人力资源战略规划2.doc

人力资源战略规划壹. 愿景与使命成为本行业人才最向往的发展舞台，为行业培养一流的专业人才。貳. 战略目标以人为基础，建立团队，企业文化协同；发展公司品牌；统一价值观完善公司企业文化；组织结构扁平化、柔性化；管理制度化、信息化、网络化，实现资源共享；节约用人成本，人才引进一站式、本土化等等。2年内建立完善的人力资源体系，初步形成特色人力资源体系；初步建成有力支持战略的强势企业文化模式。5年内以企业文化为支撑，人力资源重点在于激励方式、晋升渠道的建设；企业文化、战略与人力资源协同系统发挥强力作用，成为行业管理领先企业。10年内逐步培养适合国际化的各种专业人才，特别是有跨文化管理能力的管理人才；文化输出模式成熟，形成跨文化管理能力，成为先进企业文化管理标杆。參. 基本政策 建立以能力为基础的人力资源发展平台，通过各种有效方式，最大程度激活人力资本潜在价值，通过引进一批人，带动一帮人，淘汰一些人的优胜劣汰机制，最快提高公司人力资源能力与价值。肆. 人才理念搭建一个吸引人才的平台，创建一种激励人才的机制，提升一批培养人才的干部，培育一种留住人才的文化。伍. 战略规划一 规划背景人力资源战略作为公司整体战略的一部分，人力资源部门作为决策层的“战略伙伴”。其主要包括五大环节：招聘、评价、薪酬、培训、劳资关系，与公司总体战略的一致性与契合度，决定一个公司如何进行人员管理以实现企业目标。人力资源的发展定位既要围绕员工关系、福利制度、奖酬系统、绩效管理、工作与组织发展、员工生涯与人力资源发展、差异性及其他相关工作等议题进行横向整合，以形成人力资源竞争力，并以此作为拟定人力资源战略的主要依据。与此同时，也要坚持人力资源竞争能力的发展与企业的核心竞争力以及愿景、策略、发展顺序、目标及其所处环境的纵向联系。以共享愿景为核心建立企业文化，代表着公司存在的理念、准则和和价值观。引导公司所有员工凝聚共识，激励他们基于共同的理想目标，上下一心，敞开胸怀，积极改变，从而促进组织向上提升，也是推动战略形成、规划与执行的重要手段，是帮助公司构筑竞争优势的坚强后盾。为使管理实践与战略不脱节，管理者、员工以及其他相关者必须共同承担战略中所反映的愿景、价值观、企业文化以及企业哲学。而战略还必须转化为公司组织的目标，具体执行部门的目标，以及个人的关健成果领域与目标，如此战略才具有实质意义。形成公司特色的管理哲学：按原则而不是程序实施管理，市场导向，迅速行动，注意解决问题，坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。二 环境分析公司现处优势行业，决定了一个企业的发展空间，也决定了企业的整体战略与人力资源战略；而地区、国家的人力市场特征影响到身处其中的公司的人力资源管理行为：人才丰富度、人员流动率、劳资关系等都是现在考虑的重要方面。具体分析如下： 行业人员状况分析：由于公司的高度市场化竞争意识，高端专业人才以内部培养为主，管理人才及普通专业人才以外部招聘为主。 市场状况分析：优势：行业发展较快，人才已成熟，行业所需的人才已形成初具规模的人群，为企业的发展形成了较好的支撑。劣势：首先，目前行业专业技术人才呈紧俏趋势，大中专院校的就业形势较好，学生挑选余地大，签约和留职的稳定性不强，给学生招聘、培养工作带来一定的困难。正因如此，学生目前对工资、福利的期望值较高，在一定程度上增加了人力资源成本。其次，行业内专业技术人员的流动性较大，但多数为普通人员，真正技术含量高、技能强的人员因其待遇较高，稳定性较好，是各公司挖掘的对象。 人力资源内部环境分析：公司中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐，缺乏现代管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，公司的内部管理还有较大的挖掘空间。 目前公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需要，但要加强专业技能培训，树立品牌及降低成本。人力资源外部环境分析：公司所处地区地处西部，当地经济发展状况一般，而且公司离市场集散地较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。