对战略规划的微解读.doc

对战略规划的微解读空虚一词是对战略的评价，很多公司、包括偏向于市场执行力的营销咨询公司，在谈到战略时，也是满不在乎的表情，认为战略只是空谈而已。战略一词有专业的解释，就再不去搬来，不过通俗来讲，战略无非就是根据各种综合因素的变化及规律，为企业制定可持续性发展的规划，看起来简单的话题，内里却是包含了经其丰富的思想，一个企业的良性发展，全在战略里体现。从连锁企业说起。因为我们一直进行连锁行业的经营模式研究，所以更喜欢从连锁的角度来分析，连锁行业的战略包括发展模式的选择，以国美与苏宁电器为例，平台模式是操盘手确认的发展战略，发展战略包含搭建平台、低价销售、快速布点，收购大中、永乐，增加渠道价值，既而增加上下游谈判筹码，产生各种利润来源；国美的战略清晰明了；我们只看国美可能还没有感觉到什么，但如果再回头看一下国内电器生产厂家对国美的依赖程度，就会令人惊叹，家电类产品首选销售点正是国美类的家电卖场！消费者购买电器的第一选择也恰恰是国美电器这种卖场，其实，到这个时候，我们甚至可以说，众多的家电生产企业沦为了为国美们打工的角色，如果没有清晰战略，我们可以断定不会出现家电卖场类的超级龙头。不过，在家电厂家里我比较佩服的还是格力电器，格力电器的自建渠道的战略，看起来费时费工，不过现在来看，在拥有了数量超大的自有终端后，格力专卖店的自有渠道已经成功的将自身的风险降至最低，拥有终端就是拥有话语权，格力不必受人摆布，看人脸色。以上以电器连锁做为案例简单分析，只是为了更好的表达企业战略的意义，就现在来看，近十年之内，国美的竞争对手不会是传统的门店内对手，而是电子商务行业，苏宁易购已经开始发力，不过，战略规划是一件很有意思的事情，我们分析一下，电子商务的最大制约在于物流，其实只是这一点，就可以基本断定，超级电商与国美这种超级电器卖场以后的竞争将可能会聚焦于于物流链的控制，谁先控制了物流链，就具备了永久话语权，阿里投资星辰急便（已出问题）的行为就可以看做是一种链条外扩的尝试。个人认为，随着各种高级人才的涌入中国，国内市场已经进入一个相对系统的竞争环境，传统的点子、卖点营销几乎要销声匿迹，虽然国内的营销公司依然能为企业提出品类独特的新鲜概念，但没有战略支撑下的产品概念，如同没有钢筋支撑的房梁，存活的几率微乎其微。并且很多营销公司受制于没有战略规划的能力，进行的大多只是针对产品的营销策划，却无法为企业进行整体的发展战略规划，也是企业发展相对茫然的所有；我们从来不排斥先有战术后有战略的说法，但先有战术后有战略的基点却是企业发展阶段的粗线条时段，在此阶段允许一定程度的混乱，粗线条之后再进行细线条的梳理，但此也并不能说明没有战略，先粗后细也是战略的一种简言，关键是何时粗何时细，粗到何种程度，哪些资源来支撑，这就是战略的高度了。以茶市为例，为什么品牌名茶很少？而有名的茶业连锁店反而较多？我不是说茶企的以产品为主体的经营策略不好，而是想说，从连锁的角度来看，打造一个成功的茶叶连锁的几率要远远高于打造一款名茶的几率；毫无疑问，终端掌控的说服力远远大于千分之几的广告到达率；当然，选择做产品营销，还是转型做连锁门店，这也是企业的战略选择，不过是仁者见仁、智者见智罢了。有人反对企业多元化发展，认为专一化才是企业的长久发展之计，其实，是否多元化还是单一化，是要根据企业的实际情况来制定的，例如原来国内有名的维维豆奶，在主营业务方面发展明显偏慢，其主营业务利润很低，但从多元化战略层面来看，维维近些年涉足的其它领域如酒类、资本行业，反而成为维维集团主要营收来源，我们无法去评论维维主营业务的问题，因为我们实在无资格对其内部运营情况评头论足，但起码维维集团的整体利润还是较为可观。