CMMI3级访谈问题(最新).xls

分分类类问问题题 目标 我们做CMMI过程改进的目标是什么 为什么做CMMI 3 战略 公司的发展战略是什么 公司的业务有哪些 目前公司的发展面临的最大挑战是什么 GP是否熟悉组织的方针POLICY IPM 是如何参与项目管理的 都参与项目的哪些活动 PP是否参与了项目组的计划评审 PMC是否每周参与项目的例会 PMC是否参加项目组的各种评审会 PMC阶段总结报告你是否看 PMC你是否参与里程碑评审 RSKM项目组的风险是否向你反应 PPQA对PPQA的报告看吗 PPQA在PPQA报告中什么信息对你有用 CM都是有哪些报告汇报到你这里 MA平常看哪些数据报告 SAM在你管辖的项目组中 哪些项目有采购行为 RD哪个项目的需求是你提出来的 RD参与过需求的评审吗 以什么身份参与 RM对需求变更是否经过审批 TS DAR 参与项目组的技术决策吗 PI产品发布是否要经过你审核 OT有没有对培训人员提出哪些要求 OT是否审批 制定过战略培训计划 OPF怎样知道公司的人员是都在遵循过程 OPD是否参与了过程体系的评审 OPF是否对过程体系提出过修改意见 审审查查点点 从商业目标上考虑 改善公司研发流程 提高生产率 提供开发水平 列举公司的发展战略 商业目标 根据商业目标制定过程改进的 目标 高层经理参与制定了公司的方针 并最终批准了方针 在里程碑点参加项目的会议 或者通过看项目的状态报告来了解项目的情况 或者参与计划评审 或者通过项目状态报告了解 高层经理定期参加项目的周例会 了解项目状态 参加项目重要的评审会 比如技术方案评审 需求评审 通过项目的周报 里程碑报告等了解项目的状态 参与项目的里程碑评审 例如 需求里程碑 设计里程碑 发布 里程碑 帮助项目组解决重大的风险和问题 通过PPQA的报告了解流程执行情况 QA发现的不符合问题 以及QA针对不符合问题的统计分析 项目周报 里程碑报告等 EPG会议纪要 项目的度量与分析报告 组织的度量与分析报告 无采购 如果高层经理提出了需求可以已需求提出者的身份参加需求评审 也可以从需求专家的角度参加需求评审 提出建议 审批需求的变更 有时参加重要项目的技术决策 有时只审批技术决策报告 产品发布需要经过高层经理批准 培训人员要能够胜任培训的工作 要有计划 实施记录 高层经理审批培训战略计划 审批培训预算 通过PPQA的审计和汇报 了解公司的人员是否在遵循流程 参加过程体系的建立 提出意见 参加过程体系的建立 提出意见 参参考考答答案案 改善公司研发流程 提高生产率 提供开发水平 提高产品品质 企业战略规划 组织级方针 评审和审批活动 计划 需求 里程碑 结项 参与 随机周会旁听 里程碑参加 计划 需求 结项评审 里程碑报告会仔细看 重点了解项目的进度和工 作量情况 高级风险向我反应 并由我协调处理 QA报告 不一致问题进行协调处理 严重的不符合项问题 里程碑报告 QA报告 项目结项报告等 项目度量数据和组织度量数据 基本无采购情况 都是内部研发 评审主持人角色 或评审人员 重要的变更需要审批 变更控制委员会主席 重要的技术决策 比如 架构 开发框架等 是 是 战略培训计划3 5年 年度培训计划 过程定义好后 参加文档评审活动 过程定义要简洁 适用 实实践践关关联联的的过过程程域域访访谈谈问问题题 GP2 1GP2 1建建立立组组织织级级方方针针OPDOPD是否知道组织级的方针 有没接受过培训 方针是否变更过 你怎么知道要做这些事情 GP2 2GP2 2计计划划过过程程PPPP是否制定了计划 重点注意几个PA的计划 容易忽略 是否计划了工作量和进度安排 GP2 3GP2 3提提供供资资源源PPPP SP2 4SP2 4用到了哪些工具 资源 GP2 4GP2 4分分配配职职责责PPPP SP2 4SP2 4你的职责是什么 是否清楚定义 GP2 5GP2 5培培训训人人员员 OTOT PPPP SP2 5SP2 5 执行这个过程需要哪些技能 都参加过哪些培训 大概参加了多少学时的培训 GP2 6GP2 6控控制制工工作作产产品品CMCM过程有哪些产出 工作产品的控制级别是怎么样的 GP2 7GP2 7 标标识识并并使使相相关关人人 员员参参与与 PPPP SP2 6SP2 6 PMCPMC SP1 5SP1 5 IPMIPM SP2 1SP2 1 都有哪些人参与到了此项活动中 相关人员是如何参与到该过程的 干系人参与计划的执行情况如何 GP2 8GP2 8监监控控和和控控制制过过程程PMCPMC MAMA谁监控该过程 用到了哪些度量 监控什么内容 GP2 9GP2 9客客观观评评价价符符合合性性PPQAPPQAPPQA是否审计过你的工作 你是如何和PPQA沟通的 重点注意几个PA的PPQA 容易忽略 GP2 10GP2 10 和和高高层层经经理理评评审审 状状态态 PMCPMC SP1 6SP1 6 PMCPMC SP1 7SP1 7 高层有没有参与过评审 高层经理是如何关注过程的 高层指比项目经理高一级的经理 GP3 1GP3 1建建立立已已定定义义过过程程 OPDOPD IPMIPM SP1 1SP1 1 是否遵循了组织的过程定义 是否裁剪过内容 都裁剪了哪些东西 GP3 2GP3 2 收收集集过过程程相相关关的的 经经验验 IPMIPM SP1 7SP1 7 OPFOPF