6企业项目化管理范式重点.doc

企业项目化管理范式第一章 面向竞争、追求卓越的企业项目化管理1. 企业发展三大环境特点： 市场化、国际化、民主化。2. 三大特征： 客户、竞争、变革。3. 一大管理挑战4. 泰罗：科学管理理论； 法约尔：组织管理理论；现代管理 戴明（全面质量管理） 朱兰等 当代管理： 迈克尔波特（竞争战略理论）， 哈默等。5. 企业管理传统理论对管理变革实践指导的不足a) 标准化管理、全面质量管理等理论外部适用性不足b) 核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足c) 创新和变革管理等理论内部系统性不足6. 项目管理的发展历史： 三个过程项目管理实践阶段传统项目管理阶段现代项目管理阶段7. 项目管理知识对企业管理变革指导的不足a) 项目管理知识具有特定的适用性b) 实践具有明确的独特性c) 在组织层次的研究不足8. 根据企业组织活动的性质分为：a) 运作活动： 连续不断、周而复始、有固定规律遵循的活动b) 项目活动：临时性、一次性、无固定规律项目活动具有如下特征： 环境不确定性、生命周期属性、资源约束属性、目标明确性、多目标冲突属性、风险性和成果不可挽回性。9. 企业项目化企业项目化，是指企业受科技进步、客户需求增加、竞争加剧等环境因素的影响和驱动，采用一次性、临时性的项目形式，通过更加动态和更加具有创新性的努力，取得企业变革性跨越式提升的一种演变过程和结果。10. 企业项目化管理企业项目化管理，即基于企业发展的视角，为有效地适用当今企业项目化越来越强的趋势，以专业的职能管理为基础，以系统化的综合管理为核心，进而以项目为牵引，以规范为目标，打造既能系统整合企业内部资源、动态响应外部变化，又能够落地实操的企业管理范式。11. 如何理解企业项目化管理a) 企业项目化管理，是企业面向发展，应对竞争的一种管理范式b) 是企业兼顾、融合专业分工和系统整合的一种管理范式c) 是企业均衡实现相对稳定和持续发展的一种管理范式d) 是企业综合运用现代管理思想、组织、方法、工具、便于实操的管理范式。e) 是企业超越优秀、追求卓越的一种管理范式。12. 企业项目化管理的价值a) 应对环境挑战与动态调整b) 资源整合与利益协调c) 打破组织界限13. 企业项目化管理的特征a) 可以广泛应用于所有企业b) 核心思想是 “系统权变”的思想c) 核心方式是目标管理和接口管理第二章 企业项目化管理思想引导现代企业管理发展14. 企业发展愿景、使命、理念 P3515. 企业发展使命与根本途径a) 企业发展使命：持续、稳定和健康的发展；b) 企业发展的根本途径： 经营和管理。企业的经营就是企业获得各种资源的过程。各种资源的配置方式叫管理。16. 勿求自道，坚持他道企业在谋求管理水平提升时，自我管理水平的高低不能由自己评价，而是要追求让其他利益相关者说我们的管理水平高。17. 不依小道，追求大道道： 核心是管理求本溯源；法： 治企。 指法令、规章和制度；术： 核心是管人； 就是指企业领导者运用授权、监控、激励等各种手段，促使下级实现领导乃至企业的发展目标。技： 核心是理事。不依小道，追求大道的原则，就是说企业管理水平的提升，要以追求卓越为目标，要重视管理在技、术和法层面的努力，但不能停留在技、术和法层面，要努力追求并达到道的境界，实现企业管理在技、术、法、和道各层面的融合。18. 四位一体，协同发展首先 其次再次最后 P4019. 基于企业规模的发展主导因素与核心管理范式 P44第三章 企业项目化管理知识，指导现代企业管理发展20. 企业项目化管理知识主要包括： 企业项目化管理所特有的知识、一般的知识以及项目管理知识。21. 企业项目化管理知识体系框架： 一个能力：企业项目化管理能力；三大阶段：项目孵化阶段、项目管理阶段、项目转化阶段；四大领域： 项目化战略管理、项目化活动管理、项目化组织管理、项目化人员管理；十大核心任务：项目孵化（需求识别、项目策划、项目发起） 项目管理（项目概念、项目规划、项目实施、项目收尾） 项目转化（活动转化、组织转化、人员转化）22. 一个能力a) 能力是胜任某项任务的主观条件；b) 能力是直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征；c) 能力是经验和知识的一种积累；d) 能力不能脱离任务和实际而存在。企业项目化管理能力模型：思想层、知识层、操作层。a) 企业项目化管理能力根本表现为企业的一组新的经营管理理念b) 核心表现为企业的一套知识体系c) 直接表现为企业的一种操作模式23. 企业项目化管理能力划分五等级：原始级、简单级、规范级、优秀级和卓越级。24. 企业项目化管理成熟度模型包括两个维度：一是过程评价维度，包括项目孵化、项目管理和项目转化三个主要过程。