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华为价值链管理实践解析 2016年7月 华为发展历程 1987年注册 1988年正式运作 1998年销售额89亿元人民币 2013年华为销售收入2390亿元人民币 净利润210亿元人民币 销售额首次超越爱立信 成为全球最大的电信设备供应商 2015年华为销售收入3950亿元 约608亿美元 同比增长37 净利润同比增长33 1987 1992创业阶段 1992 2000中国国内市场拓展阶段 2000至今全球市场发展阶段 1992 1997进入农村市场 1997 2000进入城市市场 2000 2004进入海外新兴市场 2004至今进入海外成熟市场 单位 亿美元 国外市场收入 中国市场收入 150010005002000 11 12 1314 引言 华为为什么会成功 华为为什么能成功 营销 研发 流程 天时 地利 人和 人才 激励 文化 合力 动力 能力 华为价值链管理整体框架 价值创造 价值评价 价值分配 愿景使命 公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理 职位评价任职评价绩效评价 薪酬管理员工发展福利分配 以客户为中心 以奋斗者为本 以结果为导向 目录 以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配 华为价值创造管理框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 战略管理工具 平衡计分卡 战略管理方法 BLM模型 战略 通过对外部市场的持续洞察 识别新的机会 进行业务设计 确定3 5年战略目标和当年的业务目标 执行 通过明确关键任务 重点工作 及可落地的执行措施 加以组织 人才 氛围和领导力的支撑 确保业务目标和战略目标的达成 领导力 价值观 BLM模型简介 战略意图 愿景使命 在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 华为基本法 1998年 使命 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 战略 1 为客户服务是华为存在的唯一理由 客户需求是华为发展的原动力 2 质量好 服务好 运作成本低 优先满足客户需求 提升客户竞争力和盈利能力 3 持续管理变革 实现高效的流程化运作 确保端到端的优质交付 4 与友商共同发展 既是竞争对手 也是合作伙伴 共同创造良好的生存空间 共享价值链的利益 愿景 丰富人们的沟通和生活 战略意图 战略目标 80X规划 看看用X年做到年销售800亿美金 2015年销售收入3950亿元 约608亿美元 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计 800亿美金 2016年上半年销售收入 2455亿人民币 368亿美金 战略意图 战略实施 研发投入战略 2014年以前 跟随战略 领先半步是先进 领先三步是先烈2014年开始 创新战略 用一杯咖啡吸收宇宙的能量 基础研发投入 研发投入聚焦主航道 大机会时代 不要机会主义 2014年华为投入研发的经费为408亿人民币 相当于65亿美元 占当年销售收入的14 2 联想10年累积研发费用仅为华为一年的2 3 业务设计 终端战略的变迁 1996年初组建话机事业部 96年底又将配线架纳入进来 并更名为终端事业部 1997年底 根据华为基本法 为了成为世界一流的设备供应商 我们永不进入电信服务业 实施聚焦战略 将终端事业部解散 2002年11月 华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组 重起终端部门建设 2003年11月华为手机业务部初建 通过OEM小灵通来拓展销售渠道 2008年 Google发起的OHA联盟开放后 华为第一批加入OHA联盟 从此启动Android智能手机的时代 虽然赶了个早集 单凭运营商渠道 却并未获得成功 2011年成立消费者BG 在任老板一声政令下 改变方向 不再跟随机海战术 专注提升技术实力 才能在后续的竞争中一路飘红 如今已成为华为收入的顶梁柱 2016年上半年完成销售收入774亿元人民币 华为组织运作特点 矩阵制 多维 立体式的矩阵 PDT 是独立作战单元 把所有资源部门都串起来 端到端的流程化运作 打通部门墙 通过业务流程的持续优化 打通部门墙 形成合力 促进业务的高速发展 提升运营效率 降低运营成本 实现对客户的端到端优质交付 汇集和集成最佳实践 并能承载业务管控要求 使组织摆脱对个人能力的依赖 华为整体业务流程图 华为业务流程的广度 覆盖全业务 1 0IPD IdeatoMarket 集成产品开发 2 0MarkettoLead市场到线索 3 0LeadtoCash从线索到回款 4 0IssuetoResolution问题到解决 5 0DevelopStrategytoExecute开发战略到执行 15 0ManageCapitalInvestment管理资本运作 机密流程 6 0ManageClientRelationships管理客户关系 7 0ServiceDelivery服务交付 8 0Supply供应链 9 0Procurement采购 14 0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和联盟关系 10 0ManageHR管理人力资源流程 11 0ManageFinances管理财经流程 12 0ManageBT