SP3 4SP3 4 OPDOPD 感觉流程 模板怎么样 有没提过改进建议 举例说明提了一个什么建议 提建议渠道是怎么样的 具体的方式是什么 收集了哪些内容到组织过程资产库 考考察察点点 公司所有员工应该接受过方针的培训 并了解方针的内容 方针是公司总体管理的指导纲要 应当随着组织的业务范围 成熟等 级 商业目标等的变化而进行更新维护 遵循公司的方针 方针规定了我们要做什么 18个过程域每个都要有计划 计划的内容要覆盖每个PA的所有SP 计划的计划 SAM的计划 测试 同行评审的计划 DAR的计划 REQM的计划 OPD OPF EPG 的计划 1 工具 列举使用的开发工具 测试工具 管理工具等 2 人 人力资源 3 模版 公司提供的文档模板 每个员工明确自己的角色与职责 专责 兼职 列举执行此过程需要哪些技能 1 流程 2 工具 3 方法 列举参加过哪些培训来增强技能 可以 从流程 工具 方法三个方 面来考虑 每个人都要知道自己一年中参加了多少学时的培训 例如每月一次培 训 每次培训2 3学时 过程的所有产出均要纳入配置管理 并有相应的存放目录 1 基线管理 基线类文档 通过配置管理工具实现基线标签或建立单 独的基线库 2 版本管理 其他非基线类文档 使用配置管理工具实现自动版本控 制 3 存档 不要求版本控制 相当于文档管理 列举项目干系人 从下面角色中选择 项目组内部人员 职能领导 客户 测试组 质量保证组 市场人员 供应商 EPG 制定了干系人的参与计划 明确干系人在什么活动中做什么事情 通过会议纪要 问题记录 各种项目报告 评审报告等记录了干系人 参与情况 1 由相关角色的高一层经理负责监控过程执行情况 2 每个人清楚他所属的部门 及部门领导 每个PA度量可能不同 最基本的度量有 1 工作量 计划 V 实际 2 质量 BUG状况 3 进度 计划 V 实际 按照GP2 2的计划进行监控 包括 1 进度 2 工作量 3 成本 4 质量 1 PPQA审计发现的问题 会通知相关人员解决 2 相关人员需要事先知道PPQA的检查单都检查什么内容 3 相关人员需要了解PPQA的逐级上报流程 1 分析PPQA提出的不符合问题 并和PPQA沟通决定是否需要修改 如何修改 2 制定修改计划 并实施改进 改好后要通知PPQA 3 当合PPQA对问题产生分歧时 由高一层经理协调处理 PPQA的PPQA OT的PPQA OPD OPF EPG 的PPQA 1 高层经理一般通过里程碑评审了解项目 2 高层也可能参与关键的技术评审 3 关键任务状态会发送高层了解 4 高层处理项目不能解决的问题以及重大的风险 1 项目按照裁剪指南裁剪组织的标准过程 2 项目已定义过程 PDP 需要经过项目经理 项目成员 PPQA的评 审 可以和项目计划一同评审 如果有裁剪 列举一些裁剪的内容 对流程 模版的评价 优缺点 1 项目成员要主动提过程改进建议 如哪些流程不合适 模板不好用 2 每个人都要知道和自己工作相关的建议 1 提过程改进建议的渠道 1 通过指定的提建议邮箱提交建议 2 通过内部网的 改进建议窗口 提交建议 3 其它任何可行的方式 如文档 口头 2 EPG讨论改进建议 并制定改进计划 过程最佳实践 最佳样例 度量数据 风险等 参参考考答答案案 组织方针 doc 组织服务方针 一流的品质 一流的服务为客户创造价值 组织质量方针 产品一次客户验收通过率100 制定了 项目计划 是的 制定了 项目进度表 在 项目计划 中制定了 决策分析计划 内容 制定了 需求调研计划 制定了 组织过程改进计划 开发工具 eclipse 测试工具 Testlink bugzillia 项目管理工具 Project 数据库设计工具 PowerDesigner 模版有 OSSP过程模版 参见 项目计划 中的人员角色职责内容 1 掌握OSSP相关过程的活动 2 掌握OSSP相关过程的模版使用 CMMI培训 OSSP培训 每月一次培训 每次培训1 2学时 产出为 OSSP 通过SVN工具进行配置管理 基线控制 版本控制 存档控制 上下左右的人员 领导 同事 客户 QA CM等 项目计划 中制定了 干系人管理计划 内容 具体参见 项目 计划 按照计划执行 一般采用召开会议 文档评审 审查签字等方式进 行 项目的管理人员监控过程 包括 高层经理 项目经理等 度量内容有 进度 项目周报方式 工作量 项目周报方式 质量 评审和测试方式 监控内容有 进度 项目周报方式 工作量 项目周报方式 质量 评审和测试方式 PPQA审计发现的问题 会通知相关人员解决 根据PPQA提出的不一致问题进行修订 修订完成后提请PPQA进行再 次审查 直至问题关闭 外部QA审计方式进行 高层经理一般通过审查项目周报 参加里程碑评审来了解项目的实 际情况 项目按照裁剪指南裁剪组织的标准过程 形成 PDP说明 来指导 后续的项目过程活动 裁剪内容有 1 初步裁剪 估算活动 2 需求定义中的建模活动等 流程与模版简单 适用 符合工作实际情况 参见 过程改进建议表 如 需求规格说明书 中用例描述内容的修订建议 详细设计说明书 内容的完整性修订建议 测试过程 中用代码走查来代替单元测试的修订建议等 1 项目成员提交给项目经理 项目经理汇总后提交给EPG 2 高层经理等其他人员直接提交改进建议给EPG 提交方式有 口头 书面等 