新旧品管七大手法.ppt

新老品管七大手法 前言 当前企业应具备品质意识 问题意识 危机意识 改善意识 寻求自身工作的改善方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法 即我们常讲的 品管七大手法 和 品管新七大手法 主要内容 第一章老品管七大手法简介第二章品管新七大手法概述第三章实施品管手法的方法第四章老品管七大手法详述第五章品管新七大手法详述第六章新老品管七大手法灵活应用 第一章老品管七大手法简介 老品管七大手法 检查表 收集 整理资料排列图 柏拉图 确定主导因素散布图 展示变量之间的线性关系因果图 鱼骨图 寻找引发结果的原因分层法 从不同角度层面发现问题直方图 展示过程的分布情况控制图 识别波动的来源 第一章老品管七大手法简介 老品管七大手法口诀 检查集数据柏拉抓重点 排列图 散布看相关鱼骨追原因 因果图 分层作解析直方显分布控制找异常 第二章品管新七大手法概述 1972年 日本科技联盟的纳谷嘉信教授 在许多推行全面品质管理建立体系的手法中 研究归纳出一套有效的品管手法 这个方法恰巧有七项 为有别于原有的 QC七大手法 所以就称呼为 新QC七大手法 生活及工作中当遇到问题时 需要透过问题分析与解决的程序加以处理 利用 QC七大手法 与 新QC七大手法 两个工具搭配使用 能让我们迅速找到问题解决之道 第二章品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的来源 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会正式命名为 品管新七大手法 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说 亲和图法 KJ法 AffinityDiagram 关联图法 RelationDiagram 系统图法 SystematizationDiagram 矩阵图法 MatrixDiagram 过程决策计划图法 PDPC法 ProcessDecisionProgramChart 箭条图法 ArrowDiagram 矩阵数据分析法 MatrixDataAnalysisMethod 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 第二章品管新七大手法概述 第二章品管新七大手法概述 第二章品管新七大手法概述 三 品管新七大手法的特点 整理语言资料的工具将语言情报用图形表示的方法引发思考 有效解决零乱问题充实计划防止遗漏 疏忽使有关人员了解促使有关人员的协助确实表达过程管理工具 可以应用于QC以外的领域 四 使用新QC七大手法的五项益处1 迅速掌握重点 实时掌握问题重心 不似无头苍蝇般地找不到重点2 学习重视企划 有效解析问题 透过手法的运用 寻求解决之道3 重视解决过程 重视问题解决的过程 不只是要求成果4 了解重点目标 拥有正确的方向 不会顾此失彼5 全员系统导向 强化全员参与的重要性 进而产生参与感与认同感 第二章品管新七大手法概述 第二章品管新七大手法概述 五 使用新QC七大手法的时机与理由解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况管理活动强调PDCA循环 需要有充实的计划很多问题需所有相关人员共同解决 如何使他们对问题的理解达成共识 产生具体可执行方案QC领域中手法不足 无法有效解决更复杂的问题 为适应将来更复杂的发展 需要有新QC手法图形思考使问题更易见 易懂 有利问题解决 第二章品管新七大手法概述 六 品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代老品管七大手法与品管老七大手法相辅相成与品管老七大手法的差异 见下表 第二章品管新七大手法概述 七 两种品管七大手法的区别两种品管手法之间相辅相成 新旧QC手法使用范围 表示特别有效 表示有效的 表示有时采用 第三章实施品管手法的方法 第一节脑力激荡法概述第二节创造性思考方法汇集第三节关于团队的理解 第一节脑力激荡法概述 一 什么是脑力激荡法1938年奥斯朋 Dr Alex F Osborn 博士提出一种会议方法 这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下 提出构想 同时利用灵感的互相诱导 由别人的构想 联想到其他的构想 脑力激荡法 有些人亦称为 实用的想像力 是一切创造性解决问题方法的来源 脑力激荡法不是分析性的 是对于新措施的寻求 亦即采取新措施的方式来解决问题 其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的 二 脑力激荡法的四原则拒绝任何批评 对任何观念持有反对意见时 必须保留到稍后之时期 会议中不管别人构想是好是坏 绝不加以批评 自由奔放 异想天开的意见 必须毫无拘束 广泛地想 观念愈奇愈好构想越多越好 不必顾虑构想内容的好坏 先求量再求质搭便车 鼓励构想之改进与合并 即根据别人的 构想 联想另一个构想 利用一个灵感激发另外一个灵感 或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想 第一节脑力激荡法概述 三 脑力激荡法的规则让每一成员均参加此活动 轮流每次提出一个意见 如此次轮到之成员无意见可提供 他 她 可以说PASS 持续进行轮流发言活动 直到每一个人都PASS在开始提出意见的过程中 