执行力全方面培训.pdf

执 行 力 管理者 你对现状满意吗 上级交待的事情越来越多 时间越来越不够用 下属的抱怨和牢骚 部门工作效率低 员工积极性不高 死气沉沉 工作无章可循 知识越来越觉得太少 就 没 有 竞 争 力 没 有 执 行 力 第一部分第一部分 为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行 全球华人家族企业寿命只有10 3年 中国民营企业的平均寿命只有2 9年 1955年的财富500强中今然存在的只有一半 到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在 为什么为什么 数据显示 大多企业的寿命都很短 有些企业甚至瞬间消失 数据显示 大多企业的寿命都很短 有些企业甚至瞬间消失 针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2 92 9岁这一问题 经过对二百多家岁这一问题 经过对二百多家 正常正常 活着活着 的企业进行了调查 结果发现 的企业进行了调查 结果发现 5 5 的人看不出来是在工作的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾而是在制造矛盾 无事必生非无事必生非 破坏性的做破坏性的做 1010 的人正在等待着什么的人正在等待着什么 不想做不想做 2020 的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作 蛮做蛮做 盲做盲做 糊做糊做 1010 的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 在做在做 而是负效劳动而是负效劳动 4040 的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 想做想做 而不会做而不会做 只有只有1515 的人属于正常范围的人属于正常范围 但绩效仍然不高但绩效仍然不高 做不好做不好 做事不到位做事不到位 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 执行力太差执行力太差 许多中国企业的失败不是战略的问题 而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题 而是战略执行的问题 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 4 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果 为什么事必躬亲反而弄得更糟 为什么事必躬亲反而弄得更糟 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机 为什么同样的计划 同样的策略 业绩却相差为什么同样的计划 同样的策略 业绩却相差 十万八千里 十万八千里 为什么为什么 执行力缺失执行力缺失 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得 成功 成功 执行 一个被长期忽视的主题执行 一个被长期忽视的主题 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获 得成功 得成功 第二部分第二部分 什什 么么 是是 执执 行行 力力 战略 执行与执行力战略 执行与执行力 战略 就是企业想要实现的目标 或企业明天是什么 战略 就是企业想要实现的目标 或企业明天是什么 执行 执行 就是实现既定目标的具体过程 就是实现既定目标的具体过程 执行力 执行力 就是完成任务的能力和手段就是完成任务的能力和手段 目标结果 执行 讨论和点评 什么是执行力 执行是什么 为什么一介织席履的庶民会成为一代君王执行是什么 为什么一介织席履的庶民会成为一代君王 破落贵簇之后刘备 通破落贵簇之后刘备 通 过广施仁德 远播贤名 过广施仁德 远播贤名 使得文有卧龙 凤雏辅使得文有卧龙 凤雏辅 佐 武有关 张 赵云佐 武有关 张 赵云 鼎力相助 逐步实施三鼎力相助 逐步实施三 分天下的战略方针 最分天下的战略方针 最 终以一介织席贩履的庶终以一介织席贩履的庶 民成为开创蜀国大业的民成为开创蜀国大业的 一代君王 一代君王 战略 战略 得人心者得天下得人心者得天下 失人心者失天下失人心者失天下 执行 执行 文 三顾茅庐文 三顾茅庐 武 三结义武 三结义 执行是什么 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建执行是什么 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建 