经验与实践 开发框架 项目度量数据 风险列表库 检查列表库 等 分分类类访访谈谈问问题题 SP1 1SP1 1 建建立立标标准准过过程程 EstablishEstablish andand maintainmaintain thethe organization sorganization s setset ofof standardstandard processes processes 建立了哪些组织标准过程 OSSP 怎么建立的 什么情况下需要更新OSSP SP1 2SP1 2 建建立立生生命命周周期期模模型型描描述述 EstablishEstablish andand maintainmaintain descriptionsdescriptions ofof thethe lifecyclelifecycle modelsmodels approvedapproved forfor useuse inin thethe organization organization 公司建立了哪几个生命周期模型 项目使用了什么模型 为什么使用 这些模型 SP1 3SP1 3 建建立立裁裁剪剪准准则则和和指指南南 EstablishEstablish andand maintainmaintain thethe tailoringtailoring criteriacriteria andand guidelinesguidelines forfor thethe organization sorganization s setset ofof standardstandard processes processes 裁剪指南定义了什么内容 哪些内容可以裁剪 SP1 4SP1 4 建建立立组组织织级级度度量量库库 EstablishEstablish andand maintainmaintain thethe organization sorganization s measurementmeasurement repository repository 组织级度量库包含哪些度量数据 如何收集数据到度量库中 如何使用度量库中的数据 组织级度量数据包含哪些内容 SP1 5SP1 5 建建立立组组织织的的过过程程资资产产库库 EstablishEstablish andand maintainmaintain thethe organization sorganization s processprocess assetasset library library 组织过程资产库包含哪些内容 如何维护组织过程资产库 SP1 6SP1 6 建建立立工工作作环环境境标标准准 EstablishEstablish andand maintainmaintain workwork environmentenvironment standards standards 组织工作环境标准包含哪些内容 SP1 7SP1 7 建建立立团团队队准准则则和和指指南南 EstablishEstablish andand maintainmaintain organizationalorganizational rulesrules andand guidelinesguidelines forfor thethe structure structure formation formation andand operationoperation ofof teams teams 组织对团队建设有什么准则和指南 团队的运作准则是什么 SP1 4SP1 4 建建立立组组织织级级度度量量库库 EstablishEstablish andand maintainmaintain thethe organization sorganization s measurementmeasurement repository repository 考考核核点点 1 根据CMMI 3级要求 建立符合公司发展目标的过程体系 2 CMMI 3 有18个PA 因此建立的标准过程也要覆盖18个PA EPG需要非常 清楚CMMI 3的18个PA 3 建立标准过程体系的步骤一般为 1 EPG学习CMMI模型 2 考虑公司的商业目标及实际情况建立符合CMMI要求的标 准过程体系 3 PPQA对标准过程体系进行规范性检查 EPG 过程使用 者代表对标准过程体系进行技术评审 以发现其中不合理的地方 4 评审通过后正式发布标准过程体系 4 标准过程体系架构 第一层方针 第二层过程定义 第三层指南 模板 检查单 需要更新OSSP的情况 1 识别了过程改进 2 根本原因分析结果为需要改变过程 3 选择了过程改进建议 并要部署到组织中 4 组织的过程需要和目标改变 常用的生命周期模型 1 标准的瀑布模型及其变种 例如 V模型等 2 迭代模型 也要建立生命周期模型的裁剪指南 例如 阶段是否可合并 EPG需要非常清楚公司定义了哪几种生命周期模型 公司的项目都 使用了哪几种模型 为什么使用 一般来说需求比较稳定 开发比较熟悉的产品的时候会选用瀑布 模型 开发不熟悉的产品 需求不太清楚的情况下使用迭代等模 型 裁剪的目的是为了更加适合特定领域项目的需要 1 对生命周期模型的裁剪 例如生命周期阶段合并等 2 对过程元素的裁剪 例如 