IT管理业务变革 信息技术 13 0ManageBusinessSupport管理基础支持 Operating执行类 Enabling使能类 Supporting支撑类 Operating流程 客户价值创造流程 端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动 whattodo 并向其它流程提出需求 Enabling流程 响应Operating流程的需求 用以支撑Operating流程的价值实现 Supporting流程 公司基础性的流程 为使整个公司能够持续高效 低风险运作而存在 华为业务流程的深度 细化到可执行 管理线索 MTL 管理合同执行 MCE 管理机会点 MO 公司流程架构 线索到回款 LTC 验证机会点 标前引导 分析机会点 申请并执行ATI决策 谈判和生成合同 制定并提交标书 L1 流程大类 L2 流程组 L3 流程 L4 子流程 L5 流程活动 L6 任务 活动1 活动2 活动3 任务1 任务2 以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是华为的胜利之本 任总在市场部年中大会上的讲话纪要 2010年 华为核心价值观 成就客户艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团队合作 华为核心价值观 成就客户 客户导向文化 为客户服务是华为存在的唯一理由 华为人 2001年7月 任正非出差的故事 成就客户 我们坚持以客户为中心 快速响应客户需求 持续为客户创造长期价值进而成就客户 为客户提供有效服务 是我们工作的方向和价值评价的标尺 成就客户就是成就我们自己 华为核心价值观 艰苦奋斗 奋斗文化 睡垫文化的起源与发展 艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖 奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中 以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力 我们坚持以奋斗者为本 使奋斗者得到合理的回报 艰苦奋斗的制度保障 以奋斗者为本 不让雷锋吃亏 在华为 改变命运的途径只有两个 一是奋斗 二是贡献 任正非 华为核心价值观 狼性文化 对目标的执着 专注 心无旁骛的华为 抵制了股票 房地产的诱惑 默默耕耘 心中始终只有一个目标 在通信领域实现顾客的梦想 华为在成就了客户的同时 也成就了自己的梦想 华为核心价值观 亚文化 军旅文化 商场如战场 任正非 昔日的全国学毛标兵 今日的中国IT业教父 华为 毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范 农村包围城市集中优势兵力消灭敌人整风运动 少将连长重装旅让听得见炮声的人决策 李云龙陈大雷史今 纷纷进入华为的培训材料 华为核心价值观 亚文化 低调文化 静水潜流 专注工作 2004年CCTV中国经济年度人物候选人 任正非弃权获得 TIME FORTUNE 等国外媒体的高度认可板凳坐得十年冷 研发 布鞋院士李小文 华为核心价值观 亚文化 华为文化落地的实践 新员工 入职前大队培训的 洗脑 新员工 上岗后思想导师的 传帮带 主管 上岗前的岗前培训 XXDP 绩效管理 PBC的主要内容之一公司各项管理制度和政策的导向各级主管的身体力行 文化和价值观如何落地与传承 资源终会枯竭 唯有文化才能生生不息 华为基本法 符合公司战略要求的干部队伍 干部标准与干部管理导向 业务战略 任命管理 KPI PBC 绩效管理 责任结果 作风建设干部监察 IDP MFP 激励与保留 干部持续评价与监察 关键岗位人才需求 干部继任计划 干部资源池 干部调配干部曝光之字发展 外部获取干部推荐 干部任命计划 AAD 新的继任计划 不合格干部清理 人岗匹配 上岗答辩 在岗实践90天转身 高级管理研讨关键岗位DP 角色认知 工作交接离任审计 干部任命 干部发展项目 差距 组织与人才战略 战略解码 继任管理 在岗管理 领导力 干部管理整体业务框架 干部选拔机制 核心价值观是衡量干部的基础 品德与作风是干部的资格底线 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭 能力 干部四力 是干部持续取得高绩效的关键成功要素 猛将必发于卒伍 宰相必取于州郡不虚位以待 先立后废 小步快跑不求全责备 用人所长加强纵向和横向循环流动干部能上能下 选拔标准 选拔原则 系统性项目 领导力建设的总体原则 持续选拔 项目运作 把握关键节点 明确期望重于提升技能 强调一致性和实战性 道重于术 术载于道 地区部总裁 大T部长 产品线总裁 一级FU总裁 地区部CFO 代表处代表 干部部部长 系统部主任 SPDT经理 服务交付副代表 PDU部长 解决方案副代表 大国大T市场主管 业务主管 各类一线基层主管 新业务发展驱动的特定培训项目 任命半年内 到人岗匹配前基层主管 新任 通用角色认知与实践检验项目 术 的澄清 融入基本的 道 任命半年后 到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等 干部高级管理研讨班 道 的理解与实践 尖子 识别与加速发展 干部发展机制 干部监察机制 自我教育自律宣言教育道德遵从座谈公司政策学习 相互监督群众监督举报投诉处理任命行权考察弹劾否决 自省自查自我批判自省自查 问题预警主管MFP组织氛围测评主管Openday老专家访谈 不愿 不敢 组织 流程 机制保障 