成中国家电巨头 成中国家电巨头 海尔如何从一个集体海尔如何从一个集体 小厂成为中国家电巨小厂成为中国家电巨 头 头 战略战略 服务支撑品牌服务支撑品牌 执行执行 服务队伍超一流的执行能力服务队伍超一流的执行能力 执行是什么 为什么执行是什么 为什么GEGE夸口 所有的重大战略举措一经提出 在一个夸口 所有的重大战略举措一经提出 在一个 月内就能够完全进入操作状态月内就能够完全进入操作状态 在我们从事的每一个行业在我们从事的每一个行业 都成为第一名或第二名 我都成为第一名或第二名 我 们将通过革命性的变革 使们将通过革命性的变革 使 之既具有大公司的强势又具之既具有大公司的强势又具 有小公司的灵活精干 有小公司的灵活精干 GEGE远景远景 因为因为GEGE拥有这样一个制度化拥有这样一个制度化 的高效系统 的高效系统 GEGE可以做到所可以做到所 有的重大战略举措一经提出 有的重大战略举措一经提出 在一个月内就能够完全进入在一个月内就能够完全进入 操作状态 而且总是可以在操作状态 而且总是可以在 第一个循规环就能在财务上第一个循规环就能在财务上 获得很好的效果 获得很好的效果 GE2001GE2001年年报年年报 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业 出来的董事长有一千多名 副的也有二千多名 总经理出来的董事长有一千多名 副的也有二千多名 总经理 然后董事一级以上的是五千多名 然后董事一级以上的是五千多名 任何一个商学院都没有培养出来这么多 任何一个商学院都没有培养出来这么多 执行是什么 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才 西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求 准时 守纪 严格 正直 刚毅准时 守纪 严格 正直 刚毅 正是企业优秀员工必备的素质正是企业优秀员工必备的素质 什么样的公司是执行型公司 专业化公司的执行力 靠专注获得专业化公司的执行力 靠专注获得 多元化公司的执行力 靠淘汰获得多元化公司的执行力 靠淘汰获得 执行人才是对自己 对工作高度负责的人 这类人有什么不同的特点 执行人才是对自己 对工作高度负责的人 这类人有什么不同的特点 信守承诺信守承诺 结果导向结果导向 永不放弃永不放弃 第三部分 如 何 提 高 执 行 力 态度 Attitude is everything 态度就是一切 执行所需的态度 No excuse 没有任 何借口 无从下手 最近很忙 我尽快弄 我们从来都不是这么做的 我已经尽力了 但是环境变化太快了 借口 拖延时间的借口 1 期限未到 急什么 期限未到 急什么 2 它太令人感到不愉快 它太令人感到不愉快 3 它很难 它很难 4 目前我很忙 腾不出时间做那件事 目前我很忙 腾不出时间做那件事 5 兹事体大 我怎么能贸然采取行动 兹事体大 我怎么能贸然采取行动 6 我现在没心情做这件事 我现在没心情做这件事 7 我在压力下工作绩效较佳 我在压力下工作绩效较佳 8 在行动前 我要先休息一下 在行动前 我要先休息一下 没有任何借口没有任何借口 没有任何借口 责无旁贷 借口是拖延的温床 借口是实质是推卸责任 找借口 不如说 我不知道 执行 不找任何借口 服从 行动的第一步服从 行动的第一步 视服从为美德 说谎是最大的罪恶 纪律 敬业的基础 对立情绪要不得 工作中无小事 记住 这是你的工作 立即行动 做最优秀的员工做最优秀的员工 工作就意味着责任 负责任的人是成熟的人 责任 荣誉 企业 多加一盎司 工作就大不一样 我心目中的优秀员工 全力以赴 超越劳动关系超越劳动关系 工作是我们要用生命去做的事 忠诚是无价之宝 怀抱一颗感恩的心 带着热情去工作 荣誉感 团队的灵魂 自动自发地工作 努力工作 优劣自有评说 Q01 员工不知道该做什么 Q02 员工不知道为什么该做这件事 Q03 员工不知道该如何做 Q04 员工认为你的方法不行 S01 让员工知道要让他们做什么 S02 看看员工是否知道该怎样做 S03 让员工清楚为什么他们该做这件事 S04 如果员工觉得你的方法行不通 让 他们相信你的方法会奏效 对策对策 常见问题与对策常见问题与对策 Q05 员工认为自己的方法更好 Q06 员工认为其他事情更重要 Q07 员工认为他们正在按照你的要 求做事 Q08 积极工作的员工没有得到正面 的结果 S05 如果员工认为他们的方法更好 要 做出令人信服的解释为什么他们的方法不 好 S06 让员工知道那些工作需要优先解决 S07 经常向员工的工作提供特别的反馈 S08 经常对于好的工作表现进行口头赞 扬 对策对策 常见问题与对策常见问题与对策 对策对策 常见问题与对策常见问题与对策 Q09 