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分包管理策划的它山之石施工分包超前策划 一般来说，国际工程公司都是在E P C竞标阶段，就从其合格的分包商名单中或业主推荐的分包商名单中选择一些施工承包商配合其施工方面的报价。一旦E P C中标，就会从曾经配合其E P C投标的分包商中选择部分或全部分包商按照其最新的分包策略、执行预算、最新工作量单、技术要求及商务条款等，再次进行招标，确定中标单位，这个过程比较耗时，一般至少36个月，甚至更长。 无论在配合国际工程公司E P C投标阶段或E P C中标后，国际工程公司都可能增加新的分包商以扩充其分包商选择余地。任何新增的分包商都必须完成固定的资格审查程序，包括完成有关资格审查问卷相关文件的上报及审查、对分包商总部及在建施工现场的考察，包括对分包商提供的业绩及其甲方负责人进行核实。此外，任何未在业主批准的分包商名单上的增补分包商，均要通过业主的数月的资格审查，甚至可能遭到业主的拒绝。故一般来说，国际工程公司对分包商的选择都需要半年左右，如项目所在国的施工资源比较匮乏需要从国外大量进口，施工分包商的授标至少应在现场开工半年前，有时甚至更长。 以中油吉林化建工程有限公司(以下简称“J C C”)与日本石川岛播磨重工业株式会社(以下简称“IHI”)的阿尔及利亚液化气处理项目安装分包合同为例，I H I于2007年5月就开始对JCC进行资格审查对LCC总部及国内外施工现场进行考察，历时4个月确认了JCC的投标资格o 200 7年9月进行招标，期间经过多次的澄清、修改报价、合同谈判，于2008年2月正式签约，历时5个月。 用合同和相关程序文件明确总包商和分包商的责任义务 在分包商投标、澄清、合同谈判、合同签约文件及随后制定相关的技术和管理等文件中，国际工程公司均通过书面文件形式明确了分包商在工作及供应范围、技术要求、质量、安伞、进度、费用等各个方面的责任，总承包商、分包商各自的权利和义务，使分包商在项目执行过程中对自己承担的工作及其要求非常清楚，对自己的权利和义务也一目了然，有章可循，这样就最大限度地减少了总包商与分包商的扯皮和可能出现的矛盾。一般来说，在项目投标谈判阶段，大型国际工程公司都会对项目的重点、难点、特殊要求进行澄清及提示，包括对分包商报价中费用偏低偏高的子项目进行提示，力求分包商充分了解自己的工作内容，报出合理的价格，避免中标进入项目执行阶段后引发更多的合同纠纷。 适时召开项目启动会议 以上述阿尔及利亚液化气处理项目为例，I H I为进一步取得CC高层领导对项目的支持和承诺，确保I H I与C C的项目部尽快接口、了解项目部前期准备工作的进展和项目的执行方案，协助C C项目部充分利用项目开工前的宝贵时间完成项目的前期准备和策划，于2008年4月2829日在J C C总部召开了项目启动会。通过此次会议，项目得到了C C总部领导的进一步重视，极大地推进了项目前期准备工作。项目准备之初就全面介入项目管理为了加强与J C C的沟通，I H I还特意聘请了安易施工程咨询上海有限公司的中方工程师及I H I的全资子公司新加坡裕廊工程公司派出的华人工程师，协助I H I对CC的管理。安易施的工程师从项目启动会议后就马上进驻C C总部，与J CC项目部人员联合办公，共同进行项目的前期计划、程序文件和管理规定的编制并在C C的培训中心对所有参与该项目的焊工进行了资格考试，考试合格者方能派出国外。I H I的工程师还全面介入CC的资源配置，如机械动员、派出的管理人员的资格和素质、动员的工人的素质和人数。每周与C C召开调度会，形成会议概要，分别发到I H I在东京的项目总部和CC总部，可以说我们前期所有的准备工作都在IHI的密切管理和监督下。 