某个活动步骤省略或者采用不同的 活动步骤等 3 裁剪指南中明确定义了什么情况下可以进行什么裁剪 裁剪体现了灵活性 是为了满足不同项目环境的需要 但是也要 考虑一致性 因此裁剪是有限制的 裁剪不能超出CMMI模型的要 求 裁剪要有原则的进行 裁剪指南就定义了裁剪的准则和指南 当超出了裁剪指南的范围需要EPG评审其可行性 EPG要非常清楚组织级度量库中收集了哪些数据 1 历史项目的数据 2 组织级数据 根据历史项目数据经过计算分析得出的组织的数 据 3 组织开始历史项目数据非常少 甚至没有历史项目数据 因此 可以首先建立基于业界通用的数据 随着历史项目数据的不断增 多再更新组织级数据 组织度量库的作用 1 组织度量库是提供项目做参考的 项目计划时需要使用组织过 程资产及组织度量库 2 组织度量库中数据能够表明公司当前的过程性能 可以通过标 杆对比进行分析 找到差距 实施改进 可能的度量包括 工作量估计偏差率 项目活动工作量分布 里程碑进度偏差率 规模偏差率 同行评审的效率 缺陷密度 生产率 遗留缺陷密度 发现缺陷密度 可能包含的内容有 组织级标准过程集 经验教训库 培训教材库 组织级度量库 最佳实践 样例库 风险库 可复用组件 构件 1 通常由EPG维护组织过程资产库 2 记录组织过程资产库的变更 包括增加条目 删除条目 修改 条目等 3 为组织过程资产库建立方便查询与使用的物理结构 组织工作环境标准通常包含 1 工作场所的软硬件要求 2 人员健康 安全性要求 3 工作需要的软硬件设备 工具 4 其他关于员工工作 生活的要求等 5 建立组织工作环境的裁剪指南 以适应特定项目的需要 建立组织工作环境标准的目的是统一组织 项目的工作环境 增 加复用 减少浪费 减少维护成本 团队的定义 1 团队是为了完成一项特定的目标而组织起来的具有互补的技能 和经验的一组人 2 团队必须建立足够详细的团队准则 明确角色 职责 权力 团队接口 3 团队规模可大 可小 可能包含多个小团队 可能只包含一个 小组或个人 4 团队结构指 定义团队数量 团队类型 团队之间的关系 5 团队组成指 刻画团队特点 分配团队成员和团队领导 为团 队提供资源 团队结构和团队组成的建立准则和指南通常包括 1 如何建立团队 2 团队之间如何协作和运作 团队间的接口 任务在团队间的传递机制 工作检查 监督和批准职责 工作交付和交流工作结果 团队报告关系 报告内容 工作进展的度量方法 3 团队准则和指南应该满足当地和国际的法律 法规 4 团队权责机制 明确团队的权利和职责 5 团队授权机制 6 团队领导选择准则 参参考考答答案案 1 组织过程 培训管理过程 组织过程改进过程 2 工程过程 需求开发与管理过程 技术解决方案过程 产品集成 过程 软件测试过程 同行评审过程 3 支持过程 配置管理过程 质量保证过程 度量分析过程 决策 分析过程 4 项目管理过程 项目计划过程 项目监控过程 项目结项过程 风险管理过程等 1 选择了过程改进建议 并要部署到组织中 2 组织的过程需要和目标改变 定义的生命周期模型有 1 1 瀑瀑布布模模型型 V V标标准准模模型型 需求 概要设计 详细设计 编码 单元测试 集成测试 系统测试 V4V4模模型型 需求 详细设计 编码测试 系统测试 V3V3模模型型 需求调查 编码测试 系统测试 2 2 增增量量模模型型 3 3 迭迭代代模模型型 根据项目的特征条件 选择合适的生命周期模型 项目的特征 生命周期模型 组织标准过程三者的适用条件有机结合 形成对组织的标准过程活动 活动的输出 成果物 进行裁剪 最 后形成项目的定义过程 PDP 组织生产率 缺陷密度 偏差 阶段活动所占百分比 监控指标 组织生产率值 web开发每人日 80 120 项目的各阶段活动工作量参考值 各项目工作量 进度计划与偏差值 同行评审与测试的缺陷 需求的 变化情况等 过程资产中包括 组织级方针 组织标准过程集 组织度量库 风险列表库 产品和过程检查单 经验与教训 最佳实践与样例 1 通常由EPG维护组织过程资产库 资产库通过SVN工具进行管理 2 记录组织过程资产库的变更 包括增加条目 删除条目 修改条目 等 公司已经通过了GB T24001 2004工作环境标准管理体系 项目工作环境的内容包括 1 工作需要的硬件设备 工作电脑 网络等 2 各类服务器 开发服务器 测试服务器 数据库服务器等 3 项目工具 SVN Project TestLink bugzillia等 4 办公用的工具 Office等 包括 如何建立团队 团队组织结构 确定项目的成员 确定团队之间如何协作 团队的授权机制 项目经理选择的条件等 分分类类访访谈谈问问题题 SP1 1 建立过程的需要 Establish and maintain the description of process needs and objectives for the organization 过程改进的目标是什么 过程改进目标与公司的商业目标有什么联系 SP1 2 评估组织的过程 Appraise the organization s processes periodically and as needed to maintain an understanding of their strengths and weaknesses 公司做过几次评估 