二是领域评价维度，包括企业项目化战略管理、企业项目化活动管理、人员管理、组织管理四个核心管理领域。 25. 企业项目化管理知识的特点： 可以学习和借鉴；难以完全复制。26. 企业项目化管理知识的提升策略：一大目标，两大来源，三大核心过程：目标：要明确企业管理知识的目标，即依托外部知识借鉴和内部经验提炼，通过系统完善，形成企业特有知识并反复运用和不断创新，促进企业实现可持续发展。 来源： 企业外部相关知识（供应商、客户、竞争对手、互补商，私立知识机构、公共知识机构）企业内部经验知识（尚未挖掘、整理的企业内部公共知识，企业员工的隐性知识等）三大核心过程：1. 外部知识内部化2. 个人知识企业化3. 企业知识系统化27. 企业知识储存通常被称为“企业记忆”，是构成有效知识管理的一个很重要的组成方面。28. 企业记忆被分为正式记忆和非正式记忆。正式记忆通常是指一般的、显性的、能够明确用语言表述出来的知识，如企业年度报告档案。 非正式记忆指特定情境和特定环境中的知识，如企业决策及其结果、地点和时间等等。29. 企业项目化管理知识成熟度等级： 概念层级、模型层级和知识体系层级。第四章 企业项目化战略管理，明确管理主导30. “庙算”指的就是在庙堂之上作出战略决策，“庙算胜”就是说在战前要作出胜人一筹的决策，这充分体现了战略管理的重要性和价值性。31. 企业项目化战略管理特点：全局规划性，战略驱动性，系统整合性，持续稳定性，环境影响性，动态互动性32. 企业项目化战略目标和一般战略目标共同点： 整体性、系统性、长期性。 独有特点： 竞争性、提升性。 33. 战略目标制定过程：战略启动、战略调研与环境分析、确定愿景、价值观和使命、战略范围选择与定位、优劣势分析、制定可选择战略、战略选择、确定整体战略目标体系。34. 企业项目化战略目标制定方法：SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、通用矩阵分析法、五力模型分析法、价值链分析法。35. 战略任务分解结构 ETS36. 项目战略分解特点：a. 以战略目标为导向b. 以战略任务为核心c. 以实现系统整合和动态互补为目的37. 企业项目化战略分解工作的核心：企业战略任务。38. ETS 对企业战略管理的意义体现如下：a) 系统整合b) 加强合作，增强企业响应能力c) 与战略达成动态互补39. 建立ETS原则： 组织化规模和协同化达到最优；企业任务的具象性和可执行性；在设置 ETS 时，需要考虑ETS 的权限分配40. ETS 分解方法 ： 按产品或服务分解； 按过程分解； 两者综合。41. ETS 交付成果： ETS 的表现形式 和 企业战略任务描述。42. ETS 表现形式： 树形结构图、企业战略任务分解列表。43. 所谓管控，就是管理和监控。44. 战略管控手段主要包括目标管控和过程管控两个方面。目标管控是战略管控的核心手段， 有两种表现形式：任务目标管控 和 层级目标管控。过程管控是战略管控的辅助手段，是对计划和风险的管控，包括对阶段门、里程碑和具体活动的管理。阶段门的控制主体是任务的决策人员。里程碑的控制主体是任务的管理人员，比如项目经理。一页纸项目管理的控制主体是任务执行人员。45. 阶段门阶段门方法的基本要素是阶段。阶段是各项活动发生的地方。关于项目继续/终止的决策点就是门。门是一个质量控制点，门是一个继续/终止以及决定优先次序的决策点，门是进入下一个阶段的必经之路。 来自不能部门的高层领导举行门会议决定项目团队必需的资源如何分配，他们被称为“守门员”。46. 管控系统包括四个部分：管控原则、管控手段、管控组织设置及职责、管控制度和流程。第五章企业项目化活动管理，抓住管理核心47. 活动管理特点：以目标为导向的过程管理、标准化流程与主观能动性相结合。48. 进行项目活动管理的主要组织：PMD： 企业的项目部PMO： 项目管理办公室PMC： 项目管理中心：对企业所有项目进行整体管理，对项目活动有间接的影响。49. 企业多项目活动管理模型（4个阶段和 14项关键活动） P98决策立项阶段、目标定义阶段、过程控制阶段、项目收尾阶段。50. 单一项目管理正确的管理节奏是两慢一快，即前期（包括概念阶段和规划阶段）慢、干事快（实施阶段）、收尾阶段慢。51. 企业单一项目活动管理模型（6个阶段 18个步骤）项目孵化阶段、项目概念阶段、项目规划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段、项目转化阶段52. 需求分析是项目启动的第一步。53. 项目概念阶段包括项目研究和项目决策过程，是项目成败的先决条件。54. 在项目概念阶段、规划阶段和实施阶段发现问题造成的损失比例为 1：2：10 。55. 