对加速我国零售业增长方式转变.doc

天 津 大 学 网 络 教 育 学 院专科毕业论文题目：对加速我国零售业增长方式转变完成期限：2011年9月10日 至 2011年12月30日学 习 中 心 奥鹏 年 级 2009春专 业 工商管理 指 导 教 师 郑春东姓 名 童骏 学 号200909603509对加速我国零售业增长方式转变摘 要：如今我们处于一个飞速发展的知识经济时代，在新时期的市场竞争中，在各企业物资、技术设备条件相差无几的情况下，归根结底是人才的竞争。企业想要获得成功，必须首先开发并有效调动人力资源的潜能，以适应日新月异快速变化的社会环境、经济环境和技术环境，并能动性的为企业创造效益。人的能量如同光能。普通灯泡所发出的光，只能用于一般照明。但同样的一股能量如果象激光束一样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。如何激励员工的潜能则成为每一个企业不得不考虑的问题。关键词：激励 激励原则 人力状况 调整策略II一、激励在现代企业管理中的作用在传统企业管理中，通常总是将主要精力用于生产管理和销售管理；而忽略了生产问题或销售问题后面所隐藏的人的因素。其实，在构成企业诸要素中，人是最重要、最活跃的因素。无论是以生产为中心，还是以销售为中心，企业的任何一项活动，都必须由人来进行与完成。企业中“人”这一要素的状况、素质、行为，从根本上讲，决定着企业的成功与否。企业管理的职能是充分、有效的利用公司的人力、物力和财力资源以实现企业的宗旨和目标。对人力资源进行管理是最重要的管理。而在对人力资源的管理中，对员工的激励又是其关键和核心。对一个企业来说，科学有效的激励至少具有以下几个方面的作用：1、 吸引优秀人才到企业来；2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；3、留住优秀人才；4、造就良性的竞争环境。二、激励的含义、实施原则与发展趋势（一）激励概念及理论1、 激励的含义所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。2、 激励理论1）内容型激励理论A、马斯洛的需要层次理论：将人的需求归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。强调需要的普遍性、层次性及主导性。但此种理论以唯心的人本主义理论为基础，忽视了后天环境对人的需要的影响；同时该理论认为需要层次机械的由低至高运动，忽视了人的主观能动性，对跨级上升或由高到低的现象难以解释。B、赫兹伯格的双因素理论：修正了传统的满意与不满意的观点。认为让人们满意和不满意的因素是不同的。将能够使人们产生工作满意感的因素称为激励因素，促使人们不满意的因素称为保健因素。需要极大调动人们积极性，就必须使那些称之为激励因素的需要得到满足。而激励因素是以工作为核心，在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。C、麦克里兰的成就需要理论：人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要需要为成就、权力、合群三种需要。其中，成就需要是核心，成就需要的高低对人的发展起重要作用。成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，外在激励对其作用相对较小，只需为他们提供合适的发展空间和平台，使其发挥自身才能，他们就会得到满足。D、奥德弗的ERG理论：与马斯洛在需要的激励作用上观点一致。人们需要哪一类，就会促使人们去追求这一需要的满足，也就激励着人们去寻求和实现目标。但该理论同时指出了需要层次并非是机械性由低至高，同时还会存在在低层次需求得不到满足，也会转而寻求高一级或越级需要，又或是在高需求遭到挫折，转而寻求较低的需要层次。2）过程型激励理论A、弗鲁姆的期望理论：该理论的基本模式为M（激励水平）=V（目标对于满足个人需要的价值）E（期望值）。该理论符合大多数人的心理并具备实用价值，在绩效与报酬之间，强调绩效的工具性、手段性。但却对赫兹伯格的内在激励缺乏重视，不利于管理人员在目标设置时充分发挥绩效的内激力。B、迪尔的综合型激励理论：该理论弥补了期望理论的不足。在综合激励内容与过程的基础上，溶入了内激与外激共存的概念。其模式工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励。C、亚当斯的公平理论：员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值（收入与投入的比值）之影响。3）行为改造型激励理论：通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。该理论比较重视用改造组织环境的办法来进行行为管理，以修正错误行为，强化积极行为。