无功的员工却受禄 Q10 按照要求做事的员工反而受罚 Q11 员工预料到做此事会有负面结 果 Q12 不好的行为没有任何负面的结 果 S09 只在一贯表现差的员工身上使用负面 结果 S10 排除好的工作的负面结果或者通过正 面的加强来平衡负面的结果 S11 让员工相信将来的负面结果不会发生 S12 打破差的行为仍能得到正面结果的定 论 对策对策 常见问题与对策常见问题与对策 Q13 有超出员工控制范围的障碍 Q14 员工的个人限制阻碍他们正 常的工作 Q15 私人问题的影响 Q16 给员工安排了 做不到 的 事 S13 搬开障碍或者给员工一条绕开障 碍的策略 S14 证实工作与员工的个人限制无关 S15 解决私人问题或者把工作交给别 人去做 S16 证实工作是能够完成的 四四 高层 中层执行的战略 高层 中层执行的战略 执行是一种战略 执行是一种战略 执行的高层战略执行的高层战略 中层战略中层战略 基层战略基层战略 高层战略 狼性原则 迫使员工进化高层战略 狼性原则 迫使员工进化 基层战略 镜子思维 如何走出 自我中心主义 基层战略 镜子思维 如何走出 自我中心主义 中层战略 猴子管理法 责任才能使人进步中层战略 猴子管理法 责任才能使人进步 狼性领导原则狼性领导原则 中国企业的执行关键点 中国企业的执行关键点 检查与奖励检查与奖励 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变 人们拒绝被改变人们不会拒绝改变 人们拒绝被改变 狼狼 陆地上动物食物链最高终结者陆地上动物食物链最高终结者 1 1 狼淘汰老 弱 病 残的不良族群 使其被迫进 狼淘汰老 弱 病 残的不良族群 使其被迫进 化得更优秀 化得更优秀 2 2 没有狼的存在 生态上将出现弱者淘汰强者的局 没有狼的存在 生态上将出现弱者淘汰强者的局 面 面 3 3 狼是群居动物中最有秩序 纪律的簇群 狼是群居动物中最有秩序 纪律的簇群 阿奎利斯阿奎利斯 爱克斯爱克斯 第三个原因 执行学问第三个原因 执行学问 真正的执行就应该如这第三面镜子 让消费者从镜子 看到美丽的风景 而不是表现自己作为镜子的特点 所有的人都是 自我为中心 假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里 窗户对面的墙上装假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里 窗户对面的墙上装 有三面镜子 有三面镜子 第一面镜子 表面凹凸不平 且有污点 看起来很脏 第一面镜子 表面凹凸不平 且有污点 看起来很脏 第二面镜子 清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第二面镜子 清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框 第三面镜子 既没框子也没有装饰 只是一面清楚的镜子 第三面镜子 既没框子也没有装饰 只是一面清楚的镜子 观察者 客户 被请到这个房间里来 向导指着第一面镜子问道 你看到了观察者 客户 被请到这个房间里来 向导指着第一面镜子问道 你看到了 什么 回答是 我看到地一面不干净的镜子 什么 回答是 我看到地一面不干净的镜子 向导又会指着第二面镜子问 你看到了什么 他会说 我看到了一面美向导又会指着第二面镜子问 你看到了什么 他会说 我看到了一面美 丽的镜子 丽的镜子 向导指着最后一而镜子问 这会 你看到了什么 观察者说 我从开着向导指着最后一而镜子问 这会 你看到了什么 观察者说 我从开着 的窗户里看到一片美丽的景色 的窗户里看到一片美丽的景色 狼性领导原则狼性领导原则 培养一个强大执行团队的哲学培养一个强大执行团队的哲学 一 忍辱负重一 忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自 己强大的东西 己强大的东西 领导者必须懂得从小到大是一个对伟领导者必须懂得从小到大是一个对伟 大原则的养育过程 要像一个母亲一大原则的养育过程 要像一个母亲一 样勇于牺牲 样勇于牺牲 二 整体至上二 整体至上 在夜里 没有哪一种声音比在夜里 没有哪一种声音比 狼群异乎寻常的音乐般的嚎狼群异乎寻常的音乐般的嚎 叫更阴森 凄楚 可怕而动叫更阴森 凄楚 可怕而动 听的了 听的了 当狼在一起嚎叫时 它们仿当狼在一起嚎叫时 它们仿 佛在宣告 我们是一个整佛在宣告 我们是一个整 体 虽然每种声音都各有不体 虽然每种声音都各有不 同 但我们是一个整体 所同 但我们是一个整体 所 以最好不要惹我们 以最好不要惹我们 领导者最大的使命就是使领导者最大的使命就是使 员工听到公司强大的声音员工听到公司强大的声音 中也有自己的那一份 中也有自己的那一份 三 自知之明三 自知之明 