常抓不懈 不能 公司核心价值观 各部门在干部管理工作中一定要落实 干部能上能下 干不出成绩就要把位置让出来 的原则 对不胜任的干部要敢于及时调整 调整节奏 静水潜流 持续 例行开展 不能平时不关注 年底搞运动 不激化矛盾 调整方法 以事实为依据 从工作绩效 劳动态度 负向关键事件等各个维度全面审视 按组织结构逐层审视 依据职位职级分为高层 中层 基层管理者 各层级年度调整比例要求均为10 各部门进行自查自纠 人力资源部不定期稽查 对于稽查出的问题 将对相关责任人进行问责 干部调整机制 内部退休制度 保证了许多华为干部 让位置 的主动性 组织KPI重点工作 月 季度审视半年刷新推动落实调整资源 组织绩效测评主管年度述职 团队绩效比例主管加薪 晋升奖金包分配 管理团队运作 战略执行 组织绩效管理 KPI指标 结果 重点工作 过程 组织绩效管理载体 KPI 重点工作 结果公示反馈面谈绩效投诉 员工自评主管评价集体评议 日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC 绩效管理是一个管理过程 不仅仅是绩效评价 战略执行 个人绩效管理流程 绩效管理的根本目的 是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标 实现组织和个人的共同成长 个人绩效管理载体 员工PBC 目录 以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配 个人绩效考核 任职资格 职位评估 价值链 华为价值评价管理框架 组织绩效测评 评 议 相结合 根据部门KPI测评 结果 和主管述职 过程 将同级部门分为A类团队 B类团队 C类团队 组织绩效评价方法 团队绩效测评结果的应用 影响主管个人绩效结果影响团队成员绩效比例影响团队薪酬包和奖金包 绩效评价的目的 将干得好的和干得差的区别开来 确保公平回报 并激励大多数人 绩效评价的目标 公平公正 绩效评价的方法 360调查 两次沟通 集体评议 所有的过程 方法和工具 都是为了 公平公正 这个目标服务 理解这点 工具和方法就能为我所用 而不是机械执行 员工绩效评价过程 职位分析 职位说明书 职位 职级对应表 职位评估 职位分析与职位评估 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 责任贡献 专业回馈 能力模型 能力描述 员工在当前职位的责任要求 员工对组织的专业贡献 如案例 专利等 描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求 绩效贡献 专业能力的行为描述及达标关键点 关键能力 评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础 描述各任职级别的必备知识及知识要点 具体学习材料和来源 基于贡献的任职资格管理 例 技术族软件类职位 职位职级与任职资格的对应关系 目录 以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配 我既不懂技术 又不懂营销 只是分钱比较公道罢了 任正非 基本工资奖金奖励股票分红 薪酬 各类补贴商业保险退休制度 福利 职业发展工作机会培训机会 发展 基本工资奖金股票 组织氛围领导风格办公环境 环境 整体回报 价值分配管理框架 等级比例 A 15 A B 55 C D 5 员工绩效结果的应用 火车头加满油 基层业务人员 骨干 基层管理者 核心骨干 专家 资深专家 职业发展通道 中层管理者 高层管理者 任职资格3 4级 任职资格5级 任职资格6 7级 任职资格8级 管理任职资格三级专业技术资格三级以上 管理任职资格四级专业技术资格三级以上 管理任职资格五级 任职资格0 2级 员工职业发展通道 工资 华为员工薪酬构成 奖金 部门奖金包 TUP 虚拟股 公司奖金池 个人奖金 解决员工基本报酬的问题 解决奖勤罚懒的问题 解决谁为谁打工的问题 华为员工总收入趋势对比 50403020181512 年收入 万元 工作年限 1234567 华为员工 外企 互联网 华为员工薪酬构成 固定现金收入 现金总收入 总报酬 长期激励 短期激励 基本工资 现金津贴 12个月的基本工资 驻外津贴 艰苦津贴 战争津贴 基于业绩的奖金 TUP 股票 福利补助 出差补助 餐饮补助 商业保险 华为员工薪酬定位 华为工资管理政策导向 员工工资的确定 基于其所承担的职位责任 实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 员工的学历 工龄 社会职称等不作为其工资确定的要素 工资管理遵循 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 的管理理念 要有利于吸引和激励优秀骨干员工 要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化 从而导致公司高成本运作 竞争力下降 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定 工资管理既要规范化 又要有利于高绩效团队的形成 有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡 要实现海外本地发薪 实现海外机构的个税安全 改善签证和当地融资环境 工资性薪酬包管理原则 2016年薪酬包管理原则 减员 增效 涨工资 当薪酬包有空间 首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力 