（二）实施激励原则激励包含以下几方面的内容：1、 激励的出发点是满足员工的各种需要；2、 激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；3、 激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；4、 信息的沟通要贯穿于激励工作的始终；5、 激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。依上所述，实施激励需遵循的原则为：1、 实事求是原则；实事求是原则也是实施激励的首要原则。2、 系统性原则；激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接，形成综合治理的格局及积极性的良性循环。3、 公平公正原则；公平公正原则是激励的一个基本原则。为了遵循该原则，在实施激励过程中必须注意：1） 激励程度与被激励者的功过相一致；2） 标准一致性；3） 机会均等；4） 民主化和公开化。4、 及时适度原则；及时和适度相互联系，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。5、 连续性和可变性原则；连续的、有效的激励才能唤醒员工所蕴藏的潜力。与此同时，还应注意到：同一激励手段的重复使用会降低效用，因而，激励方案的设计要具有柔韧性，能根据激励对象的不同而作出相应的变化。6、 物质与精神双管齐下原则；员工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应是物质激励和精神激励相结合。7、 目标结合原则；在激励机制中，设置目标是一个关键环节。只有将组织目标与员工个人目标相结合，使组织包含较多个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所作的努力，这样才会收到良好的激励效果。（三）发展趋势1、 激励取决于组织的环境一种环境在某个时候可能压制人们的动机，而另一个时候可激发人们的动机。企业应当创造一种适宜的氛围，通过激励者的努力，形成有利于被激励者发挥积极性的气氛，在不知不觉、潜移默化中贡献出个体的内在力量。2、激励的复杂性经济环境的变化增加了企业员工激励的变量，使得未来企业的员工激励变得更为复杂。1）组织目标的多元化：随着外部市场环境的变化和企业组织结构的变更，“利润最大化”作为组织的唯一目标已更替为企业应建立其自身经济效益和社会责任的双重目标体系。这种组织目标多元化的总体发展趋势就要求企业的激励措施也要做出相应的改变，以契合企业目标的转变。2）组织结构的变迁：目前许多企业的组织架构已经开始由传统的金字塔型向扁平化方向发展。企业的管理跨度增宽，管理层次减少。这对增加员工自主权构成了一种激励，但同时也为管理者对下属员工的激励提出了更大的挑战，如何去了解每一位员工的需要将成为激励中首先需要解决的问题。3）文化差异：经济全球化，企业在国外派驻机构和人员增大。而文化差异是对管理的最大挑战。如何去确定和理解其他文化中工作态度和动机的不同点，成为管理者能否进行有效激励的关键。3、 激励的层次性在企业中报酬和激励相互联系不仅来自于人力资本价值补偿的需要，更来自人力资本消耗的差异。这种差异的不同要求则是对于不同人力资本的所有者，要有不同的报酬与激励。企业的激励应分层次有所选择的进行。三、现代零售企业人力现状及存在问题在欧美经济发达国家，零售业是一个既古老又年轻的行业。古老是指其蓬勃发展是从工业革命开始的，而年轻是指在信息化、数字化、网络化的时代，零售业能够在竞争中战胜具有强大生命力的制造业和新兴电子工业，从而登上世界500强的宝座。中国零售业同世界范围的经济一样具有蓬勃的、高速发展的特征。与20年前商品匮乏、商店稀少相比，仿佛走到了另一个极端，商业网点密度、商品竞争空前激烈。零售业属于劳动密集型行业，企业一般都雇佣大量低文化水平的员工，来从事商品销售、仓库管理、商品搬运、卖场货架整理等工作。尽管销售的产品设计先进、技术含量很高、成本和售价十分昂贵，产品能否顺利销售出去，很大程度由这些文化水平很低、薪资与社会上所有的工作岗位相比也是偏低的零售第一线的员工所决定，同时，在中国，零售业的工作时间通常很长，周六、日和主要的公众假日，在欧洲是非工作日，但在中国却正是提高营业额的好时机，营业时间一般都在14小时左右。正因为零售业如此独特的人力结构：低学历、非熟练工人多、工作时间长、员工与顾客直接接触、兼职员工多等因素，往往使员工的雇佣、安置和管理过程复杂化。零售业在中国经济大环境中，是一个高速发展的行业，与20年前商品匮乏、商店稀少相比，仿佛走到了另一个极端，商业网点密度、商品竞争空前激烈。而国内的零售企业与外商零售巨头经过几年的竞争，也学习到了国外零售巨头的现代化经营管理方法和理念，加上对国内市场的了解，纷纷进入了高速扩张状态。其中有两种倾向：一是连锁商业开新店的速度加快了，专业商店的代表“国美电器”在04年达到了150家规模，并且率先将分店开到香港地区；二是倾向做强，典型代表是上海的“百联集团”，将已经颇具规模的零售业老大上海联华和上海华联，加上上海第一百货和友谊商店，打造出中国第一零售巨头。旗下分店达到4000家，为全国第一，营业额485亿元，雄踞全国第一。但如此高速的发展，随着市场规模的不断扩大，管理人才的短缺制约企业发展也充分显现出来。