注重与分包商高层领导之间保持良好沟通 I H I为确保与C C高层领导之间的良好沟通采取了多方面的措施。项目签约后，于2008年4月邀请C C的董事长、总经理、主管副总经理等赴其总部访问，施以高规格接待，礼遇有加，反复强调了与C C的合作伙伴关系。这样就做到了让C C上层领导感觉到I H I是一个非常仁义的公司，把我公司看成了伙伴而不是简单的分包商，使我方从感情上进一步坚定了合作的信心和决心。在本次高层访问中，I H I提出了建立双方高层交流机制，并把定期召开项目高层会议写入会议纪要，作为合同的一部分，从合同手段上确立了双方高层领导的定期沟通机制。对方的本部长、副本部长和项目经理及我方董事长、总经理、副总经理和项目经理均分层次地纳入会议成员。 项目高层会议在项目关键阶段召开，如2 008年1 2月份由I H I的副本部长、项目经理及我方的总经理和副总经理在施工现场召开了会议，较好地解决了此阶段I H I对我公司人力资源配置和动员关心的问题。 通过以上措施，总包商与分包方上层保持了良好的关系，项目获得了分包商高层领导的高度重视和支持。 注重项目计划的管理 I H I把项目计划作为项目进度管理的核心问题来抓，专门设置一名以施工经理为组长的计划小组来负责施工计划的管理和编制，并要求LCC设置专职的领导和小组来负责计划编制。项目启动会议后，首先要求CC提供施工准备阶段的计划，内容涵盖组织机构及管理人员人力配置、“各工种人力配置、焊工考试计划、材料动员计划、机械动员计划、临建计划、施工程序文件及施工方案编制计划等。项目执行过程中，又不断细化原有计划，通过日、周、月、三月等计划形式，与原有的施工计划进行对比，不断按照实际情况修正计划，要求对某些实际执行中落后于计划的工作拿出赶工计划等。高度强调项目计划管理成为IHI对分包方管理的一大特色。注重项目执行过程的管理I H I的项目管理人员对J C C的管理全过程介入，对审核管理人员简历、组织机构定员、技术工人来源、焊工培训、材料供应商、机械来源、海运进度及现场施工质量的监督步步到位，通过种种办法，对分包商项目执行情况做到了心中有数，一切均在总包商的掌控之中。 由于双方总部高层、项目执行层均保持了良好的沟通，加上IHI对分包商管理策划的一系列有效措施，该项目于2008年9月按期完工，成为阿尔及利亚石化项目中少数按期完工项目。 对中国承包企业的启迪 签订的分包合同过于简单。许多国内企业的分包合同普遍较简单，有的只有几页纸，仅仅对工作内容和价格进行简单描述，往往在短期之内就匆忙完成分包工作。由于对双方工作分工的权利和义务等都缺乏细致的界定，一旦进入现场执行阶段极易导致纠纷频发、矛盾重重。而国际工程公司对分包商的分包合同文件往往达成千上万页，从资格审查、现场考察、投标澄清到项目谈判签约、耗时多半年，而这些工作绝不是白费的，在国际上是非常成熟并且被证明是非常有效的办法。特别对一些国际性的分包商，索赔能力非常强，这种情况下国内总包企业往往吃亏很大，被分包商牵着鼻子走。 对分包管理没有一套行之有效的办法，以包代管情况非常严重。许多中国企业习惯于用行政命令方式来管理分包单位，对分包商管理非常简单和粗暴，还停留在以包代管的阶段。许多人的理念中还是“工程已经分包了，对分包方只要按照合同来考核即可”，不愿意介入分包方的管理细节，对分包单位的人力资源、材料、机械状况、财务状况、工人工资发放状况管理水平等真实情况根本不掌握，一旦出现问题毫无准备和补救办法，最终给项目造成了很大损失。而一旦出现问题就往分包单位身上一推了之，仿佛与自己无关，这种简单管理办法显然无法适应分包管理的要求。 没有用科学发展观的理论来管理分包商。许多管理人员对分包方还是一种高高在上的态度，动辄训斥甚至打骂分包单位人员，对分包方没有给予必要的尊重，不注重感情投入，出了问题就采取罚款或扣工程进度款等简单的手段，造成