啤酒游戏指南分析.ppt

啤酒游戏 角色与职责 游戏规则 结果分享 当前库存 当前库存 当前库存 当前库存 物流1 2周 物流1 2周 物流1 2周 生产计划 生产商 分销商 批发商 零售商 订单1 2周 订单1 2周 订单1 2周 销售 生产阶段 消费者 几个假设 1 整个供应链产品单一 2 每个节点代表一个企业 3 各节点有决策自主权 4 只能直线传递 不能跨节点 5 生产商为源头 假设其原材料供应不受限制 产能不受限制 6 不考虑生产设备故障等情况导致的产能受限 7 时间单位为周 8 每周发货一次 9 订货 发货与收货都在期初进行 一个要求游戏过程中没有语言交流 订单信息只能通过便签纸传递 1 期初库存 上周期末库存2 收货量 上游确实发货量3 市场需求 消费者需求 下游订单数4 销量 发货量 实际卖出量 实际发货量5 本期对下游欠货量 市场需求 销量6 本期对上游缺货量 上周订单 收货量7 累计上游缺货量 上周累计上游缺货量 本期上游缺货量8 期末库存 期初库存 收货量 销量 发货量9 订单量 各节点根据供求关系自行确定 计算成本的方法 成本 总存货量x0 5 总缺货量x1 计算利润的方法 利润 总销售量x2 成本 批发商 分销商与生产商画出自己认为的市场需求图 存货加速器理论 蝴蝶效应 需求小幅上扬 导致库存的过度增加可利用状态反馈实现总库存量的最小 从而避免市场剧烈振荡的出现 丢失一个钉子 坏了一只蹄铁 坏了一只蹄铁 折了一匹战马 折了一匹战马 伤了一位骑士 伤了一位骑士 输了一场战斗 输了一场战斗 亡了一个帝国 角色与职责 游戏规则 结果分享 思考 身边的啤酒游戏 如何改善 消费者需求暴起暴落 零售商订单 分销商订单 批发商订单 结构 不同的人 相同的结构 类似的结果 随着时间推移而影响行为表现的重要相互关系 生产计划 生产商 分销商 批发商 零售商 订单8 订单8 订单8 局面在11周左右的时候会趋于平稳 但是零售商 批发商和分销商不会得到他想要的所有订单 由于发货时间迟疑 他们未到货订单会越来越多 这种 无策略 策略的执行 是在给竞争对手打败自己的机会 除非你能垄断市场 事实证明 当第二次参与游戏的时候 成本控制能好一些 但是不能从根本上改变这个恶性循环的产生 波动依然很大 只是存在成本控制高低的区别 改善 每个个体必须重新认清自己影响的范围 影响远远超过自身职责范围 每个订单都会影响到整个供应链的源头 生产商 整个游戏中 不可能存在一个人独自成功 你要想成功 其他人也必须成功 每个参与者都必须有这个观念 因为只要有一个参与者因恐慌而发出大量订单 恐慌将会传染到真个系统 从系统角度看 对于任何复杂的情况都有多层面的解释 在某种意义上 所有这些解释都是 正确的 但是这些解释的用途却不同 对事情的解释 比如 谁对谁做了什么 注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上 这也是现代流行 反应式管理 reactivemanagement 的原因 我们需要 结构性 或者系统性思考的概念框架 也就是发现影响行为的结构性原因的能力 产量1 6 产量2 7 产量3 2 1985年 个人电脑内存条很便宜 供应充足 但是销量下降了18 企业损失25 60 1986年底 短缺突然出现 市场开始恐慌 订单猛增 价格一下翻了三倍 1985年5月30日 华尔街日报 报道 通用 福特 克莱斯勒正在生产远超过实际销量的汽车 经销商积压的库存越来越多 这些汽车公司已经开始闲置工厂并裁员 其规模和速度是前所未有的 美国房地产行业也曾出现过这种现象 投机商故意抬高价格 以吸引投资者关注新项目的开发 结果市场过剩 房地产行业顿时陷入低谷 20世纪70年代末 阿富汗游击队内部派系斗争不断加剧 阿富汗政府请求苏联政府援助 刚开始的时候苏联开始了小规模的救援 逐渐导致了越来越大的需求和越来越广的援助范围 最后只有军事干预了 另外 美国陷入越战 海湾战争 伊拉克等都存在这种情况 亲友负面介入 鸭梨大 财务危机 第三者插足 招聘 员工库 工资条 员工关系 今日的问题来自昨日的解 俞用力推 系统的反弹力愈大 渐糟之前先渐好 显而易见的解往往无效 对策可