高绩效原则3.劳动争议的处理程序：协商调解仲裁诉讼4.离职（turnover）是指企业员工流出企业的过程。5.员