领导者懂得专注于一点可以领导者懂得专注于一点可以 使自己成为这一领域的老虎使自己成为这一领域的老虎 狼也很想当兽王 但狼知道自己是狼不是老虎 所以狼选择了草原 四 顺水行舟四 顺水行舟 领导者永远懂得是时势造英领导者永远懂得是时势造英 雄 而不是英雄造时势雄 而不是英雄造时势 狼知道如何用狼知道如何用 最小的代价 最小的代价 换取最大的回报 换取最大的回报 你是否有能力让人们跟随你你是否有能力让人们跟随你 冲进枪林弹雨 取决于你是冲进枪林弹雨 取决于你是 否有能力让他们相信你心中否有能力让他们相信你心中 装着他们的利益 装着他们的利益 领导者懂得斗志是用鲜血激领导者懂得斗志是用鲜血激 发出来的 鲜血形成团队牢发出来的 鲜血形成团队牢 不可破的信赖 不可破的信赖 五 血浓于水五 血浓于水 狼虽然通常独狼虽然通常独 自活动 但你不自活动 但你不 会发现有哪只狼会发现有哪只狼 在同伴受伤时独在同伴受伤时独 自逃走自逃走 大富人家通常都出不了人才 大富人家通常都出不了人才 伟大的旗帜下往往是平庸的伟大的旗帜下往往是平庸的 员工 员工 领导者懂得所谓职业化就是领导者懂得所谓职业化就是 利益背后的原则高于一切 利益背后的原则高于一切 法不容情 法不容情 狼也很想当一个狼也很想当一个 善良的动物善良的动物 但狼也知道自己的胃 但狼也知道自己的胃 只能消化肉 只能消化肉 所以狼唯一能做的所以狼唯一能做的 只有干干净净的只有干干净净的 吃掉每次猎物 吃掉每次猎物 六 利益第一六 利益第一 领导者明白胜利并不是说明领导者明白胜利并不是说明 自己强大 而是说明自己比自己强大 而是说明自己比 对手更用心 对手更用心 狼尊尊重每个对手狼尊尊重每个对手 狼在每次攻击前 狼在每次攻击前 都会却了解对手 都会却了解对手 而不会轻视它 而不会轻视它 所以狼一生的所以狼一生的 攻击很少失误攻击很少失误 七 知己知彼七 知己知彼 八 原则至上八 原则至上 领导者绝不把精力放在落后领导者绝不把精力放在落后 的员工身上 而是把精力放的员工身上 而是把精力放 在表现不错的员工身上 在表现不错的员工身上 狼会在小狼狼会在小狼 有独立能力的时候有独立能力的时候 坚决离开它 坚决离开它 因为狼知道 因为狼知道 当不成狼 当不成狼 就只能当羊了 就只能当羊了 九 团队精神九 团队精神 领导者懂得通过尊重 鼓励领导者懂得通过尊重 鼓励 其他成员其他成员 表现自我 整 表现自我 整 个集体定会变得强大而令人个集体定会变得强大而令人 敬畏 敬畏 多么壮丽的场面 广阔无垠的旷 野上 一群狼踏着积雪寻找猎物 它们最常用的一种行进方法是 单列行进 一匹挨一匹 领头狼 的体力消耗最大 作为开路先锋 他在松软的雪地上率先冲开一 条小路 以便让后边的狼保存体 力 领头狼累了时 便会让到一 边 让紧跟在身后的那匹狼接替 它的位置 这样它就可以跟队尾 轻松一下 养精蓄锐 迎接新 的挑战 十 持续基因十 持续基因 领导者懂得超越利益的文化才领导者懂得超越利益的文化才 是一个团队凝聚的核心是一个团队凝聚的核心 公狼会在母狼怀孕后 一直保护母狼 直到小公狼会在母狼怀孕后 一直保护母狼 直到小 狼有独立能力 狼心狗肺 对狼是不公平的 狼有独立能力 狼心狗肺 对狼是不公平的 猴子管理法猴子管理法 高效执行经理的七大要点高效执行经理的七大要点 每个人的本性中始终在重复着一个的主题 每个人的本性中始终在重复着一个的主题 回避风险回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责权利的对等责权利的对等 责任是一只猴子责任是一只猴子 为什么经理们总是没有时间 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 而他们的下属却总是没有工作 让我们想象一下 一个经理正走在大厅时 让我们想象一下 一个经理正走在大厅时 这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来 迎面而来 两人碰面时 两人碰面时 A A打招呼道 打招呼道 早上好 顺便早上好 顺便 问一下 我们出了个问题 你看问一下 我们出了个问题 你看 经理说 经理说 很高兴你能提出这个问题 让很高兴你能提出这个问题 让 我考虑一步 再通知你 我考虑一步 再通知你 然后他就和下属然后他就和下属 各自走开了 各自走开了 现在我们分析一步刚才发生的一幕 他们两现在我们分析一步刚才发生的一幕 他们两 个人碰面之前个人碰面之前 猴子猴子 在谁的背上在谁的背上 为了经理不会忘记这件事为了经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经 以后下属会将头探进经 理办公室 欢快地询问道理办公室 欢快地询问道 怎么样了 这叫 怎么样了 这叫 监督 监督 