都是什么评估 为什么要做过程评估 SP1 3 识别组织的过程改进 Identify improvements to the organization s processes and process assets 过程改进的来源有哪些 是否对过程改进项进行了优先级分析 怎么 进行分析的 SP2 1 建立过程行动计划 Establish and maintain process action plans to address improvements to the organization s processes and process assets 是否针对过程改进建议建立了具体的行动计 划 都有哪些人参与 具体是怎么做过程行动计划的 SP2 2 执行过程行动计划 Implement process action plans 计划的过程改进是否得到了执行 如何监控行动计划的执行的 SP3 1 部署组织过程资产 Deploy organizational process assets across the organization 是如何部署组织过程资产的 谁使用过程资产 如何知道过程资产怎么使用 当过程资产发生变更后是如何通知相关人员 的 SP3 2 部署标准过程 Deploy the organization s set of standard processes to projects at their startup and deploy changes to them as appropriate throughout the life of each project 目前有哪些项目在使用组织标准过程 标准过程是如何部署到项目中去的 当新项目成立后 如何部署流程到项目中 标准过程更新后 老项目如何处理的 是否有过程培训材料 培训哪些内容 SP3 3 监控执行 Monitor the implementation of the organization s set of standard processes and use of process assets on all projects 如何监控标准过程及过程资产在项目中的使 用情况 SP3 4 合并过程相关的经验到组 织过程资产库中 Incorporate process related experiences derived from planning and performing the process into organizational process assets 通过标准过程的实施收集了哪些过程资产 是否有过程改进建议收集机制 文化建设 如何将过程改进工作制度化的 定义了哪些 例会 组织定义了哪些鼓励相关人员参与过程改进 的措施 组织投入到过程改进方面的人力资源有哪些 日常工作 EPG成员是如何分工的 EPG是否有定期的会议 EPG内部的总结会议有哪些 有无记录 是否对组织级的度量数据进行了统计分析 多长时间给高层经理汇报一次 做EPG工作的经验教训 PPQA对EPG的监督 文化建设 考考核核点点 1 从以下方面考虑过程改进目标 定量或者定性 1 提高交付的产品质量 2 提高生产率 缩短产品 项目开发周期 3 降低开发成本 4 规范化研发流程 提高管理水平 2 过程目标通常来源于公司的商业目标 战略方针等 根据需要会进行 调整 实施CMMI常见的几个评估 1 咨询师实施的差距分析 2 咨询师 主任评估师实施的预评估 SCAMPI B 3 主任评估师实施的正式评估 SCAMPI A 以上评估都是基于CMMI模型的评估 评估的目的 1 发现组织的强项 弱项 改进建议等 2 确定公司过程改进的益处 确定公司的成熟度 能力等级 3 客户的要求 客户要求其供应商必须达到CMMI几级 ISO系列的评估例如 ISO9001 ISO27001等也是和CMMI类似的基于模 型 标准的过程评估 过程改进有很多来源 包括 1 通过过程评估发现弱项 2 EPG QA 试点项目 高层经理等所有过程相关人员根据过程的实施 情况提出改进建议 3 咨询师实施指导时提出改进建议 4 EPG通过评价过程的可用性 有效性发现改进项 5 通过度量数据的分析 进行标杆对比 发现改进项 1 从实施难度 投入产出比 紧迫性 必要性等方面考虑实施过程改进 的优先级 2 对过程改进建议按照PA分类 分析哪些PA的问题较多以确定改进重 点 3 在分析过程改进建议好处的同时 也要分析相应的风险 并管理这些 风险 过程行动计划 1 针对识别的过程改进 EPG首先要进行评审 分析该改进建议 确定 改进的优先级 制定改进的策略 2 确定实施改进的相关干系人 包括EPG 实施人 部署人等 3 确定改进的时间要求以及目标等 4 一些重要的改进高层经理要监督执行 1 相关责任人根据过程行动计划实施改进 记录过程改进的状态和结果 等 比如是否按期完成 如遇到问题跟踪等 2 相关人员要积极协调 定期评审改进行动情况 共同把过程改进执行 到位 满足既定的目标 3 EPG要按照控过程行动计划监控执行情况 并处理问题 1 过程资产建立好后要后全公司发布 要让大家知道 1 过程体系包含哪些内容 2 存放在什么位置 3 哪些角色使用哪些文档 如何使用 4 谁提供过程资产使用支持服务 2 要做好过程资产的变更记录 并通知相关的人员 