目前公司人力资源管理存在的主要问题：公司目前尚未形成规范的人力资源管理体系，无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划，绩效考核不能指导公司薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能，未能在公司内形成良性的公平竞争机制，使公司真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效激励员工的创造力，公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现。结论：目前公司的主要任务是建立人力资源体系，建立公司人员需求预测体系，人员流动控制体系，从公司外部得到稳定的人员供给保障，加快制定培训计划，形成稳定的员工队伍。三 完整的规划公司最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。提高速度和效率。打破地域分割和各自为政。首先要有一流的业务流程，与每个员工的行为方式密切相关，塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程。其次，公司战略要有从上到下的一致性和透明性，战略本身简洁明了，让信息和行动迅捷。第三点公司要有高绩效的文化。组织设计、确定人员配置要求，配置人员、能力开发以及管理人才开发、提高工作绩效、评价工作绩效以及承认和奖励工作绩效等，建立以整体业绩为导向的激励机制，与整个产业建立良性的合作关系，塑造成真正的服务导向的企业。企业文化的形成是重要一环，通过人力资源管理的各项制度以及深入细致的培训，有助于形成培养核心竞争力所需要的组织文化，加速核心竞争力的形成。人力资源的组织与动态管理基于流程再造的组织创新：流程观点跨越不同职能与部门，以平行作业取代顺序作业，从整体上确认公司的作业流程，实现全局最优，而不是个别最优，顾客需要和公司决策成为流程再造的一部分，必须根据情况随时进行调整。组织结构扁平化：信息共享：无论是普通员工还是管理者，都可以从数据库中获取所需信息，不需要由专门的人员从事挖掘、处理、管理以及应用信息的工作，增强了员工获取信息、进行决策和管理的能力，员工掌握了信息，因而也掌握了一定的决策权。网络使整个公司内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，高层管理者不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通，使管理层次减少。建立柔性组织：通过实现正式组织与非正式组织、职能部门与项目团队的并存，来达到公司稳定性与灵活性的统一。部门下属许多工作单元，包括分公司、销售部、驻港办等，虽然规模不一，但都与公司总部地位平等，全权负责财务、人力资源、法律、行政等各项事务。公司每年召开一次会议，各工作单元的负责人聚集在一起探讨公司发展方向以及交流各自的工作成果和经验，加强各工作单元的联系，巩固了单元之间的合作关系。员工工作内容依靠计算机由单一变为全面，一个人完成多人的任务。合作网络型管理：不再用自上而下的纵向指示方式，通过庞大的通讯系统，将众多的员工联系起来，把分布在各地的部门联系起来，构成一个相互合作的网络，彻底抛弃等级制度带来的弊端。人力资源的当地化战略：首先，当地化战略基于外部环境条件之使然，在发达地区本地人力资源已比较丰富，每年我国有上百万的大专院校学生毕业，数万硕士研究生和博士走进人才市场，二十多年的市场经济也培养了大量熟悉行业惯例和市场环境，又具有从事经营和管理能力的人才，为了能较好地适应当地环境，又要求掌握当地语言，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公共技能和适应能力，以及强烈的开拓意识和献身精神的人才。其次，当地化战略也基于集团公司自身的因素。集团公司的竞争力之一在于能够在当地市场形成一支具有公司特殊文化的队伍，良好的企业文化和工作环境被认为更有利于发挥个人才干，对当地人才具有较强的吸引力，而本地的优秀人才当然能更好地适应本地的市场环境。第三，人力资源的当地化对成本领先的贡献不仅仅在相对于使用本地员工较低的费用上，本地管理者还有利于降低企业与前向和后向价值链的联系的成本。同时使用本地员工也有利于缓解就业压力从而改善同当地政府的关系，另外，招收了当地的优秀人才，也相当于降低了对手的竞争力，降低了竞争成本。而由于本地员工更了解本地市场、本地文化习俗和偏好等，因此也就更有利于差异化战略的实施。第四，信息革命使企业的物流、信息流都更加快速高效，为公司人才国际化提供了技术上的可能性。网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，流动方式更加快捷，使人才商业性操作成为可能。而集团进行要素整合配置，在当地化基础上全球化，就是集团公司进行人力资源配置的方式。