谁是上级谁是上级 你希望下属采取那一种行动你希望下属采取那一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有5 5个个 级别的主动性 级别的主动性 1 1 等着被叫去做 等着被叫去做 2 2 问应该做什么 问应该做什么 3 3 提出建议 然后采取最终行动 提出建议 然后采取最终行动 4 4 采取行动 但马上提出建议 采取行动 但马上提出建议 5 5 自己行动 然后按程序汇报 自己行动 然后按程序汇报 执行的第一要点 猴子在下属肩上执行的第一要点 猴子在下属肩上 员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以 有有5 5个级别的主动性 个级别的主动性 1 1 等着被叫去做 等着被叫去做 2 2 问应该做什么 问应该做什么 3 3 提出建议 然后采取最终行动 提出建议 然后采取最终行动 4 4 采取行动 但马上提出建议 采取行动 但马上提出建议 5 5 自己行动 然后按程序汇报 自己行动 然后按程序汇报 消除消除1 1级和级和2 2级 这级 这 样下属就不得不学习样下属就不得不学习 并掌握并掌握 完成工作的完成工作的 方法方法 减少减少 受下属制约受下属制约 的时间的时间 增加自己 增加自己 支配的时间 支配的时间 执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可员工在处理他与上司的关系时可 以有以有5 5个级别的主动性 个级别的主动性 1 1 等着被叫去做 等着被叫去做 2 2 问应该做什么 问应该做什么 3 3 提出建议 然后采取最终行动 提出建议 然后采取最终行动 4 4 采取行动 但马上提出建议 采取行动 但马上提出建议 5 5 自己行动 然后按程序汇报 自己行动 然后按程序汇报 利用增加的自由支配时利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有间确保各个下属确实具有 积极性积极性 你所做的事就是 你所做的事就是 确保每一个问题的检查程确保每一个问题的检查程 序并在你的日历上标明 序并在你的日历上标明 第三要点 千万不要忘了猴子是从哪儿来的第三要点 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第一步 与上级一起明确你的职责第一步 与上级一起明确你的职责 第二步 与下级一起讨论职责的意义第二步 与下级一起讨论职责的意义 第三步 制定书面计划第三步 制定书面计划 第四要点 让下属把猴子当自己的养第四要点 让下属把猴子当自己的养 适合的人适合的人 授权就是责任授权就是责任 使工作完全地清楚使工作完全地清楚 最后期限的决定最后期限的决定 复查与训练复查与训练 为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础 为什么不能 一竿子到底 为什么不能 一竿子到底 要么所有的当事人都在等着你失败 要么所有的当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正 确的 确的 紧急 重要 第五要点 做重要而不紧要的事猴子才不会累死第五要点 做重要而不紧要的事猴子才不会累死 A D C B 第六要点 猴子也需要快乐第六要点 猴子也需要快乐 零成本零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表 扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话 低成本低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章 一一名赞美的话 影响力可长远到一辈子 名赞美的话 影响力可长远到一辈子 第七要点 检查与指导能让猴子进化第七要点 检查与指导能让猴子进化 1 1 明确问题 明确问题 我想和你谈一下 问题 因为 2 2 询问员工的想法 询问员工的想法 请向我解释一下这是怎么回事 3 3 征询员工的改进意见 征询员工的改进意见 问 将如何改进 还能做什么 4 4 讨论出一个改进计划 并把它写下来 讨论出一个改进计划 并把它写下来 那么 我们如何改进 5 5 继续对成效的考查 继续对成效的考查 执行型管理者最重要的品质 让猴子觉得自己很重要让猴子觉得自己很重要 如果你想要制造权力 凡事超越他们如果你想要制造权力 凡事超越他们 如果你要的是业绩 让他们超越你 如果你要的是业绩 让他们超越你 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 执行型管理者最重要的原则 执行型管理者最重要的原则 猴子要么被喂养 要么被杀死猴子要么被喂养 