项目建议书是项目建设筹建单位或者项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议书，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。56. 项目建议书是项目投资方向其主管部门上报的文件。57. 项目管理计划的渐进明细，通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续过程。58. 项目计划是单一项目计划的核心内容，包括项目进度管理计划、项目质量管理计划、项目费用管理计划、项目责任矩阵。59. 项目辅计划是项目主计划的子计划，包括：项目沟通计划、项目采购计划和项目风险计划。60. 项目启动会作为项目正式启动的一个标志性事件，可以对项目后续实施过程产生比较大影响。61. 项目收尾阶段包括成果验收、合同收尾、行政收尾和项目总结与评价。62. 项目转化的目标是标准化。 63. 项目转化涉及的主要内容包括：技术转化、组织转化和人员转化。64. 项目成果转化是指将项目成果转化为能够重复运作的活动，包括项目成果的技术成果的转化，与工作相关的规章制度和新的基准的确立。第六章企业项目化组织管理，强化管理保障65. 企业组织发展呈现出的趋势，其特点表现为重心两极化、外形扁平化、运作柔性化和结构动态化。 P16866. 企业项目化组织架构（三种）1. 职能型组织架构 是一种横线的部门化组织架构表现形式，按专业化的原则设置一系列职能部门的组合。 它适用于基于运作的企业，项目性活动比例在10% 以内，不需要设置企业项目化专有组织，少量的项目活动仅需要企业高层或部门负责人即可实现有效的管理。如： 卷烟厂、印钞厂。2. 项目型组织架构它适用于基于项目的企业，项目性活动比例在 90% 以上。一般要设立三个层次：项目化管理中心PMC、项目管理办公室PMO、项目部PMD。如：饭馆、旅店。3. 项目职能平衡型组织架构它适用于项目运作平衡型企业，项目比例在 40% - 60% 之间， 项目和运作的数量相对比较平衡。如：电影制作、奥运会。67. PMC想企业总裁负责，部门负责人为CPO。68. 单一项目的四种组织架构1. 职能型组织架构2. 矩阵式组织架构（强、弱、平衡）3. 项目型组织架构4. 混合型组织架构69. 企业项目化组织设计原则：组织形式扁平化，组织功能柔性应变，组织性质兼顾静态与动态调整。70. 企业项目化组织设计的交付成果：组织架构， 组织与职位描述， 组织手册。71. 制度和标准的具体区别：1. 从管理对象看，制度对人和组织，标准对任务或活动。2. 从成熟度看，管理标准比管理制度成熟度更高。3. 从监控手段看，制度的实施需要定期或不定期的检查，而标准则一般要定期进行审核。4. 从管理范围看，制度覆盖企业活动的全过程，标准不会覆盖全部活动。5. 从审批机构看，标准形成的程序比较严格，需要专门机构的独立审批过程。72. 制定管理制度应遵循的原则1. 服从于组织架构和规模的原则2. 系统化原则3. 简明化原则4. 一般和特殊相结合原则5. 刚柔相济原则6. 激励与约束想结合原则73. 企业文化建设的目的形成同一的企业价值观、降低企业内部交易成本、提高管理效率、凝聚人心，提高企业战斗力。74. 企业文化三层次结构包括： 精神文化、制度文化和物质文化。75. 企业文化建设的原则：P18976. 企业项目化绩效管理特点：1. 综合平衡企业提升性增长与相对性稳定。2. 兼顾个人努力贡献与组织系统优化。3. 考核适度，强调合作。77. 绩效管理原则目标导向原则、透明原则、客观原则、沟通原则、时效原则、对等原则、可行原则。78. 绩效评价的方法: 描述法、比较法、量表法、AFP法（A：层次分析法 H：模糊测评法 P模糊识别）、目标管理。79. 企业项目化管理工具主要存在形式： 非信息化工具 和 信息化工具。80. 一页纸项目管理中绩效：绿色：绩效充分。黄色：绩效令人担忧，绩效可能会影响项目计时、范围或是成本。红色：危险信息。第七章 企业项目化人员管理，夯实管理支撑81. 项目化人员能力 = 知识 + 经验 + 素质82. 企业项目化管理关键角色及其职责首席项目化执行官CPO： 立项决策权；项目总监：属于多项目管理人员，对多项目进行宏观管理；项目部经理：协调分类下的项目运作；项目发起人；项目经理；项目执行者；职能经理；运营经理。83. 企业项目化人员规划的复杂性原因： 人员的获取难度大、胜任能力要求高、培养难度大、项目化管理的动态性。84. 企业项目化人员甄选方式：1. 资历的初步评价 2. 面试3. 测试4. 第三方测评85. 培训： 来源于组织的培训需求、来源于工作的培训需求、来源于个人的培训需求。86. 人才的任用： 用文化鼓舞、用精神感召、用机制