涨薪 再考虑人力补充当薪酬包无空间 如果当前离职率不超过预警线 10 按优先级采取措施 1 员工涨薪 2 人员净增 1 调整招聘节奏 结构 2 推迟或部分停止调薪 4 裁员 图1 薪酬包有空间的策略 图2 薪酬包无空间的策略 3 减少离职补充末位清理 工资性薪酬包的结构及影响要素 说明 年度工资性薪酬包M0 M1 M2 M3 M4M1 在岗员工的存量工资性薪酬包 不考虑涨薪 不含离职补偿 M2 在岗员工的存量工资性薪酬包 不含离职补偿 M3 人力增量部分的工资性薪酬包 调入 新招 调出 离职 不含离职补偿 M4 离职补偿 为各层级离职补偿预算单价 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有3类指标 分别使用于不同类型的部门 工资管理工具 职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小 也用于同外部市场进行对比分析 根据公司的薪酬战略定位 市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据 我们可以得到职级工资对照表 工资调整方法 调薪激励矩阵 绩效等级 较高可接受较低 较低符合政策较高 薪酬水平比率 CR 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向 相同工资下 绩效越好 调幅越高 薪酬调整考虑员工现工资水平 相同贡献和绩效下 CR值越低 调幅越高 工资调整方法 调薪激励矩阵 薪酬水平比率 CR 对于薪酬水平非常低的情况 理论上应该逐步提高 使其纳入目标薪酬带 但一次调整幅度应该有限制 一般不应超过30 因为在实际操作中 根据绩效表现的薪酬调整 应该是渐进的 每年规定有25 的人不得涨薪 以年度增幅x 为例 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金包的生成 公司奖金包的确定 须以公司达到基准赢利水平为全体 并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG 考虑其发展阶段 业务特点等因素 分别制定各自的奖金包生成机制 其奖金包各自独立预算和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜 从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时 简单和高效分配应向一线作战部队倾斜 加强公司的价值创造和价值管理能力 奖金管理机制应达到激活组织 激活员工 及时激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求 非绩效因素的管理要求 应由其他激励要素予以合理解决 奖金的生成及分配管理机制 公司利润 公司奖金池 股票分红 盈余公积 部门奖金包 组织绩效 个人奖金 个人绩效 个人职级 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权 是一种分享制的激励形式 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法 根据公司财务审计结果 确定年度新增发的虚拟受限股数量 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度 额度每年调整 如2015年的17级144万元 18级225万元 按照购买股票的现金数量 而不是股票数量确定饱和度 同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量 个人缴纳现金购买股票 18级及以上公司不予借款 虚拟受限股变化趋势 虚拟受限股分红 投资收益 会控制在一定范围 30 35 并通过提升股价逐步降低分红比例 虚拟受限股数量严格控制 代之以TUP计划 总股数应该基本维持不变 拿离职员工的股份配给新人 华为的TUP激励计划 TUP TimeUnitPlan 出台背景 股票价格逐渐升高 新配虚拟股获取成本增加 失去激励作用内部退休人员逐渐增多 影响现有在职员工的积极性导向 劳动性回报和资本性回报的比例 要从2 1逐渐过渡到3 1甚至是4 1 注 TUP因未出资 属于劳动所得 是引起变化的重要变量 TUP TimeUnitPlan 操作办法 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUPTUP占饱和配股的额度 与虚拟受限股享有同等分红权和增值权第五年分红并结算增值收益 这一期TUP即失效TUP分红与奖金一起发放 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 非保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老 医疗 生命保障等方面为员工提供基本保障和合理补偿 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分 在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上 综合考虑非保障福利的定位水平 非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包 作为刚性工资成本的一部分 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位