要么被杀死 否则 他们会饿死 而你则要将大量宝贵时间否则 他们会饿死 而你则要将大量宝贵时间 浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 四四 执行的基本原则执行的基本原则 一个小个子如何改革中国 一个小个子如何改革中国 将华国锋拿下 自己不做总书记将华国锋拿下 自己不做总书记 让一部分人先富起来让一部分人先富起来 不管黑猫白猫 抓住老鼠就是好猫不管黑猫白猫 抓住老鼠就是好猫 发展才是硬道理发展才是硬道理 信念比利益更重要信念比利益更重要 速度比完美更重要速度比完美更重要 胜利比公平更重要胜利比公平更重要 结果比理由更重要结果比理由更重要 要敢 不在乎条件 要敢 不在乎条件 要快 勤奋努力 要快 勤奋努力 要对 盯住目标 要对 盯住目标 游戏 穿衣服游戏 穿衣服 结果提前 自我退后结果提前 自我退后 游戏告诉我们什么 游戏告诉我们什么 这个 神 是怎样来的呢 在黑暗中点一根这个 神 是怎样来的呢 在黑暗中点一根 香 然后眼睛一直盯着看 动都不能动 几香 然后眼睛一直盯着看 动都不能动 几 年下来 就有 神 了年下来 就有 神 了 说书的眼睛如何有 神 说书的眼睛如何有 神 锁定目标 专注重复 锁定目标 专注重复 执行的十六字原则执行的十六字原则 结果提前 自我退后结果提前 自我退后 锁定目标 专注重复 锁定目标 专注重复 执行基因执行基因 执行才能是不能靠执行才能是不能靠思考出来思考出来的 的 执行才能主要是从执行才能主要是从执行过程中培养出来执行过程中培养出来的的 成功执行的关键 三要成功执行的关键 三要 要敢 不在乎条件 要敢 不在乎条件 要快 勤奋努力 要快 勤奋努力 要对 盯住目标 要对 盯住目标 执行秘诀执行秘诀 执行开始前 决心第一 成败第二决心第一 成败第二 执行过程中 速度第一 完美第二速度第一 完美第二 执行结束后 结果第一 理由第二结果第一 理由第二 执行的八字方针执行的八字方针 认真第一 聪明第二认真第一 聪明第二 执行的十六字原则执行的十六字原则 结果提前 自我退后结果提前 自我退后 锁定目标 专注重复锁定目标 专注重复 执行的二十四字战略执行的二十四字战略 决心第一 成败第二决心第一 成败第二 速度第一 完美第二速度第一 完美第二 胜利第一 理由第二胜利第一 理由第二 执行的四十八字真经执行的四十八字真经 结果提前 自我退后结果提前 自我退后 锁定目标 专注重复锁定目标 专注重复 认真第一 聪明第二认真第一 聪明第二 决心第一 成败第二决心第一 成败第二 速度第一 完美第二速度第一 完美第二 胜利第一 理由第二胜利第一 理由第二 制度执行力 制度执行力 如何建立一个不依赖于能人的执行系统 如何建立一个不依赖于能人的执行系统 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 战略假定战略假定 人们只会对自己 的战略负责 人 们不会对他人的 战略负责 真正有执行力的 是那些将决策措 施化的人 只有 制定一个有效的 措施 才能保证 战略的实施 假定战略可能是假定战略可能是 不能实施的 为不能实施的 为 了保证实施 我了保证实施 我 们怎么办们怎么办 把公司战略转把公司战略转 化为个人战略 化为个人战略 制定措施制定措施 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 措施假定措施假定 人们不会做你希望 的事 人们只会做你 检查的事 我们所有有人都知 道计划不等于执行 但我们经常轻信承诺 假定措施可能假定措施可能 落实不下去 落实不下去 为了保证措施为了保证措施 的有效 我们的有效 我们 怎么办 怎么办 把希望的事变把希望的事变 成检查的事 成检查的事 定期或不定期定期或不定期 的检查的检查 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 目标假定目标假定 人们并不拒绝改 变 人们拒绝被 改变 我们经常把清晰 的组织目标等同 于个人目标 把 公司手册写下的 使命等同于每个 人的使命 假定目标的实假定目标的实 现 未实现 现 未实现 员工感觉不到员工感觉不到 什么意义 为什么意义 为 了保证员工的了保证员工的 积极性 我们积极性 我们 怎么办 怎么办 把被改变成改把被改变成改 变 奖罚的由变 奖罚的由 来来 CBA Current Best Approach 目前最好的方法目前最好的方法 SOP Standard Operation Procedure 标准操作规程标准操作规程 Policy公司政策公司政策 1 事情 不招空降兵的宝洁 为什么执行系统如此强大不招空降兵的宝洁 为什么执行系统如此强大 To Jack Jiang From Hilton Zhao Cc Peter