保证变更信息的及 时传达 通知的方式有很多 比如邮件 相关人员使用过程资产时一定 是从过程资产库中下载最新的版本使用 通常借助配置管理工具如VSS SVN等 3 必要时进行培训 培训新发布的过程和过程资产 新版本和老版本有 什么不同 使相关人员能够更好的使用过程和过程资产 1 标准过程经过高层经理批准发布后 选取项目执行标准过程 首先培 训项目如何使用标准过程 在执行过程中QA EPG等负责指导标准流程 在试点项目中的实施 2 当标准过程更新后 把更新的流程部署到项目中去 部署策略 1 新项目一定使用最新版本的标准过程 2 老项目进行部署新过程的成本收益分析决定是否部署新过程 如果部署新过程到老项目中要注意维护项目的已定义过程 3 建立过程部署计划 1 是否需要先进行试点 然后再推广 还是直接推广 2 明确哪些项目将实施标准过程 在什么时间实施 3 过程培训计划 4 定期的监控标准过程的部署情况 按照公司标准过程培训材料模板制作过程培训材料 主要培训内容包括 1 需要执行的流程 产出物样例 2 本流程和其它流程的交互和衔接 监控的内容 1 项目使用标准过程及过程资产的状态 使用了哪些过程及资产 使用 的情况如何等 2 标准过程及资产是否适合项目使用 3 通过监控执行提出改进建议 4 定期对PPQA审计的结果进行评审 从而深入理解标准过程及资产在 项目中的使用情况 注意 在监控中发现了与计划偏差的问题都要及时处理 主要有以下几点 1 过程相关的经验教训 2 过程改进建议 3 度量数据 4 最佳实践 样例 提过程改进建议的渠道 1 通过指定的提建议邮箱提交建议 2 通过内部网的 改进建议窗口 提交建议 3 其它任何可行的方式 如文档 口头 定义了EPG小组会议制度 定期召开EPG小组会议 讨论发现的流程上 的问题 并回顾EPG小组上阶段工作以及下一阶段工作重点 1 制定了过程改进建议奖励措施 2 实施CMMI情况作为绩效考核指标之一 EPG资源 QA资源 试点项目团队 EPG负责的PA EPG定期召开会议 每月或者每季度 EPG会议主要关注以下几点 1 评价过程的适用性 发现改进点 2 试点项目的执行情况 3 讨论过程改进建议 4 EPG的经验教训总结 当项目结束后 收集项目的数据到组织过程度量库 并进行分析 EPG针对试点项目的运行情况或者CMMI的进展情况向高层经理做汇报 周期为每月或者每季度 主动思考目前的流程 要有过程改进的意识 要分析问题根本原因 PPQA对EPG工作进行审计 参参考考答答案案 1 提高交付的产品质量 1 提高生产率 缩短产品 项目开发周期 2 降低开发成本 3 规范化研发流程 提高管理水平 2 过程目标通常来源于公司的商业目标 战略方针等 根据需要 会进行调整 差距分析 预评估 过程改进有很多来源 包括 1 通过过程评估发现弱项 2 EPG QA 试点项目 高层经理等所有过程相关人员根据过程 的实施情况提出改进建议 3 咨询师实施指导时提出改进建议 4 EPG通过评价过程的可用性 有效性发现改进项 5 通过度量数据的分析 进行标杆对比 发现改进项 优先级为 工程过程 项目管理过程 支持过程 建立了过程改进计划和过程行动计划 参加人员有 EPG 项目经理等 得到了执行 通过对三个试点项目进行过程试点 每月收集过程 改进建议并进行过程的使用指导 同时每月进行一次集中的过程 文档修订来保证改进计划顺利实施 通过SVN进行过程资产的管理 过程定义完毕后建议版本基线 同时通知部门人员过程改进的内容 改进文档的存放地址 最重 要的是针对改进的内容对项目使用人员进行培训和指导 帮助他 们正确的使用 1 标准过程经过高层经理批准发布后 选取项目执行标准过程 首先培训项目如何使用标准过程 在执行过程中QA EPG等负责 指导标准流程在试点项目中的实施 2 当标准过程更新后 把更新的流程部署到项目中去 部署策略 1 新项目一定使用最新版本的标准过程 2 老项目进行部署新过程的成本收益分析决定是否部署新 过程 如果部署新过程到老项目中要注意维护项目的已定义过程 3 建立过程部署计划 1 是否需要先进行试点 然后再推广 还是直接推广 3 明确哪些项目将实施标准过程 在什么时间实施 过程培训计划 4 定期的监控标准过程的部署情况 监控的内容 1 项目使用标准过程及过程资产的状态 使用了哪些过程及资产 使用的情况如何等 2 标准过程及资产是否适合项目使用 3 通过监控执行提出改进建议 5 定期对PPQA审计的结果进行评审 从而深入理解标准过程及资 产在项目中的使用情况 注意 在监控中发现了与计划偏差的问题都要及时处理 1 过程相关的经验教训 2 过程改进建议 3 度量数据 4 最佳实践 样例 5 培训库 按项目进行收集 项目经理统一收集后提交EPG 每周召开EPG会议 制定了 过程改进团队章程 建立了奖惩措施 EPG资源 QA资源 试点项目团队 全部17个过程域 包括 EPGleader OPD OPF VER RD REQM CM CM TS PM PP PMC MA RSKM 每月召开EPG会议 EPG会议主要关注以下几点 1 评价过程的适用性 发现改进点 2 试点项目的执行情况 3 讨论过程改进建议 5 EPG的经验教训总结 当项目结束后 收集项目的数据到组织过程度量库 并进行分析 EPG针对试点项目的运行情况或者CMMI的进展情况向高层经理做 