现代企业管理人员技能提升(授权和沟通)

No.1 现代经理（主管）管理技能提升 2009-10-7 No.2 如何做一名出色的经理（主管） 组织好自己 角色认识 时间管理 自我认知 组织好部属 目标管理 绩效管理 人员管理 团队管理 计划管理 在职辅导 激励 建立有效的工作网络 解决问题 授权 年终绩效评估 沟通 员工职业生涯规划 No.3 第一部分 新经济条件下管理人员 的角色认知与职能转换 No.4 突然的变化 一 个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。 实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线 职能的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。 No.5 经理扮演的三大角色（一） 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 （ 1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听； （ 2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工； （ 3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 No.6 经理扮演的三大角色（二） 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 （ 1）他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去 什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以 他实际上只是一个傀儡； （ 2）他是一个领导者。领导别人去干活； （ 3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力 量，是企业文化的倡导者和推动者 No.7 经理扮演的三大角色（三） 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 （ 1）经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。 No.8 （ 2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又 是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。 （ 3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具 也由他分配，所以他又是一个资源分配者。 （ 4）谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话， 他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 No.9 经理的三大能力 1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障 No.10 法约尔：管理的 5项基本职能 1、计划 确立目标制定计划和程序 2、组织 建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导 通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调 加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制 通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。 No.11 经理工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 No.12 管理者的角色转换 1、专才 通才 2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。 3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。 No.13 经理的五个台阶： （ 1）初级经理。他刚刚提升上来完全是新手； （ 2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格； （ 3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了； （ 4）完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物； （ 5）国内的权威，世界级的大师经理。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。 No.14 经理的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式： B=f（ PE） P=个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E=环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 No.15 经理的四种工作风格 工作风格 想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者 优点 新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局 群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人 认真，有条理，善于分析，定量能力强 进取心强，行动迅速，办事果断、务实 缺点 不现实、理论化 易动感情 易被他人影响 严肃、保守、谨小慎微 目光短粗心，缺乏分析 工作出发点 观念革新 人际关系 事实组织 结果行动 No.16 工作风格与自我管理 1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。 3、经理了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 No.17 第二部分 时间管理 No.18 时间管理的变迁 第一代时间管理 备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理 事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 No.19 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 No.20 案例；周经理某天的工作 1阅读内部刊物 1H 打电话给 12客户 30分钟 聆听电话留言 10分钟 与华金公司讨论定价 2H 中实公司的合作意向书 2H 商讨索赔案处理 1H 周五业务会提前 1H 完成文件归档 1H 共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 天际公司的货未到问题？ 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 上级要求上报三个月的业绩报表 2H No.21 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、 2象限为重要； 3、 4象限为不重要。 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为 1、 4为急迫的；2、 3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，急 不重要，不急 不重要，急 紧急 No.22 四象限工作性质分析 急迫 不急迫 重 要 不 重 要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 I II III IV No.23 四象限工作性质分析 效率 无效率 效果 无效果 有效果 有效率 有效果 无效率 有效率 无效果 无效果 无效率 I II III IV 效果 符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率 对具体事物的处理能体现速度、热情和手段 No.24 案例分析 共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 商讨索赔案处理 IH 与华金公司讨论定价 2H 中实公司的合作意向书 2H 天际公司的货未到问题？ 上级要求上报三个月的业绩报表 2H 周五业务会提前 IH 阅读内部刊物 IH 打电话给 12客户 30分钟 聆听电话留言 10分钟 完成文件归档 IH 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急 不重要 急 重要 第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状 No.25 案例分析 第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步 时间价值 =工作价值 将 4个象限时间合理的科学配置，将会遇到 15项阻力。 No.26 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 No.27 怎样处理并减少工作中的 “ 救火 ” 现象（一） 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见， 分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 No.28 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 No.29 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下 No.30 案例分析 第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 No.31 每日工作时间记录 打算今天完成（ 1）（ 2）（ 3） 的工作 （ 4）（ 5）（ 6） 时间 8： 00 活动 次序 1=重要 +紧急 2=重要 +不紧急 3=紧急 +不重要 4=日常事务 处理方法 委托 _ 训练 _去做 下次要他提出建议下次不同意做 集中 /缩减 /缩短时间 其它 8： 30 ： 12： 30 No.32 时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维： 5项修炼，学习型组织 No.33 时间管理的具体方法（一） 1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间 运用第 4代时间管理， 4象限管理法 管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 No.34 时间管理的具体方法（二） 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，经理在“人的管理”上要舍得花时间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率 No.35 第三部分 在职辅导 No.36 部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 No.37 当前在职辅导面临的问题是： 1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能 No.38 经理应扮演的 4种辅导角色 1、培训部下 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导 No.39 经理的情景领导法 辅导型 指导型 授权型