Cao Date 2003 9 2 4R产品代理开发的建议 该备忘录将建议公司本季度在北京 广州 深圳机场各书 店建立 锡恩业务流程4R管理模式 销售代理 Summary Summary BackgroundBackground Key Procedure Key Procedure Reasons Reasons 1 Closeness to target customers 2 High profit margin less price sensitivity 3 High volume to cover high cost Key Nest Steps Key Nest Steps 1 Negotiation with clients Promoters training 2 Promotions to improve visibility availability 3 宝洁公司的宝洁公司的 一页备忘录一页备忘录 的结构的结构 1 相关信息 发自谁From 发给谁To 转交给谁CC 日期Date 2 标题 3 一句话总结该备忘录的主要内容 4 3 4行总结本备忘录的主要内容 Summary 5 相关背景资料介绍 2 3行 Background Context 6 备忘录内容 建议 意见 工作总结 信息共享等等 Procedure Recommendation Proposal 7 主要缘由 总结 工作计划等等 Reasons to propose Learnings etc 8 下一步的任务 9 签名 一页备戽录的用途一页备戽录的用途 信息共享信息共享 汇报工作汇报工作 总结得失总结得失 知识管理知识管理 通知相关人通知相关人 员员 档案管理档案管理 写下来的力量写下来的力量 写下来 可以帮助自己整理思路 把一个问题想得更加清楚 写下来 可以帮助自己整理思路 把一个问题想得更加清楚 写下来 写的过程人会变得更加理智写下来 写的过程人会变得更加理智 写下来 白纸黑字 可以督促自己把写下来的任务完成 写下来 白纸黑字 可以督促自己把写下来的任务完成 写下来 不敢撒谎 因为别人会看到 工作总结中的水分会减写下来 不敢撒谎 因为别人会看到 工作总结中的水分会减 少 少 写下来 传播更回广泛 互联网 共享更加容易 保存更加写下来 传播更回广泛 互联网 共享更加容易 保存更加 长久 长久 随着时间的延续 经验可以积累并固化 随着时间的延续 经验可以积累并固化 看属下写的东西比听属下看属下写的东西比听属下啰啰嗦更节省时间 嗦更节省时间 内部提升机制 避免了空降兵带来的文化冲突 带来长期的激励机制 内部提升机制 避免了空降兵带来的文化冲突 带来长期的激励机制 保证企业文化的持续 保证企业文化的持续 从大学中招聘 按照宝洁公司的文化塑造人才 从大学中招聘 按照宝洁公司的文化塑造人才 良好的选人 培养 提拔 内部升迁机制保证 宝洁人 的归属感 文良好的选人 培养 提拔 内部升迁机制保证 宝洁人 的归属感 文 化认同感 化认同感 长年来的经验积累 保证了员工的快速成长 降低了人力培养的成本长年来的经验积累 保证了员工的快速成长 降低了人力培养的成本 流程的力量保证了宝洁公司的执行力 人才保证了宝法公司超一流水平 你的时间花在哪里 你的成就就在那里 宝洁对经销商你的时间花在哪里 你的成就就在那里 宝洁对经销商 的管理说明了执行问题的真相 屁股决定脑袋的管理说明了执行问题的真相 屁股决定脑袋 5 10名地区销售代表经销商15 10名地区销售代表经销商25 10名地区销售代表经销商3 城市主管城市主管 市场部经理 宝法公司 中国 的分销经理 负责地区市场 通常包括负责地区市场 通常包括2 72 7个城个城 市 像上海这样的大城市本身就是一市 像上海这样的大城市本身就是一 个市场个市场 没有办公室没有办公室 所有时间都在经销商所有时间都在经销商 那里 通常主管会有那里 通常主管会有25 50 25 50 在经销商在经销商 现场现场 只负责宝洁产品只负责宝洁产品 经销商支付资金 宝洁支付奖金经销商支付资金 宝洁支付奖金 与工资挂钩 与工资挂钩 没有直销人员没有直销人员 宝法营销秘诀 以品牌为单元的产品经理体制 传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算 而又不对产品的市场负责任 产品经理体制是一种矩阵型的组织结构 产品经理只对一 种产品负责 就象一个产品的 总经理 对各个部门进行协 调 保证各部门的行动统一在 战略或消费者价值之下 产品 品牌 经理 体制帮助宝洁公司从以产品为中心 的运营机制中解放出来 从而像可口可乐一样 不是从产品 而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力 一个和尚挑水吃 两年和尚抬水吃 三个和尚没水吃 