汇报 每月提交项目月报给高层经理 试点项目结束后 项目经理提交 项目结项报告 进行项目经验 总结 同时EPG根据项目提交的改进建议和过程资产进行过程改 进总结 PPQA对EPG工作活动和输出进行审计 一般每季度一次 序序号号实实践践访访谈谈问问题题 SP1 1建立战略培训需要是否建立了2年或2年以上的培训规划 SP1 2确定由组织级负责的培训 是否明确区分了共性的培训需求与个性的培 训需求 对于个性的培训需求的满足是如何处理的 是 否和项目组达成了一致 如何获取的培训需求 SP1 3建立组织的战术培训计划有无年度培训计划 有无详细的培训计划 是否明确了时间 地点 人员 详细的培训计划或者培训通知提前多久通知 了相关人员 培训预算是多少 培训计划是否评审过 培训计划是否变更过 计划的跟踪记录 SP1 4建立培训能力如果建立公司的培训能力 对于培训讲师是如何管理的 是否有课程描述文件 内容目录 预期的听众 前提条件 培训目标 时间 结业条件 免修条 件等 课程是如何定义出来 SP2 1提交培训有无免培的记录 SP2 2建立培训记录内部培训是如何做的 对培训讲义是否有组织级的要求 电子版的讲义在哪里 纸质的讲义在哪里 缺勤如何进行处理 有无签到记录 有无历史的培训档案 SP2 3评价培训效果怎么评价培训目标的达成的 培训反馈的记录有没有 学生对老师 老师对学生 培训组对课程 培训的长期效果如何评价的 岗位技能矩阵人员的培养在技能表中如何体现 员工技能现状 培训完成后是否更新了人员技能矩阵 多久 更新一次 GP2 5培训人员 组织的培训管理员 内部讲师胜任培训工作 吗 都接受过过什么培训 GP2 8监控OT有没有对培训的统计分析 有没有监控培训花费的工作量及成本 GP2 9QA审计OTPPQA是否检查过 PPQA有无检查单 GP2 10 高层参与OT领导参与过哪些与培训有关的活动 GP3 1建立已定义过程 是否对培训过程进行过裁剪 是否有裁剪记 录 考考核核点点 根据组织的业务发展规划得出组织的培训规划 并文档化 区分了组织级负责的培训与项目级负责的培训 个性的培训需求需要综合考虑 1 公司是否有内部满足培训的能力 外训是否合算 2 是否与公司的业务发展相一致 3 是否有必要进行培训 通过分析决定是否满足个性的培训需求 是否纳入年度培训计划中 培训需求获取渠道 1 培训需求调查 2 组织业务发展战略及培训规划 3 员工技能现状 4 项目或个人主动提出培训需求 5 公司高层领导提出培训需求 6 常规培训 比如 员工日常行为规范 新员工入职等 有 根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算 培训能力等综合考虑制定出 年度培训计划 年度培训计划需要得到高层经理的批准 培训的详细计划 培训通知 包括 1 时间 2 地点 3 讲师 学员 3 7天都可以 如果公司有专门的培训预算需要明确占到研发费用的百分比 或者具体的金额 有的公司大多是内部培训 培训的成本很低 因此可以没有专门的培训预算 当 实际发生了较大金额的培训时 记录下来即可 培训计划因为涉及到培训预算的内容 所以一般需要高层经理审批 公司一般也 会选取各个领域的代表进行评审 评审培训计划是否合理 当培训计划发生变更时要注意更新培训计划 主要从培训讲师和培训课程两方面来建立公司的培训能力 培训讲师管理制度 主要从以下几点考虑 1 公司有哪些内部培训讲师 2 培训讲师的资格 等级 以及升迁制度 3 培训讲师的讲课津贴 4 公司也可以没有对讲师的严格要求 只要在某一领域是公司内的专家即可作为 内部讲师 讲师 课程清单 1 公司有哪些讲师能够讲哪些课程 2 课程是针对组织的还是个别项目的 3 课程的简单描述以及适合的对象 课程讲义是由领域专业人员制定 并经过公司相关领域技术专家的评审 最终确 定的 有的课程因为没有技术专家评审 基本上由专业人员制定即可 根据讲课 的效果在逐步完善讲义 如果培训时 有些人申请免陪 必须填写免陪申请单 访谈时对于免陪的规定要了解 可以没有免陪的情况 如果公司有领域专家 则需要进行专家评审 如果没有领域专家 则不需要评审 由讲师制定教材即可 培训教材存放在组织过程资产库中的培训教材库中 如果有纸质的讲义 由文档管理员负责存档 对于培训时 无故缺勤人员要做记录 并通报批评 并要求课下自学 如果下次 有相关培训时 必须参加 有签到表 每次培训都会记录下来 1 通过考试评价学员对培训知识的掌握情况 2 通过课堂问答评价对知识的掌握情况 3 通过培训后学员日常的工作表现 评价培训的中长期效果 由项目主管 公司领 导定期对员工做评价 培训反馈表记录了学生对老师 学生对课程的评价 老师对学生的评价通常通过考试 课程问答评价 1 岗位技能矩阵作为基准 2 员工的技能现状与基准进行比较 3 明确哪些员工需要进行哪些培训 4 员工的技能现状随着经验的获得 参加了培训要不断更新 5 岗位技能矩阵的基准也可能随着公司的发展而调整 1 当培训完成后能够及时评价培训的效果时则需要及时更新员工技能矩阵 2 当培训完成后需要较长时间才能评价培训的效果时 通常半年或一年进行一次 员工技能评定并更新员工技能矩阵 1 最基本的培训是CMMI中OT过程域的培训 组织的培训管理员一定要深刻理解OT 的知识点才能很好的履行其职责 2 