所以，选择何种战略，也要看企业的职能设计，不一样的战略，收获也会不同。空虛一詞是對戰略的評價，很多公司、包括偏向於市場執行力的營銷咨詢公司，在談到戰略時，也是滿不在乎的表情，認為戰略隻是空談而已。戰略一詞有專業的解釋，就再不去搬來，不過通俗來講，戰略無非就是根據各種綜合因素的變化及規律，為企業制定可持續性發展的規劃，看起來簡單的話題，內裡卻是包含瞭經其豐富的思想，一個企業的良性發展，全在戰略裡體現。從連鎖企業說起。因為我們一直進行連鎖行業的經營模式研究，所以更喜歡從連鎖的角度來分析，連鎖行業的戰略包括發展模式的選擇，以國美與蘇寧電器為例，平臺模式是操盤手確認的發展戰略，發展戰略包含搭建平臺、低價銷售、快速佈點，收購大中、永樂，增加渠道價值，既而增加上下遊談判籌碼，產生各種利潤來源；國美的戰略清晰明瞭；我們隻看國美可能還沒有感覺到什麼，但如果再回頭看一下國內電器生產廠傢對國美的依賴程度，就會令人驚嘆，傢電類產品首選銷售點正是國美類的傢電賣場！消費者購買電器的第一選擇也恰恰是國美電器這種賣場，其實，到這個時候，我們甚至可以說，眾多的傢電生產企業淪為瞭為國美們打工的角色，如果沒有清晰戰略，我們可以斷定不會出現傢電賣場類的超級龍頭。不過，在傢電廠傢裡我比較佩服的還是格力電器，格力電器的自建渠道的戰略，看起來費時費工，不過現在來看，在擁有瞭數量超大的自有終端後，格力專賣店的自有渠道已經成功的將自身的風險降至最低，擁有終端就是擁有話語權，格力不必受人擺佈，看人臉色。以上以電器連鎖做為案例簡單分析，隻是為瞭更好的表達企業戰略的意義，就現在來看，近十年之內，國美的競爭對手不會是傳統的門店內對手，而是電子商務行業，蘇寧易購已經開始發力，不過，戰略規劃是一件很有意思的事情，我們分析一下，電子商務的最大制約在於物流，其實隻是這一點，就可以基本斷定，超級電商與國美這種超級電器賣場以後的競爭將可能會聚焦於於物流鏈的控制，誰先控制瞭物流鏈，就具備瞭永久話語權，阿裡投資星辰急便（已出問題）的行為就可以看做是一種鏈條外擴的嘗試。個人認為，隨著各種高級人才的湧入中國，國內市場已經進入一個相對系統的競爭環境，傳統的點子、賣點營銷幾乎要銷聲匿跡，雖然國內的營銷公司依然能為企業提出品類獨特的新鮮概念，但沒有戰略支撐下的產品概念，如同沒有鋼筋支撐的房梁，存活的幾率微乎其微。並且很多營銷公司受制於沒有戰略規劃的能力，進行的大多隻是針對產品的營銷策劃，卻無法為企業進行整體的發展戰略規劃，也是企業發展相對茫然的所有；我們從來不排斥先有戰術後有戰略的說法，但先有戰術後有戰略的基點卻是企業發展階段的粗線條時段，在此階段允許一定程度的混亂，粗線條之後再進行細線條的梳理，但此也並不能說明沒有戰略，先粗後細也是戰略的一種簡言，關鍵是何時粗何時細，粗到何種程度，哪些資源來支撐，這就是戰略的高度瞭。以茶市為例，為什麼品牌名茶很少？而有名的茶業連鎖店反而較多？我不是說茶企的以產品為主體的經營策略不好，而是想說，從連鎖的角度來看，打造一個成功的茶葉連鎖的幾率要遠遠高於打造一款名茶的幾率；毫無疑問，終端掌控的說服力遠遠大於千分之幾的廣告到達率；當然，選擇做產品營銷，還是轉型做連鎖門店，這也是企業的戰略選擇，不過是仁者見仁、智者見智罷瞭。有人反對企業多元化發展，認為專一化才是企業的長久發展之計，其實，是否多元化還是單一化，是要根據企業的實際情況來制定的，例如原來國內有名的維維豆奶，在主營業務方面發展明顯偏慢，其主營業務利潤很低，但從多元化戰略層面來看，維維近些