对所有的意见 均须先予以接受 不可修改 讨论 评估 补充 批评 贬低 嘲笑或轻视任何意见 记录所有之意见 鼓励踊跃发言者多提意见 鼓励沉默者开口 轻松有趣 第一节脑力激荡法概述 四 脑力激荡法的实施脑力激荡会议准备A 时间 30分左右 不要超过一小时B 会议室 安静 不受别事打扰 电话最好切掉C 人员五到十人D 记录员最好有二人E 准备小铃 成员有违反基本规则时 用按铃来管理会议 第一节脑力激荡法概述 四 脑力激荡法的实施脑力激荡法实施注意事项A 选择合适的主题 且不易过大B 不能同时有两个以上的主题 C 使用脑力激荡 会产出无数的创意 有时在一小时内会有400条以上的创意 但这些创意不一定均具有实用性 D 事后需要把许多想出来的创意 经过评价 以选取能解决问题的创意 E 成员最好受过创造性思想训练 能客观地判断 并对问题有广泛的认识 第一节脑力激荡法概述 四 脑力激荡法的实施脑力激荡法应避免的词句运用脑力激荡法解决问题时 不能使用下列 绝句 如使用这些词句 会把成员所提出的创意完全抹杀1 理论上可以说得通 但实际上并不如此 2 恐怕上级主管还不会接受 3 以前试过了 4 违反公司的基本政策或方针 5 会被人讥笑的 6 没有价值吧 7 可能没有这么多的时间 8 可能大家不会赞成 9 我以前想过了 只是没有多大的把握 10 以后才想想看 或以后才研究吧 等等 第一节脑力激荡法概述 五 脑力激荡法实施效果据实验得知 用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索 可以多达44 有价值的创意 在自由开放的气氛下 激起创意的连锁反应 很容易使常人跳出经验围墙 而获得意想不到的成果 脑力激荡法和普通的开会 看起来好像是同一回事 都是讨论某一问题 由几个人在一起开会 但脑力激荡有其独特之处 例如创意的数量愈多愈好 创意不管是好是坏 绝不作批评 欢迎思想自由开放 因而产生了独特气氛 导致独特效果 第一节脑力激荡法概述 一 5W1H法二 4M1E法三 3多原则四 ECRS法五 改善12要点法六 缺点列举法七 希望列举法八 逆向思考法 第二节创造性思考方法汇集 一 5W1H法1 Who 何人 一定要这个人做吗 有谁可以做得更好 到底是谁可在做 2 When 何时 一定要在这个时间做吗 目前是什么时间做的 改用别的时间是否会更好 3 Where 何处 目前在何处做 一定要在这个地方做吗 在别处做是否会更好 4 What 什么 在做什么 应该还有什么要做 5 Why 为何 为何要做 为何要如此做 不做不行吗 6 How 如何 目前是如何做 为什么非如此做不可 应如何做更好 第二节创造性思考方法汇集 二 4M1E法1 Man 人 是否有遵守标准 技术是否足够 是否要加以培训 2 Machine 机器 是否有异常状况 制程能力是否足够 是否有妥善保养 3 Material 材料 品质如何 数量如何 储存状况如何 有无浪费 4 Method 方法 标准是否明确 方法 条件是否适当 方法是否合理 5 Environment 环境 环境的温湿度 照明是否恰当 是否有震动或噪音 第二节创造性思考方法汇集 三 3多原则1 勉强多 人员负荷太勉强吗 设备负荷太勉强吗 方法 时间 场所 库存等太勉强吗 2 余欠多 人员 设备 原材料品质及数量是否多余 人员 设备 原材料品质及数量是否不足 生产量是否多余或不足 3 浪费多 人员 设备 原材料有无浪费 时间 空间有无浪费 人力 技能有无浪费 第二节创造性思考方法汇集 四 ECRS法1 E Elimination 剔除 可不可以剔除不要了 2 C Combination 合并 可不可以将之合并 3 R Rearrange 重排 顺序改一改可以吗 4 S Simplification 简化 简单化些 不要那么复杂可以吗 第二节创造性思考方法汇集 五 改善12要点法1 排除 不要可以吗 2 正与反 反过来可以吗 3 正常与例外 经常如此吗 还是偶而 4 定数与变数 将定数固定 只管变数可以吗 5 扩大与缩小 变大会如何 变小吗 6 结合与分离 合并会如何 分开呢 7 集中与分散 集中在一起会如何 分散各地呢 8 附加与分散 把它附加进去可以吗 9 变换顺序 将顺序改变会如何 10 共同与差异 差异处在哪里 有哪些差异 11 补充与代替 只补充欠缺或用别的代替会如何 12 并列与直列 同时做会如何 一个一个做呢 第二节创造性思考方法汇集 六 缺点列举法尽量对某项事物思考其缺点 然后再思考其改善对策 如 这个东西有哪些缺点 如何改比较好 这个做法有哪些不理想之处 如何改 第二节创造性思考方法汇集 七 希望列举法透过想象 对某些问题列出希望点 继而思考具体改善案 如 这个东西如能XX一定会更好吗 这个程序 方法如能XX一定会更好吗 第二节创造性思考方法汇集 八 逆向思考法将过去的系统 经验以相反方向做思考 如 1 餐厅要侍者 不要会如何 2 咖啡厅的灯光要暗淡 灯光明亮会如何 3 一向往东走 改往西走是否不堵车 4 客人来店买 改送到家会如何 第二节创造性思考方法汇集 一 团队的定义Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose performancegoals andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable 团队是一小群具互补技巧的人 对共同的目的 绩效目标 做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体 