公司培训预算许可则可以进行内部培训师的培训 TTT培训 使内部讲师掌 握授课技巧 PPT制作技巧等专业讲师技能 以便更好的履行其职责 3 其他的一些常用管理培训 如 组织 沟通协调等也适用于对培训负责人与内 部讲师的培训 培训度量包括 1 人均每年接受的培训课时数 2 计划进行的培训与实际的对比 1 培训总结报告中要总结培训花费的工作量及成本的度量 计划V实际 QA定期审计培训的情况 高层领导一般需要审批培训的战略规划 审批培训资金 审批培训的年度计划 并亲自参与某些培训 培训计划中要明确体现培训过程的裁剪结果 1 培训活动是不可裁剪的 所有定义的培训活动都要进行 参参考考答答案案 根据公司战略规划建立了公司的战略培训计划 一般3 5年 区别了组织 部门和项目负责的培训 共性的培训需求在年 度培训计划中制定 个性的培训需求通过提交培训申请表进 行审批 审批通过后再纳入到年度培训计划中进行实施 对个性的培训需求填写培训申请表进行审批 审批时要综合 考虑公司有没有培训能力 培训是否必要 是否与公司的业 务发展目标一致 来决定是否实施 如果审批通过 就纳入 到年度培训计划中进行统一实施 培训需求获取渠道 1 培训需求调查 2 组织业务发展战略及培训规划 3 员工技能现状 4 项目或个人主动提出培训需求 5 公司高层领导提出培训需求 6 常规培训 比如 员工日常行为规范 新员工入职等 有 根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算 培训能 力等综合考虑制定出年度培训计划 年度培训计划需要得到 高层经理的批准 培训的详细计划 培训通知 包括 1 时间 2 地点 3 讲师 学员 每月计划一次 执行培训时提前一周通知 体现在年度培训计划中 做成后先征集大家意见 然后报领导审批 从培训讲师 培训教材 培训场地 培训教具等方面建立培 训的能力 从培训讲师管理制度 培训讲师年度考核与补贴激励等方面 进行管理 培训资源库中列出了培训讲师 培训教材等内容 培训讲师初步制定 课程评审 在培训签到表的备注中说明一下即可 纳入年度培训计划中进行统一管理和实施 进行培训讲义的评审审查等 培训教材存放在组织过程资产库中的培训数据库中 通过档案柜进行管理 签到表 每次培训都有培训记录 老师对学生进行评估 培训成绩记录表 学生对老师进行评价 培训满意度调查表 在项目实施中进行考核 根据项目经理对受训人员的考评记 录来评价培训的实际效果 岗位技能表 每年更新1次 体现在年度总结报告中 体现在年度总结报告中 每季度1次进行集中审查 有 审批年度培训计划和年度总结报告 年度培训计划 中有裁剪记录 一般不可裁剪 分分类类访访谈谈问问题题 项目立项 项目是如何立项的 是否有项目授权书 任务 书或团队章程 项目的类型有哪些 项目是如何启动的 项目结项 项目如何结项的 有没有项目总结会议 考考核核点点 产品类项目立项 1 项目发起人一般是产品经理或是高层领导 根据收集的需求制定产品的版本发布 计划 确定项目立项 用项目管理的方式管理产品版本发布 2 关键是对收集的需求进行分类 确定产品版本规划 定制类项目立项 1 项目发起人一般是销售人员 根据项目合同确定立项 项目授权书 任务书 团队章程是一份正式批准项目成立的文件 内容一般包含 1 项目目的 2 可测量的项目目标和相关的成功标准 3 项目的总体要求 4 概括性的项目描述 5 项目的主要风险 6 总体里程碑进度计划 7 总体预算 8 项目审批要求 用什么标准评价项目成功 由谁对项目成功下结论 由谁来签署 项目结束 9 委派的项目经理及其职责和职权 产品研发类 定制开发类 升级维护类 项目启动包括 项目的组织机构建立 项目经理的选择 项目主要人员的初步确认 项目启动会议召开等 项目结项目的 1 评判项目的目标是否达成 2 总结项目的经验教训 参参考考答答案案 1 1 新新项项目目类类立立项项 项目发起人一般是产品经理或是高层领导 项目首先收集 需求 并制定 项目可行性分析报告 可行性分析报告经过 评审并通过后进行项目立项 项目立项要填写 项目立项申请表 并有部门经理 公司 领导的审批确认 2 2 升升级级维维护护类类项项目目立立项项 项目发起人一般是运维人员 根据项目维护合同确定立项 项目立项要填写 项目立项申请表 并有部门经理 公司 领导的审批确认 新开发类 升级维护类 其他 根据 团队建立指南 建立项目组织结构并选择项目经理 项 目经理初步确认项目的主要组成人员人选 高层经理主持召开 项目启动会 宣布项目经理的任命并予以正式授权成立项目团 队来开展项目工作 项目工作完成后 进行项目的结项活动 结项活动包括 填写 项目结项申请表 项目结项报告 召开项目结项会议 高层经理审批确认等活动 序序号号实实践践访访谈谈问问题题 SP1 1估计项目范围为什么要进行任务分解 WBS 是如何进行任务分解的 WBS的分解到什么程度 一般分 几个层次 WBS分解中任务的属性有哪些 在给不同的开发人员分配任务 时 遵循了哪些原则 在WBS分解中 是否识别出了可 以复用的工作产品 是否标识了 需要采购的工作产品 SP1 2 建立工作产品和任务 属性的估计 如何进行项目估算 采用了哪些估算方法 可复用的模块是如何估计的 估计的过程结果是否记录了 如何使用历史数据做估计的 SP1 3定义生命周期是否定义了项目生命周期