在高速发展中的连锁企业，营业员仅经过几天甚至几小时培训便上岗，而几个月可能升至营业主管，二三年做到店长也是屡见不鲜。这样的管理层，自身对零售业的认识相当浅薄，对零售业的运作规律也缺乏研究。同时由于零售业处于高速扩张状态，各零售企业对管理人才十分渴求，自身的培训和实践周期太短，满足不了开新店的需求，因而，从外界寻求成熟管理人才是一种便捷的手段，各零售企业之间挖业务骨干十分盛行，零售业管理层的人才流失率很高，刚在管理层开展工作和发挥作用，很快就有猎头公司或是竞争对手的代表来接触，以高一级职位或高于现供职企业的薪酬为条件挖角。由于挖人的往往都是竞争对手，人才流失的零售店不仅为他人做嫁衣，同时也削弱了自己的管理层，壮大了竞争对手的力量。例如在03年，“国美电器”北京地区商店中层管理人员流失率居然为100%。由于零售行业进入门槛不高，因而在零售行业竞争十分激烈，加上零售行业的特征是普遍利润不高，导致给管理人员待遇也不高。所以在零售业摸爬打滚几年后，掌握了行业运作规律和稍有成就的管理人才，其另一个出路就是另立山头。这给原来的企业不光是造成了人才流失，而且还多出一个新的竞争对手。现在中国零售业界中，有不少这方面的典型代表，不仅从原企业走出来，还可能带走一大批人才，而且创办了和原企业从内容到形式都相似的新企业来竞争。由于另起炉灶的人员对原企业了如指掌，因而对原企业的竞争杀伤力就特别大。目前零售企业薪资普遍不高，又要求做管理从基层做起，因此，如何吸引并留住员工为企业长期服务，在激励方法方式上，则需从多方面综合考量并找到相应对策。四、调整策略（一）用“薪”激励古语道：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，即说明“利”乃激励员工最直接的方式之一。虽然薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。但同等薪酬总额，使用方式不同，取得的激励效果也大不相同。所以，要实现薪酬效能最大化，就要在薪酬设计上增加激励功能。1、 建立新型的综合薪酬制度：以技术、以能力、以业绩为基础的薪酬体系。1） 以技术型为基础的薪酬：就是我们经常说的以个人的技能设计薪酬。薪酬随着员工技术的增长而增长，有利于鼓励员工钻研业务、提高技能，对自己从事的工作更加用心，进而激发每个员工积极增加技术的娴熟度，快速提高企业的经营效率。2） 以能力为基础的薪酬：随着市场竞争力的加剧和高素质人才的供不应求，许多企业将提高自身“核心竞争力”，以能力为基础的薪酬体制做为公司下一步的努力方向。这种薪酬体制打破了原有企业严格的工资等级制度，详细的职位描述以及评定的桎梏，充分增强了员工提高能力的意愿和激励员工能力的爆发。3） 以绩效为基础的薪酬：顾名思义就是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它的实现必须依靠员工的努力去争取，有特定的激励效果。当员工绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求就可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现企业员工双方的双赢。2、 设计适合员工需要的福利项目：完善的福利项目对吸引和激励员工非常重要，它也是企业力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，同时还可以提高企业的社会声望。福利是一笔庞大开支，有时福利设计不合理，员工不领情，也就达不到激励目的。所以，最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求。列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。3、 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合运用；适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。4、 善用股票奖励：股票期权激励员工是最早的长期激励方式，早在1952年，美国的菲泽尔公司为了避免公司领导的现金薪水被高额的所得税“吃”掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。它的激励点在于：其获利主要是购买价格与未来市场价格之间的差价。如员工经营业绩好，未来企业股票升值，他将获得巨大收益，反之，一无所获。此方法适用于管理层级及核心骨干员工。5、 厚待一流员工：对于每一个企业，优秀的员工是重点激励对象。无论企业薪酬是有限还是无限，不得不采取高薪高酬的刺激。虽然有很多管理大师不赞同此种方法，但这种方法往往也是最容易实施的手法。（二）用心激励倾听与沟通企业的竞争，人员的跳槽，使每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致对工作环境的不满，这些遏制员工潜能发挥的因素如得不到发泄，人员的跳槽自然是在所难免。中国有句成语说的好，“堵人之口如堵川”。