摘自 团队的智能 TheWisdomofTeamsJonR Katzenbach DouglasK Smith 第三节关于团队的理解 二 建立团队的基础1 确定合理的人员数目2 团队的愿景与阶段性目标3 团队所需的技能4 共同承诺的工作方式5 相互的信赖 第三节关于团队的理解 三 一 小 群人团队工作能力 团队成员的1 3次方团队成员最好不要超过十人超过十人 总的能力数值保持不变 成员的能力发挥逐渐下降 第三节关于团队的理解 四 团队所需要的技能技术的 Technical 专门的 Functional 或者职务上的专业知识问题解决和作决策的方法人际关系的技能 有效的沟通 建设性的冲突 第三节关于团队的理解 五 共同承诺的方式谁做什么工作工作时间安排及有效遵守需要掌握什么的技能成员的身份维持与参与团队如何决策和变更决策 第三节关于团队的理解 六 相互的信任自己产生责任感 并非上司主管的命令来自内心深处的保证 包括承诺和信任相互的信任则来自共同的工作过程 共同的成果 以及有效的沟通过程责任感是测试执行团队目标的重要指标 第三节关于团队的理解 第四章老品管七大手法详述 第一节检查表第二节柏拉图第三节因果图第四节散布图第五节分层法第六节直方图第七节控制图 第一节检查表 一 定义将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来 系统地收集资料和累积数据 确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表 二 检查表的分类点检用检查表记录用检查表 第一节检查表 1 点检用查核表此类表在记录时只做 有 没有 好 不好 的记录 制作程序如下 a 制作表格 决定记录形式 b 将点检项目 频率列出 c 检查并作好记录 包括作业场所 工程 日期等 d 异常事故处理及记录 第一节检查表 例1上班前服饰的检查表 第一节检查表 2 记录用检查表此类检查表用来收集计量和计数数据 制作程序如下 a 制作表格 决定记录形式 通常采用划记形式 b 将检查项目 频率列出 c 检查并作好记录 包括作业场所 工程 日期等 d 异常事故处理及记录 第一节检查表 例2 记录检查表 第一节检查表 铸造不良情况检查表 第二节柏拉图 一 柏拉图的定义柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题 用从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图 Pareto 的统计图加以延伸所创造出来的 柏拉图又称排列图 第二节柏拉图 二 柏拉图的应用作为降低不合格的依据 想降低不合格率 先绘柏拉图看看 决定改善目标 找出问题点 确定主要因素 有影响因素和次要因素 抓主要因素解决质量问题 确认改善效果 改善前 后的比较 第二节柏拉图 三 制作方法步骤1 确定分析的对象和分类项目 对象确定一般按产品或零件的废品件数 吨数 损失金额 消耗工时及不合格项数等 分类项目一般可按废品项目 缺陷项目 零件项目 不同操作者等进行分类 步骤2 決定收集数据的期间 并按分类项目 在期间內收集数据 第二节柏拉图 例 电气不良状况记录表期间 99年8月5 9日过程检查组检验者 李XX 第二节柏拉图 步骤3 依项目作数据整理做统计表 第二节柏拉图 步骤4 记入图表用纸并按数据大小排列画出柱状图 不良項目 收斂不良几何失真白平衡敲閃無畫面畫面傾斜其他不良 第二节柏拉图 步骤5 绘累计曲线 第二节柏拉图 步骤6 绘累计比率 收敛几何白平衡敲闪无书面书面其他不良失真不良倾斜 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 第二节柏拉图 步骤7 记入必要的事项标题 目的 数据搜集期间 数据合计 总检查 不良数 不良率 等 工序名称 相关人员 包括记录者 绘图者 第二节柏拉图 第二节柏拉图 四 思考题1999年江苏省因车祸死亡的人数达到12000人 各项统计情况如下 试画出柏拉图 并作分析 第二节柏拉图 肇事车祸原因柏拉图 第三节因果图 一 定义在找出质量问题以后 为分析产生质量问题的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 以确定因果关系的图表称为因果图 其形状与鱼的骨架相似 故亦称鱼刺图 又因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的 故又称为石川图 第三节因果图 我们在应用柏拉图找出主要问题后 往往需要进一步分析问题产生的原因及其主要原因 以便针对性地制定措施加以解决 因果图就是这样一种常用的分析方法 图中主干箭头所指的为质量问题 主干上的大枝表示主要原因 中枝 小枝 细枝表示原因的依次展开 第三节因果图 二 因果图的分类1 原因追求型 第三节因果图 2 对策追求型 第三节因果图 二 绘制特性要因图的步骤步骤1 召集与所分析品质问题相关的 有经验的人员 人数最好4 10人 步骤2 挂一张大白纸 准备2 3支色笔 在纸上画一个横向长箭头为主干 箭头指向右方并写上品质问题名称 再将影响品质的主要因素 如人 机 料 法 环 用斜箭头分别列在主干的两侧 第三节因果图 第三节因果图 步骤3 由集合的人员就影响问题的主要因素发言 中途不可批评或质问 脑力激荡法 发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧 步骤4 时间大约1个小时 搜集20 30个原因则可结束 步骤5 就所搜集的要因 何者影响最大 再由大家轮流发言 经大家磋商后 认为影响较大的予圈上红色圈 或画上方框 第三节因果图 步骤6 与步骤5一样 针对已圈上一个红圈的 若认为最重要的可以再圈上两圈 三圈 步骤7 记下制图部门和人员 制图日期 参加人员以及其他备查事项 因果图提供的是抓取重要原因的工具 所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者 才易奏效 第三节因果图 案例 第四节散布图 一 定义散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度 或确认其预期关系的一种示图工具 第四节散布图 二 散布图分类 第四节散布图 强正相关 x增大 y也随之线性增大 x与y之间可用直线y a bx b为正数 表示 此时 只要控制住x y也随之被控制住了 图 a 就属这种情况 弱正相关 图 b 所示 点分布在一条直线附近 且x增大 y基本上随之线性增大 此时除了因素x外可能还有其它因素影响y 无关 图 c 所示 x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系 说明两因素互不相关 第四节散布图 弱负相关 图 d 所示 x增大 y基本上随之线性减小 此时除x之外 可能还有其它因素影响y 强负相关 图 e 所示 x与y之间可用直线y a bx b为负数 表示 y随x的增大而减小 此时 可以通过控制x而控制y的变化 非线性相关 图 f 所示 x y之间可用曲线方程进行拟合 根据两变量之间的曲线关系 可以利用x的控制调整实现对y的控制 第四节散布图 三 散布图制作方法收集资料 至少30组以上 找出数据中的最大值与最小值 准备座标纸 划出纵轴 横轴的刻度 计算组距 通常纵轴代表结果 横轴代表原因 组距的计算应以数据中的最大值减小值除以所需设定的组数求得 将各组对应数标示在座标上 须填上资料的收集地点 时间 测定方法 制作者等项目 第四节散布图 四 思考题现有一化学反应的温度和反应时间对应数据如下 试以散布图手法了解其二者之间的关系为何 强负相关型 第五节分层法 一 定义分层法是按照一定的类别 把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法 二 常用的分类情况如下不同作业员 班组分类不同机器分类不同原料 零件 供给厂家分类作业条件 不同的温度 压力 湿度 地点分类不同产品分类不同时间生产的产品分类 第五节分层法 三 分层法运用举例 1 推移图的分层 孔尺寸不合格的总推移分层 第五节分层法 2 XX公司注塑机系三班轮班 前周三班所生产的产品均为同一产品 结果为 ABC产量 件 10000105009800不良率 0 30 40 2以班别来加以统计 可得知各班的产量及不良率状况 以便于有依据地采取措施 第五节分层法 四 分层法的实施步骤1 确定分层的类别和调查的对象2 设计收集数据的表格3 收集和记录数据4 整理资料并绘制相应图表5 比较分析和最终的推论 第五节分层法 五 思考题某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有A B两家工厂提供配件 于是收集数据作分层法分析 见表一 表二 试说明表一 表二的分层类别 并分析应如何防止渗漏 第五节分层法 表一泄漏调查表 分类1 表二泄漏调查表 分类2 第六节直方图 一 定义直方图是适用于对大量计量值数据进行整理统计 分析和掌握数据的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 主要图形为直角坐标系中若干顺序排列的矩形 各矩形底边相等 为数据区间 矩形的高为数据落入各相应区间的频数 第六节直方图 使用直方图的目的了解品质特性分布的形状 研究制程能力或计算制程能力 用以制定规格界限二 常见的直方图形态正常型说明 中间高 两旁低 有集中趋势结论 左右对称分配 正态分配 显示过程运转正常 第六节直方图 缺齿型 凸凹不平型 说明 高低不一 有缺齿情形 不正常的分配 由于测定值或换算方法有偏差 次数分配不妥当所形成 结论 检验员对测定值有偏好现象 如对5 10之数字偏好 或是假造数据 测量仪器不精密或组数的宽度不是倍数时 也有此情況 第六节直方图 切边型 断裂型 说明 有一端被切断 结论 原因为数据经过全检 或过程本身经过全检 会出现的形状 若剔除某规格以上时 则切边在靠近右边形成 第六节直方图 离岛型说明 在右端或左端形成小岛 结论 测量有错误 工序调节错误或使用不同原料所引起 一定有异常原因存在 只要去除 就可满足过程要求 生产出符合规格的产品 第六节直方图 高原型说明 形状似高原状 结论 不同平均值的分配混在一起 应分层后再做直方图比较 第六节直方图 双峰型说明 有两个高峰出现 结论 有两种分配相混合 例如两台机器或两家不同供应商 有差异时 会出现这种形状 因测量值不同的原因影响 应先分层后再作直方图 第六节直方图 偏态型 偏态分配 说明 高外偏向一边 另一边低 拖长尾巴 可分偏右型 偏左型 偏右型 例如 微量成分的含有率等 不能取到某值以下的值时 所出现的形状 偏左型 例如 成分含有高纯度的含有率等 不能取到某值以上的值时 就会出现的形状 结论 尾巴拖长时 应检查是否在技术上能够接受 工具磨损或松动时 也有此种现象发生 第六节直方图 三 直方图的制作步骤步骤1 收集数据并记录 收集数据时 