实施手段：聘用本地员工；设立培训中心来加快人才本地化进程，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才；争夺潜在的人才，对于应届毕业生、实习生与在校生耳濡目染公司的文化，从而使人才的本地化植根于认同的基础之上；通过并购求才，资产重组，技术和管理人才的资源整合，给企业带来未来的经济资源，提高投资的回报率。沟通组织沟通：管理层次扁平化，充分考虑员工的感情、待遇及发展要求，通过充分沟通、强化宣传，将公司的业务、组织、环境，以及发展空间等员工关心的问题进行广泛深入的沟通，使员工对企业充满信心，更有利于整合资源。第一，沟通充分，公司各级领导都加强与员工沟通，无论是离开公司的，还是留在公司的，告知公司的整个情况，公司的战略目标，下一步的发展计划，发展的前景和遇到的问题，使大家能给予充分的理解。第二，考虑员工的情绪波动、迷茫或其他心理问题，进行心理咨询交流沟通，减压活动等措施。总部沟通：突出尊重精神和自由意志的授权管理，推崇母合优势，即母公司重点在战略层面予以指导，更多地具有总部与子公司共同决策，并且倾听子公司的意见的特点，母公司的技术、资金、品牌与管理概念有优势，子公司在本土化细节和文化沟通方面有优势，成功的业绩是子公司与总部协调与决策通畅明晰的基础。总部应当在可能的情况下更多地授权，子公司更多地看到总部的“后盾价值”，并且尽最大努力建立业绩。推行创新与提高效率方面的沟通，流程的作业人员和技术人员、管理人员一起对流程分析，找出滞后现象，制定出改善方案并立即加以实施。人力资源招聘战略：关注业务发展目标，优化人力资源结构，成立新项目时，通过部门推荐、内部招聘从相关公司借用等多种方式，短期内完成招聘，项目结束后，人员又回到原部门或新职位。人力资源配置：对特殊问题的分析、预测和规划：人才队伍的新情况、新问题，一是高级人才比例偏低，二是国际化程度不高。解决办法一是留住掌握关键技术和技能的核心员工,以及吸引更多的人才,并大量培养国际化新人，更必须以我为主，以尖为主，以国际化人才为主地造就大量人才，人才量必须要增加。二是抓住引进高级人才。三是重造持续、稳定的制度优势，在人才专业、人才规格上，更注重适合本地经济产业发展方向并与之配套；在人才使用上，让人才进出自如，允许人才两边跑；在人才待遇上，在重大贡献基础上，享有更高的收益与荣誉；在人才环境上，向软环境上优化。五年内吸引高层次急需人才，在总部内开发配置人才；十年内形成人才基地，推进人才素质国际化和人才活动空间国内化，十五年内实现全国范围内调整和配置人才资源。在人力资源的配置上，把人力资源管理的重心放在那些掌握核心知识和核心技能，真正能体现企业核心竞争力的关键人员身上，对这类人员无论是工资待遇，还是工作条件方面都要加大投入的力度，实行资源倾斜政策以保持队伍的稳定性。而对于非关键人员，则可以采用市场配置机制，在工资、福利方面随行就市，以便有限的资源最大限度地发挥作用。根据不同的任务组合成不同的团队，通过完成任务的过程，系统整合和优化核心人员的知识和技能，从而产生新的更有价值的知识和技能，又进一步成为他们行动的指南，经过这种反复的团队合作和组织学习，就产生了企业的核心竞争力。扩展人力资本的一个主要工作是充分挖掘企业内部员工的才能和吸引外部优秀人才。首先必须保证企业各个工作岗位所需要的人员供给，建立人才储备库，并保证这些人员具有其岗位所需的技能。通过内部的人力资源管理活动，留住人才，为其提供更多成长机会，为他们进行职业生涯的设计。为企业竞争获取合适的人力资源，并在日常经营中实施有效的管理和激励，提高企业绩效，为企业经营成功做出战略贡献。人力资源能力建设：高素质的人才是企业立足之本，一流公司与他们竞争者之间的区别在于企业员工的素质。人力资源管理的重点在于培养人才上。公司尽最大努力满足员工对知识的需要，提供相应课程，以解决公司长期化发展的需要，即公司高速成长时对杰出人才的需要，也通过循序渐进的相互渗透与灌输，来传承企业文化。关注新技能的培训，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队能力等。能力建设工作与知识的创造和共享这一大系统紧密相连，设立专业的部门为员工提供培训服务，增加其他有效方式：在整个公司内部营造学习氛围，鼓励员工相互交流；搭建企业内部网，实现信息、知识的共享和流通；为员工提供时间和补贴，鼓励员工主动学习；在某项技能的掌握为考核标准，鞭策员工进行主动学习等一系列灵活而又非常有效的政策和措施。能力建设主要精力放在员工系统理解力和自我激发创造力上，员工了解整个运作或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），同时激励他们进行革新并输送服务的创造力（关心为什么）。