如何跨部门进行沟通.doc

如何跨部门进行沟通老板刚一进办公室的门,销售部总监就急匆匆地敲门进 来,抱怨工作中遇到的问题:“ 我们好不容易谈下来的客户, 现在需要财务部的支持和配合,可是财务部具体负责此事的 小王,总是强调他上司交办的工作还没有完成,等做完手头 的事后再帮助我们销售部,催了几次了都是不紧不慢的,老 板能不能给他们部门总监下个命令,再拖下去,客户那边保 不准会出问题。这种现象不止一次了 ”“ 这当 乙方 的真倒霉! 既得 攘外 ,还得 安内 ,怎么回到公司就不能做回甲方 呢? ”“ 我和这些部门的人吃饭的时候,他们还老说 你们销售 部多好哇,一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累 个半死也没人看见,而且谁都能冲着我们喊 ” 。而财务 部的人则说:“ 好像就他们工作重要, 别人都是闲着没事的。 ” ; 人事行政部也说 “ 就是嘛,每次让我们盖章、找资料、派车, 就好像是在下命令,稍微配合慢了一点,就大喊大叫,让人 心里特不舒服。 ”-这是典型的跨部门沟通出了问题。 部门之间沟通协调的高昂成本,不仅存在于大规模组织 内,同样也困扰着成长中的中小型公司。首先,职能部门未 能将各自的目标有效地整合在组织目标之下(个人、小部门 的目标或利益与团队的目标利益发生冲突时,该如何把 握? 尽管各自制定的目标似乎都无懈可击;其次,组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力,导致各部门之间沟通 的代价日益增加;还有,组织所倡导和形成的文化氛围和价 值取向及员工的互动方式,决定了沟通效率的差别。 沟通的核心是要系统思考。对于一个管理者来说,他必 须熟悉组织沟通的独有特点,成功地利用或建立适合自己的 信息系统,并确保组织内信息流通在各个方向上都能畅通无 阻。在公司里,员工和中层管理花在内部沟通的时间大约占 其工作时间的 40%50%, 而对于高层管理者, 这个比率会 更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢? 首先倡导沟通文化沟通的有效性与企业文化直接相连。没有哪一个管理者 会认为持续改善内部沟通不重要,关键在于实际执行。管理 者不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者。如 果管理人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈,当他在员 工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?要想改 善内部沟通,需要检视一下,公司管理者们都能像 Intel 公 司的安迪 格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐 吗?行动的力量是对裱在会议室的 “ 公司远景、价值观和理 念 ” 的最好说明。其次要学会倾听有一个古老的哲学问题:“ 森林中一棵树倒了下来, 那儿 不会有人听到, 那么能说它发出声响了吗? ” 关于沟通, 我们 也可以问类似的问题:如果你说话时没人听,那么能说你进 行沟通了吗?有人说:“ 沟通就是, 我说的便是我所想的, 怎么想便怎 么说,如果团队同伴不喜欢,也没办法! ” 从目的上讲,沟通 是磋商共同的意思,即队员们必须交换和适应相互的思维模 式,直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说 简单点, 就是让他人懂得自己的本意, 自己明白他人的意思。 我们认为,只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队 中,团队成员越多样化,就越会有差异,也就越需要队员进 行有效的沟通。在团队沟通中, 言谈是最直接、 最重要和最常见的一种途 径,有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体,成 员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条 件;作为个体,要想在团队中获得成功,倾听是基本要求。 在对美国500家最大公司进行的一项调查表明,成绩优秀 的公司中超过50%的公司为他们的员工提供听力培训。有 研究表明:那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更 为成功。在工作中,倾听已被看作是获得初始职位、管理能 力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。提高沟通技能提高沟通技能,包括有效倾听及保持沟通的简洁准确 性。公司内部沟通中,大家往往急于表达,强调自己事情的 重要性,而疏于倾听。通过团队的现场演练、游戏等,可以 观察到, 如果双方或至少一方多一些专注地倾听, 适时复述、 提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效 性(即准确、省时、较少冲突就大大提高了。这一点在组 织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。跨部门沟通必须保持简洁性。 简单的是美好的。 一家系 统集成公司的老总说,他的公司曾经一直为各种冗长会议所 困扰,于是效仿了宝洁公司的做法,明确规定每次内部会议 必须在 50分钟内结束。我们不禁要问,用简单量化的方式 去处理复杂的商业和企业管理问题,奏效吗?如果 50分钟 之内没有谈完,问题没有解决, 怎么办?那位老总反问:“ 你 认为再多 50分钟就有好的解决方案吗? ” 提问者哑然。在企 业的日常经营管理中,及时解决问题比正确解决问题更重 要,在行动中找方法,谁能抗拒简单有效、便于操作措施的 魅力哪!我们有理由相信,不同的管理思想、管理意识、管理风 格造就不同的管理团队。