对于抽样分布必须特別注意 不可取部分样品 应全部均匀地加以随机抽样 所收集数据的个数应大于50以上 例 某厂成品尺寸规格为130至160mm 今按随机抽样方式抽取60个样本 其测定值如附表 试制作直方图 138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135 第六节直方图 步骤2 找出数据中的最大值 L 与最小值 S 先从各行 或列 找出最大值 最小值 再予比較 最大值用 框起來 最小值用 框起來EX NO 1NO 2NO 3NO 4NO 5NO 6138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135 第六节直方图 得知NO 1L1 145S1 131NO 2L2 142S2 127NO 3L3 148S3 130NO 4L4 145S4 128NO 5L5 140S5 121NO 6L6 141S6 129求L 148S 121 第六节直方图 步骤3 求极差 R 数据最大值 L 减最小值 S 极差 R 例 R 148 121 27步骤4 決定组数 一般可用数学家史特吉斯 Sturges 提出的公式 根据测定次数n来计算組数k 公式为 k 1 3 32logn 第六节直方图 例 n 60则k 1 3 32log60 1 3 32 1 78 6 9即约可分为6组或7组一般对数据的分组可参照下表 例 取7组 第六节直方图 步骤5 求组距 h 组距 极差 组数h R k为便于计算平均数及标准差 组距常取为2 5或10的倍数 例 h 27 7 3 86 组距取4 步骤6 求各组上限 下限 由小而大顺序 第一组下限 最小值 第一组上限 第一组下限 组界第二组下限 第一组上限 第六节直方图 最小数应在最小一组內 最大数应在最大一组內 若有数字小于最小一组下限或大于最大一组上限值时 应自动加一组 例 第一组 121 1 2 120 5 124 5第二组 124 5 128 5第三组 128 5 132 5第四组 132 5 136 5第五组 136 5 140 5第六组 140 5 144 5第七组 144 5 148 5 第六节直方图 步骤7 求组中点组中点 值 例 第一组 120 5 124 5 2 122 5第二组 124 5 128 5 2 126 5第三组 128 5 132 5 2 130 5第四组 132 5 136 5 2 134 5第五组 136 5 140 5 2 138 5第六组 140 5 144 5 2 142 5第七组 144 5 148 5 2 146 5 第六节直方图 步骤8 作次数分配表将所有数据 按其数值大小记在各组的组界內 并计算其次数 将次数相加 并与测定值的个数相比较 表示的次数总和应与测定值的总数相同 次数分配表 第六节直方图 步骤9 制作直方图将次数分配表图表化 以橫轴表示数值的变化 纵轴表示次数 橫轴与纵轴各取适当的单位长度 再将各组的组界分別标在橫轴上 各组界应等距分布 以各组內的次数为高 组距为宽 在每一组上画成矩形 则完成直方图 在图的右上角记入相关数据履历 数据总数n 平均值x 并划出规格的上 下限 填入必要事项 产品名称 工序名称 时间 制作日期 制作者 第六节直方图 第六节直方图 四 过程能力过程精密度CP CapabilityofPrecision 的求法 a 双侧规格 第六节直方图 过程能力指数CPk的求法 第六节直方图 单侧规格上限规格下限规格 第六节直方图 第六节直方图 五 思考题现有某产品规格为100 8mm 今测量100个物品其数值分别如下 请绘制直方图 并计算Cp Cpk 99 196 2100 7103 8103 6105 293 499 3103 396 797 994 994 597 197 793 698 398 8100 498 999 098 9104 099 799 498 5105 9102 6107 198 0105 095 2101 6102 7105 899 798 4102 098 9102 395 797 595 498 999 9100 199 0106 694 897 892 3104 396 298 0102 3101 4102 6101 895 996 7102 1101 097 299 3100 4101 7110 497 3105 7101 5100 2102 5102 698 197 2103 396 495 3102 1101 9106 6104 3103 9100 3100 1101 499 996 894 7102 5101 3101 9110 696 9103 799 197 599 598 798 6 提示 log100 2 S 3 57 99 196 2100 7103 8103 6105 293 499 3103 396 797 994 994 597 197 793 698 398 8100 498 999 098 9104 099 799 498 5105 9102 6107 198 0105 095 2101 6102 7105 899 798 4102 098 9102 395 797 595 498 999 9100 199 0106 694 897 892 3104 396 298 0102 3101 4102 6101 895 996 7102 1101 097 299 3100 4101 7110 497 3105 7101 5100 2102 5102 698 197 2103 396 