为了能消除员工心中的烦恼和不满，并达到激励员工的目的，最好的方法就是让员工把这些说出来，以减轻怨恨埋怨的程度，甚至化解冲突。倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉，作为管理者，如果能够耐心的倾听员工的想法，那么对员工来讲是一种荣耀，更是激励员工的策略之一。众所周知，在零售行业里最基本的规则就是“倾听顾客的声音”。事实上，无论在什么领域，员工永远是企业内部的顾客，要想发展企业，同样需要倾听他们的心声。实际上，激励员工问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题就是由于沟通不畅所至。 “一对一”沟通是企业文化的一部分，也是激励员工的一种方式。无论是什么企业，只要有团队、有员工，那么就必然需要沟通，惟有沟通才能减轻摩擦、消除误解、化解矛盾、避免冲突，发挥员工最佳效能。（三）精神薪酬对于企业而言，提高薪资自然皆大欢喜，但对于实力不济或中小企业来说，“精神薪酬”同样能达到良好的激励效果。所谓精神薪酬，就是对员工精神上的一种满足和激励。让员工感到公司的温暖和关怀。要让员工充分发挥自己的才能努力去工作，由“要我去做”变成“我要去做”。精神薪酬是一种以人为本的用人理念，也是马斯洛需求理论的实际运用。卡耐基曾这样说：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵使下属只有一点点进步，我们也应该赞美他，只有这样才能激励别人不断的改进自己。” 虽然赞美能激励员工，但也不能不辨是非的胡乱赞美。必须坚持在员工做了值得赞美的事才给予鼓励。要使赞美产生最大效力，就得使其主旨明确。指出真正值得赞美肯定的地方。同时，应针对不同类型的员工，分析其类型特点，采取不同类型的激励方式。例如关系型员工，此类员工在工作上关注的对象是人的因素，觉得自己的工作目标就是打通人际关系，那么和他们进行交谈时，则需多谈谈他们的个人生活，使他们感到受尊重；时常给予他们关怀，使他们感到安全感；尊重他们提出的意见，不要轻易拒绝他们；安排工作时，要说明其工作的重要性，这样会使他们因此而努力的拼搏。（四）授权激励韩非曾经说过，“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能”。运用到授权激励里，可以理解为：优秀的管理者会激发员工的最大潜能为己做事，次等的管理者只会尽己之力，不懂得用授权来激励员工的积极性，到头来自己的能力总是有限的。授权管理诞生于20世90年代，如今授权激励管理在我国也受到了普遍的关注。“授权”不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始。授权式激励不仅可以培养员工的主人翁责任感和信任的环境，同时也使企业决策者减轻了决策的压力。授权的目的，除了将不需要决策判断的工作释出，以求精简工作量外，最主要的是希望通过透过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权力和空间而更能尽情发挥，并从中获得成长。如此一来，亦达到人才培育的目的。授权的前提是明确责任和权利范围，使权责一致。同时授权也需适度。有业内人士认为，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重要损失，都可完全授权给员工，任其去发挥。当然，在“授权”后，管理者也应拿出担当，主动将成败责任揽在自己身上，一来获得员工的信赖及敬重而激发他们的工作激情；再者，对工作时时掌握进度，如遇到问题，及时给予帮助，关心员工，这样更能激发员工的斗志。（五）培训激励美国未来学家约翰.奈特比特曾说过：“成功的企业要解决两个问题一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室和教室连在一起”。的确，企业想要在未来的竞争中取胜，就必须全面激活员工；要全面激活员工，首先从帮助员工自身的成长做起；帮助员工成长，必须重视员工的培训与发展。有句古训说的好：“人力不滋培，栋梁安得具？”这就是说，员工需要经过细心的滋养和培育，才能成为真正的栋梁之才。IBM这个蓝色巨人，成功的奥秘就是因为奉行了科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。而通过带动员工学习与思考，不仅可以提升员工的个人素质和技能，而且可以提高员工的积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。在企业竞争日益激烈的今天，培训无疑是激发员工潜能并提高企业核心竞争力的重要手段。然后，有的企业认为，培训过的员工由于能力提高了，很多员工就不满足原来的待遇、职务等，公司往往还要为他支付更高的薪水；受过培训的员工想法多了，不听话了，公司的管理难度更大了。甚至有些人在企业出钱培训后跳槽了，企业成冤大头。对于上述情况，其实给员工培训后，能力自然提高，对企业的贡献就会更大，从员工增加的贡献中分一小部分物质奖励给员工，或是给员工更大的舞台发挥，也是企业激励的一种方