人力资源建设的开展：首先，软性培训：公司文化、公司愿景、员工品格进行培训。其次，建立团队与团队培训，比传统的部门结构更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组、解散，而且可以促进员工参与决策过程，起到激励作用。再者，培训战略包括交叉培训和协作培训，交叉培训让团队成员熟悉并实践所有人的工作，以便在有人暂时或永远离开团队后，其他成员可介入并取代他的位置。协作培训指对团队进行的如何确保信息共享和承担决策责任的培训，以实现团队绩效的最大化。团队领导技能培训指团队管理者或辅导人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模型给受训者提供讲座中强调的沟通技能的实践机会。管理人员培训：在职计划提级、职务轮换、设立副职、临时提升等；另外针对敏感性、行为、交往分析改善人际关系和沟通，更好地理解群体活动培养判断和解决问题的能力；再有就是参加专家演讲学习班。绩效与薪酬岗位配置是前提，职责界定是基础，绩效考评是关键，薪酬是最终实现长远绩效的有效手段。激励可采取薪资、员工社会价值需求、自我实现及求知需求激励。以能力指标体系为导向，员工绩效考核及薪酬的决定因素之一。每年年初，员工和经理一起制定本年度的努力目标，到年末，经理以年初制定的目标来考核员工的业绩、打分，并决定员工今年薪资的涨幅。标准由工作量转变为创造价值，员工工作的绩效，应该和整个流程的整体绩效紧密挂钩，KPI方式每年进行一次考评，360度依据员工手册的要求打分，如有严重的违规事件发生酌情扣分，方式简单，但形成硅谷式文化氛围，高物质激励员工达成提前退休的愿望就是最佳体现。团队薪酬与宽带薪酬战略：采取收益分享、利益分享等方式，随着工作团队的成熟和成长，团队成员的角色界定清楚了，员工也获得了必要的技能和能力，这时工作团队的薪酬战略应当把重点转向团队的最终目标，即共同承担责任，成员的基本薪酬应当由他们的团队中所需要的新技能和能力来确定，角色或工作本身的价值问题加以考虑，剩余就是分享团队报酬。薪酬设计时将整个薪酬压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的浮动范围拉大，员工不是沿着公司中唯一的等级层次垂直往上走，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获取更高的薪酬。四 评价与控制建立评价体系，设计应变战略，监控与报告解决问题的进展。陸. 本年人力资源规划一 目标通过公司内外因素的分析，利用多种方式招聘、培养适合公司发展的各种人才，培育公司稳定的骨干人员队伍，提高现有人员的综合素质，为公司持续、稳定发展提供可靠的人力资源保障。人员素质岗位胜任率到年底达到70%，学生的引进按计划到位；建立晋升通道并运用文化牵引的激励机制；了解同行人力资源状况及人才的分布。二 现状分析1 公司人力资源现状2 公司人力需求预测办法预测的基础是公司发展规划和公司年度预算，对员工需求预测要持动态的观点，考虑工作方法的改进及自动化水平的提高等变化因素。根据有关人员的经验，结合公司特点，并运用统计形式，依据目前和预测期的指标，得出员工需求量。3 公司人力供给预测办法为满足公司对员工的需求，对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。分析目前公司员工状况，如部门分布、技术知识水平、年龄构成等了解员工的现状；分析目前公司员工流动的情况及原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动或及时给予补充；掌握员工提拔和内部调动情况，保证工作和职务的连续性；分析工作条件，如作息制度、轮班制度等的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；掌握员工的供给来源和渠道；员工可以来源于公司内部如富余员工的安排，员工潜力的发挥，也可来自于公司外部。4 结果分析综上所述，公司的人力资源状况是供小于求，人才的质量和数量均有欠缺，人力资源的使用以内部培养为主，外部招聘为辅。对关键的技术岗位，在公司欠缺的情况下，对外招聘，同时积极培养后备力量。对工作量不饱和但又不可缺的岗位，培养一专多能的技巧，满足公司人员需求，降低人力成本。三 定员定岗计划（略）四 人员招聘计划1 招聘需求（略）2 招聘方式：普通岗位以网络招聘和人才市场、劳动力市场招聘为主；关键、重点岗位在网络招聘的同时，引进猎头公司服务、委托招聘跟踪招