专业的招聘及选才技巧(72ppt)

专业的招聘及选才技巧 课程内容 招聘 如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中 HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才 如何给公司带来竞争优势 面试过程中 HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见 10大误区及避免方法 心理测评 取证 新世纪的竞争 无法逃脱的挑战 竞争对手进步 ,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求 适应变化 ,同时要博而深 更复杂 /大量工作要求 卖 “ 解决方案 ” 比卖 “ 产品 ” 有更大的责任 不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲 竞争优势的定义 为 了 成 功 ， 一 个 组 织 必 须 获 得 和 维 持 某 种 对 其 竞 争 者 的 优势 ， 也 就 是 说 ， 一 个 公 司 必 须 形 成 一 种 竞 争 优 势 或 相 对 于其竞争对手的优越市场位置。 成本领先 ： 一 个 公 司 提 供 与 其 竞 争 者 相 同 的 服 务 或 产 品 ，但以一种较低的价格生产它们。 通过这样做， 该组织就为它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。 产品特色 ： 当 公 司 生 产 一 种 受 买 主 偏 爱 的 产 品 或 服 务 时 ，产品特色就产生了。人：全球性的挑战 在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。 成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 引自 DAVE ULRICH： 人力资源冠军 你怎样挑工作？ 提高竞争优势的人力资源管理实践 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 绩效奖金 股票期权 信息分享 参与授权 团队及工作再设计 培训和技能开发 交叉使用和交叉培训 内部晋升 长期策略 绩效考核 公司统一的理念 ？ 招聘 如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 (Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍 招聘规划流程 步骤 1 ： 识 别 工 作 空 缺 步骤 2 ：确 定 如 何 弥 补 空 缺 不 新 雇 人 加班 工作重新设计 防止跳槽 招聘 应急 核心 内部外部 临时 / 租用 / 承包 步骤 3 ：辨认目标整体 步骤 4 ：通知目标整体 步骤 5 ：会见候选人 内部招聘计划 电脑化的职工技能记录系统(skill inventory) 主管推荐 (recommendation) 工作张榜 (job posting) 职业生涯开发系统 (career development system) 员工内部招聘的优缺点？ 优点？ 缺点？ 外部招聘方法 报纸 招聘会 ？ ？ ？ ？ ？ 员工外部招聘的优缺点？ 缺点？ 优点？ 招聘： HR vs 一线经理 HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 一线经理 辨认招聘需要 向 HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息 为经理们建立必要的技能 把哪些信息给予候选人 描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题 怎样提供信息 提供现实的工作 预览 选才 如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本 西南航空公司 ：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 在 1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利 1.97亿美元，并且它的每英里 7美分的运营成本是全行业中最低的。从 1992年至 1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。 组织冰山 表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力 内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突 选才： HR vs 一线经理 HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 雇佣中的的误区 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 非结构性面谈 忽视情绪智能 “真空”里的答案 寻找“超人” 反应性方法 授权失误 选才所包括的内容 求职申请表 结构化面试 心理测试 取证 面试的种类 面试种类 长处 短处1, sequential interview 顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单 早点去除不合格候选人 也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2, serialized interview 系列化面试HR 根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间由部门经理或 HR 再面试 不易有偏见 容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3, panel interview 小组面试一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力小组讨论共同做决定 不容易错过话题求职申请表 面试技巧内容介绍 行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估 第一次就选对人才的原因？ 提高生产力 减少培训成本 经理的时间更好的利用 降低流失率 ？ ？ 与其招一只火鸡 再去教它爬树， 为什么不直接 招一只松鼠呢？ 收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估 非常有价值，相对准确的面试 PART ONE： 行为表现和面试相接合 什么是行为？ 过去的行为能预见将来 行为是一个人 过去 曾做过、说过的 事实 例子 ？ 好处？ 只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致，平等 同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免 “ 闲聊 ” ，更易确定谁最适合此工作 高信度，高效度 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 更好的归类存档 准确的笔记有助于候选人间的比较 行为！行为！行为！ 行为？行为？行为？ 基于行为表现上的 结构化 面试 容易使用（经过实践） 更加精确 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 STAR方法 目 标 行 动 结 果 情景 “事实 ” ？ “ 谎言 ” ？ 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 非言语的表现行为？ 通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息 非言语行为表现的重要线索 眼神 身体姿势 手势 面部表情 有效的 可疑的 罗马不是一天建成的 哪些不算是行为表现？ 泛泛的描述： 在 XXX情况下你通常会怎么做 ？ 模糊的判断： 我确实很擅长解决问题 关于将来的设想： 总有一天我会回到学校里去 考试啦！ 哪些是行为表现的例子？ PART TWO： 面试的目标和围度 职位：销售代表 目标 ： 部门经理确认主要技能 设立工作标