495 3102 1101 9106 6104 3103 9100 3100 1101 499 996 894 7102 5101 3101 9110 696 9103 799 197 599 598 798 6 R 110 6 92 3 18 3 K 1 3 32Log100 7 64 8 H R K 18 3 8 3 平均值X 100 10 S 3 57Cp 16 6 S 0 746 Cpk 0 756or0 738 第七节控制图 一 定义控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 二 控制图的发展控制图是1924年由美国品管大师Shewhart博士发明 因其用法简简单且效果显著 人人能用 到处可用 遂成为实施品质管制时不可缺少的主要工具 当时称为 StatisticalQualityControl 第七节控制图 三 控制图的目的控制图和其它的统计图 趋势图 推移图 不同 因为它不但能够把数据用曲线表示出来 观察其变化的趋势 而且能显示变异是属于机遇性或非机遇性 以指示某种现象是否正常 从而采取适当的措施 第七节控制图 四 控制图的类型按控制图的用途分类分析用控制图控制用控制图控制图根据质量数据的类型可分为 计量值控制图计数值控制图根据所控制质量指标的情况和数据性质分别加以选择 例如下表 第七节控制图 第七节控制图 X R控制图 是最常用 最基本的控制图 它用于控制对象为长度 重量 强度 纯度 时间和生产量等计量值的场合 X S控制图 此图与X R图相似 只是用标准差图 S图 代替极差图 R图 而已 极差计算简便 故R图得到广泛应用 但当样本大小n 10或12时 应用极差估计总体标准差的效率减低 最好应用S图代替R图 X R控制图 此图与X R图也很相似 只是用中位数图 X图 代替均值图 X图 由于中位数的计算比均值简单 所以多用于现场需要把测定数据直接记入控制图进行管理的场合 X Rm控制图 多用于下列场合 1 采用自动化检查和测量对每一个产品都进行检验的场合 2 取样费时 昂贵的场合 3 如化工等过程 样品均匀 多抽样也无太大意义的场合 由于它不像前三种控制图那样能取得较多的信息 所以它判断过程变化的灵敏度也要差一些 第七节控制图 P控制图 用于控制对象为不合格品率或合格品率等计数值质量指标的场合 Pn控制图 用于控制对象为不合格品数的场合 由于计算不合格品率需要进行除法 比较麻烦 所以在样本大小相同的情况下 用此图比较方便 c控制图 用于控制一部机器 一个部件 一定的长度 一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺陷数目 例如 铸件上的砂眼数 机器设备的故障数等等 u控制图 当样品的大小变化时应换算成每单位的缺陷数并用u控制图 第七节控制图 五 控制图的原理 控制界限的构成以加减3个标准差来订立 第七节控制图 六 控制图的制作步骤计量值控制图 X R控制图 确定产品型号 工序名称 品质特性 确定控制图格式 并规定子组大小 2 5个数据为一组 一般为4 5个 频率 收集100个以上数据 依测定的先后顺序排列 将各组数据记入数据表栏位內 计算各组的平均值X 计算各组之极差R 最大值 最小值 R 第七节控制图 计算总平均K 为组数 计算极差的平均R计算控制界限X控制图 中心线 CL X控制上限 UCL 控制下限 LCL R控制图 中心线 CL 控制上限 UCL 控制下限 LCL 之值 随每组的样本数不同而有差异 但仍遵循三个标准差的原理计算而得 今已被整理成常用系数表 第七节控制图 绘制水平中心线及控制线 将各点点入图中并用短实线依次连接 根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因 七 控制图的判读超出控制界限的点 出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据 第七节控制图 链 有下列现象之一即表明过程已改变连续7点位于平均值的一侧 连续7点上升 后点等于或大于前点 或下降 第七节控制图 明显的非随机图形 应依正态分布来判定图形 正常应是有2 3的点落于中间1 3的区域 第七节控制图 作控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于 控制状态 控制状态即稳定状态 指生产过程或工作过程仅受偶然因素的影响 产品质量特性的分布基本上不随时间而变化的状态 反之 则为非控制状态或异常状态 控制状态的标准可归纳为二条 第一条 控制图上点不超过控制界限 第二条 控制图上点的排列分布没有缺陷 第七节控制图 八 思考题 第七节控制图 请计算控制界限 判定规程是否稳定 第七节控制图 九 过程能力计算与直方图方法一样 但其中 第五章品管新七大手法详述 第一节亲和图第二节关联图第三节系统图第四节矩阵图第五节PDPC图第六节箭条图第七节矩阵数据解析法 第一节亲和图 一 定义把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的 也叫KJ法 第一节亲和图 二 应用时机讨论未来的问题讨论未曾经历的问题针对以往不太注意的问题 而从新的角度来重新评估 第一节亲和图 三 适用范围用于掌握各种问题重点 想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针 目标的判定及推展用于研究开发 效率的提高用于TQM的推行 第一节亲和图 四 