对这一点,业内一位职业经理人颇 有体会,他说:“ 你期待员工如何表现,你就要如何表现;你 倡导双向沟通、倾听对方,平息部门间冲突,减少内部协调成本,你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提 高和不断学习重要,你就和他们一起去听课,把你读过的好 书与他们分享,简单地说,就是去弄,去做,去干。 ” 调整组织机构必要时调整组织机构,有助于改善内部沟通。组织机 构的调整与重组,首先是辅助公司更重要的战略的实施或核 心能力的充实;为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心 业务逐步健全的成长型公司。例如,一家 60多人的网络公司,一开始设计人员隶属于 业务部, 当有另外两个小组开发新业务时 (成立了业务 2部、 3部,他们与设计人员之间有频繁的沟通,一时间, “ 设计 人员 ” 成为三个部门竞相争夺的资源,冲突不断,效率递减。 这时,就要将 “ 设计 ” 职能独立出来,成立与业务部平行的部 门,以利于他们规划和开展工作。对于快速成长阶段的公司,以及并购了其他公司或部门 的公司老总们,能够有预见地改善组织结构,是降低内部沟 通协调成本的事半功倍之举。企业规范化管理, 人才优化组合, 管理观念更新是关键。 对于企业管理来说,管理的主体是人。管理就是如何做人的 工作,所以说,人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导,所有的管理问题归根到底,都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国通用电气公司。该公司 从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放” 政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具 特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员 工，没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间 的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家 庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展 速度远远超过其它公司，成为世界第一。 国内外事业有名的企业无不视沟通为管理的真谛。一个 企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下 情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同 甘共苦，协同作战，充分强调员工间家庭般的和谐与温暖， 共同的目标和价值取向。良好的沟通让员工感觉到企业对自 己的尊重和信任， 从而产生极大的责任感、 认同感和归属感， 促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟 通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。著名未来学家奈斯 比特指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社 会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。” 组织是由许多不同的部门、成员所构成的一个整体，这 一整体有其特定的目的和任务。为了要达成组织的目标，各 部门、成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各 成员之间存在着良好的沟通意识、机制和行为，各部门、成 员间才能彼此了解、互相协作，进而促进团队意识的形成， 增强组织目标的导向性和凝聚力，使整个组织体系合作无 间、同心同德，完成组织的使命及目的。 现代组织机构庞大，且业务繁杂。组织成员尤其是管理 人员不可能只凭借自身力量和信息渠道获得决策所需信息。 管理人员要想适应瞬息万变的市场环境和纷繁复杂的大千 世界，就必须凭借沟通，间接从他人获得信息和宝贵的经验 成果。人是有限的，但沟通使得人能够无论在思想观念上还 是在情感上都变得无限。 管理者最重要的任务就在于培养起员工之间的一种健 康向上的关系。这种科学认识无论是在理论上还是在实践中 都已经得到印证，人们在管理理论的发展过程中先后形成了 三种理论。第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源 于严格的管理，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩 的严密考核。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊 重的，而激励则是对员工的最好奖赏。第三种理论则超过了 前两种理论，认为人是文化人，管理之道在于以情度理，特 别强调企业内部的沟通。美国通用公司就是靠沟通式管理制 胜即第三种理论的成功典范。这也是当今世界最为流行和倡 导的企业管理的新趋势。吴仪女士曾指出：“人际关系也是生 产力。”而良好的人际关系的前提是组织内人际间良好的沟 通。 良好的沟通能减少团队内的冲突与磨擦， 促进员工之间、 员工与管理层之间的和谐和信任，减少工作的重复和脱节， 从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。良好的沟通 还能提高员工的满意度，增加他们工作的质与量。正是出于 这两方面的分析，良好的沟通、良好的人际关系，才能被称 之为“生产力”。 需要注意的是，现代企业的组织结构都是建立在职能分工基 础上的，这对促进管理的专业化、科学化具有重要的意义。 但与此同时，也容易造成专业及部门壁垒，不同职能部门间 “隔行如隔山”，不易相互了解和协作配合，另一方面，不同 部门在制订决策、计划、目标时，往往