HOW 怎么挑 WHO 谁来挑 WHEN 什么时候挑 WHERE 在哪儿挑 WHOM 谁来检查 WHAT 结果如何考核 结果 结果 执行就是有水吃执行就是有水吃 把姜博士的讲把姜博士的讲 课拍成课拍成VCDVCD 时间时间 价格价格 质量质量 完成完成 没完成没完成 执行分析 此时此地条件下如何追求结果 分析 为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段 确定不同阶段的工作内容 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程图 准备阶段准备阶段拍摄阶段拍摄阶段修订阶段修订阶段 流程化流程化 如何确定谁来拍 针对每一个工作内容 根据结果要求将工作内容加以 明晰化 明晰化 到哪儿找这些人 拍的水平怎么样 用什么机器 几台 知识产权 钱如何付 多少人 信誉如何 到电话号码本中找这些人 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家 执行三化 1 流程化 从头到尾流程化 流程化 从头到尾流程化 2 明晰化 工作内容明晰化明晰化 工作内容明晰化 3 操作化 明晰内容操作化 操作化 明晰内容操作化 制度执行力的三要 三化制度执行力的三要 三化 制度设计的三要原理 制度设计的三要原理 要假定战略是不能执行的 措施要假定战略是不能执行的 措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的 检查要假定措施是贯钳子彻不下去的 检查 要假定检查也是没有用的 奖罚要假定检查也是没有用的 奖罚 制度实施的三化原则 制度实施的三化原则 流程化流程化 明晰化明晰化 操作化操作化 一个优秀战略管理者的执行逻辑 既要在流程中 又要超越于流程 既要在流程中 要制定出执行的启动流程 又要超越于流程 制定出启动流程后 你就要放手让手下去做 致力于建立简单而高效的制度执行系统致力于建立简单而高效的制度执行系统 锡恩锡恩4R4R业务管理系统业务管理系统 战略目标战略目标 预算计划预算计划 Ready 关键职责关键职责 Responsibility 业绩跟踪业绩跟踪 Review 业绩评估业绩评估 Result R1R1 经营经营 预算计划 预算计划 R READYEADY 门从哪儿开 人从哪儿走 R READYEADY经营经营 预算计划三个构成预算计划三个构成 量化的经营目标量化的经营目标 关键行动措施关键行动措施 财务预算财务预算 R2R2 关键职责 关键职责 RESPONSIBILITY 千斤重担众人挑 人人头上有指标 R RESPEONSIBILITY ESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分部门基本法的两大组成部分 1 定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责 2 建立衡量业绩的指标 标准 权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的 标准 目标值 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标 R3R3 业绩跟踪 业绩跟踪 R REVIEWEVIEW 人们不会做你希望的 人们只做你检查的 R REVIEWEVIEW业绩跟踪的三大组成部门业绩跟踪的三大组成部门 1 业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其 根本原因 过程管理和控制 2 月 季 年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题 解决 问 题 事前处理 3 质询后行动改进 定义改进指标的关键失败 因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现 优化管理 R R4 4 绩效评估 绩效评估 R RESULTESULT 革命的首要问题 谁是敌人 谁是朋友 业绩 能力评价是公司人力资源战略的重点 4 4业务扎实 不动 提供有针对性 的发展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励 3 3业绩不佳 提供有针到性 的发展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 2失败者 警告 咨询退出 业绩不佳 警告 提供有针对性 的发展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业绩不佳 警告 提供有针对性的 发展支持 1 1失败者 咨