亲和图特点从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题打破现状 产生新思想掌握问题本质 让有关人员明确认识团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 第一节亲和图 五 亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行 重点放在资料的组织上团队亲和图以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 第一节亲和图 六 亲和图制作步骤1 决定主题2 针对主题来进行语言资料的收集3 重新讨论确认 修正语言资料4 语言资料卡片化5 卡片的汇集 分组6 制作亲和卡7 卡片的配置排列8 完成亲和图 第一节亲和图 1 决定主题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 用一个整句来描述需要讨论的问题 如 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题 今后 本公司应如何开展质量保证活动 等 第一节亲和图 2 针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题 想出至少20条意见或争论点 并用简明的语言表达 收集意见的方式主要有 直接观察 亲自了解面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3 重新讨论确认 修正语言资料 第一节亲和图 4 语言资料卡片化 用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都有活动的地方 将假期与出差联系起来 确定总开支 联系一个有创见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 5 卡片的汇集 分组 整理 收集卡片 将卡片分成几个相关的类别 卡片编组 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都有活动的地方 将假期与出差联系起来 确定总开支 联系一个有创见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 第一节亲和图 6 制作亲和卡片 编组编写主卡片 将每类意见归纳为一个简要的主题内容 统一全家对理想假期的看法 确定最大的开支 利用各种渠道研究如何度假 第一节亲和图 7 卡片的配置排列 绘制最终的亲和图 第一节亲和图 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都有活动的地方 将假期与出差联系起来 确定总开支 联系一个有创见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 统一全家对理想假期的看法 确定最大的开支 利用各种渠道研究如何度假 第一节亲和图 六 相关注意事项按各因素之间的相似性分类应慢不应急 不适应速战速决问题和简单问题擅用 头脑风暴法 第一节亲和图 七 收集资料时注意事项搜集语言资料时 可以利用头脑风暴法等方式进行集体思考 利用共同参与 互相激荡的方式 对于一个问题提供不同意见或构想 进行时 宜延缓判断或避免批评 应鼓励不同的想法 在寻求观念上的整合或修正 如此一来不但可以提高决策的创造力与品质 还可能出现意想不到的解决方法 第一节亲和图 七 收集资料时注意事项1 搜集正确的资料 避免造假 不实2 避免主观的判断 保持客观的态度3 须把握事实真相 利用4W2H进行事件描述What 什么事 物Who 与谁有关 对象与执行者When 何时发生 发生时机Where 在何处发生 地点与位置Howmany much 发生的次数 数量或程度How 如何发生的 发生的形式 第一节亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 八 实例 第一节亲和图 思考题某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言资料 1 包装错误 2 锅炉故障 3 机器老旧 4 物料延误 5 产品色泽太深 6 经常停电 7 停水 8 机器保养不周 9 原料贮存变质 10 设备操作不当 11 人员疲劳 12 工作环境差 13 人员不足 14 人员流动高 15 订单日期太近 16 订单临时增加 17 通知生产太迟 18 产品重量不符合 親和圖答案 參考 第二节关联图 一 定义 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关联分析 第二节关联图 二 适用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开 第二节关联图 三 应用最佳时机当问题发生时 个人力量有限 因此 关联图 需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作 以广泛 深入且有效的共同讨论模式 寻求问题的解决之道 使用 关联图 拥有自由表达的特点 再加上没有图形制作上的限制 因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易 可加速对品质管理上的改善活动运作 第二节关联图 三 应用最佳时机1 影响事件的因素众多 且各因素间相互关连性大时2 欲深入探讨该问题事件3 想要使各关系与要因间逻辑明确4 想要掌握问题的来龙去脉 第二节关联图 四 关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题形式自由 有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主的观念 第二节关联图 五 关联图类型 多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 第二节关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 第二节关联图 六 关联图做法 决定题目 以标记写出主题小组组成 集合有关部门人员组成小组资料收集 运用脑力激荡 寻找原因用简明通俗的语言作卡片连接因果关系制作关联图修正图形 讨论不足 修改箭头找出重要项目 原因并以标记区别形成文章 整理成文章使别人易懂提出改善对策 第二节关联图 七 制作关联图步骤制作原因 问题卡片排列卡片 依因果关系排列决定一次原因 将问题点与原因有直接关系的用箭头连接 因指向果将所有的卡片用箭头连接 形成关联图看关联图 明确因果关系的合理性 第二节关联图 八 判别方法箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素 第二节关联图 九 注意事项要针对复杂的因果关系原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑针对找到的原因排序时适当调换位置中间关键因素也要作为主因对待 第二节关联图 十 案例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 第二节关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 關聯圖答案 第三节系统图 一 定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 第三节系统图 二 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划 对质量活动进行展开可与因果图结合使用目标 方针 实施事项的展开明确部门职能 管理职能对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 第三节系统图 三 系统图的特点很容易地对事项进行展开易于统一成员的意见容易整理 手段又一目了然 第三节系统图 四 系统图类型对策展开型 将问题对象所构成的要素有系统的展开 使关系明确 即上一级手段成为下一级手段的行动目的 第三节系统图 四 系统图类型构成要素型 目标 目的达成的对策 手段有系统的展开 获得 即最后的要素就是需要实施的方法和手段 第三节系统图 五 系统图做法确定目标或目的提出手段和措施确定所设定目标的限制条件评价手段和措施第一次展开 讨论出达成目的的手段第二次展开 再展开 直到不能再展开 或认为可具体实施为止制作实施手段的评价表绘制措施卡片 作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划 确定进度 责任人 第三节系统图 六 注意事项系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中针对最下一阶层的手段应具体 并且要提出具体实施的对策和计划针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 第三节系统图 七 系统图优点虽然在解决问题的步骤中 每个阶段都可以应用系统图 但是最重要的是在 拟定对策 的阶段中 活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因 并且选定欲解决的目标之后 在将对策具体化的过程中 也可以运用系统图 协助我们拟定对策 并具有以下优点 第三节系统图 七 系统图优点1 图形一目了然2 完整做出系统分析 避免遗珠之憾3 避免主观判断 容易达成共识且较具说服力4 思考具逻辑性 不会偏离主题 第三节系统图 八 案例 第三节系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示 从5个方面考虑不足现象 即教养 整理 整顿 清扫 清洁 如何提高个人魅力 如何提高团队凝聚力 系統圖答案 可能不良原因 第一章 可以採用的對策措施 第四节矩阵图 一 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 第四节矩阵图 二 适用范围 所谓 矩阵图 就是利用多元项的思考方式 分析现象 问题与原因等要素之间的关连性 组合要素间的各项关系 发展成为解决问题的策略 进而探索出问题的型态与内容 获得解决问题的对策 主要适用于 1 探讨多组资料群间的相互关系时2 需要将对策事项做多元性评估时3 参与者评估复杂事件时 第四节矩阵图 二 适用范围明确各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 第四节矩阵图 三 矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 第四节矩阵图 四 矩阵图种类L型矩阵图 第四节矩阵图 四 矩阵图种类T型矩阵图 第