信用成本与劳动力成本 哪一个更沉重？.doc

信用成本与劳动力成本 哪一个更沉重？信用成本与劳动力成本 哪一个更沉重？某混凝土公司难脱三角债困境的启示张华强一个时期以来，每当提高一线劳动者保障水平的呼声响起来时，总有专家告诉我们：这样会引发中小企业的“关门潮”，似乎劳动力成本的上涨是中小企业寿命越来越短的致命伤。其实，信用成本的不堪，才是其中压死骆驼的最后一根稻草。从西安一家混凝土公司成立4年依然在三角债中挣扎，就足以看出这一点。 三角债的梦魇挥之不去西安这家混凝土公司的创始人都是4年前从同一个混凝土公司走出来的股东，前一个混凝土公司就是因为工程款收不回来而倒闭。按说一个注册资金两千万元的公司，每年以十万方商砼的的增量递增，现已有40多万方商砼的生产能力，年产值达上亿元，效益还是不错的；但是2010 年底，这家混凝土公司的资金链几近断裂，重新陷入三角债的困境。年关将近，公司管理者面临着两件头痛的事，一个是清付原材料供应商的货款，一个就是保证员工工资的正常发放。造成现金流紧张的原因，就是工程回款难度大，目前的回款不到应收款的50%。如果回款率在50%的情况下能够基本保证员工工资的正常发放，那么其他50%的应收款就是拖欠的货款和企业利润。从这里可以看出，员工的工资固然是一项重要的经营成本，但并不是影响企业利润的决定性因素；企业利润的决定性因素是信用成本。其中包括机会成本、坏账成本和较具有弹性的信用管理成本，即企业对应收账款进行管理而发生的相应费用。企业即使“成长”了，在信用成本的高压下，也赚不到钱。与生产萎缩不同，这家混凝土公司仍然感到生产能力有限，遇到开工工地较多时，无法同时满足各个工地的要求，造成部分工地供料不及时，影响施工进度，甚至延误工期。然而这种“热销”并没有给回款带来福音，反而加剧了回款难。因为在协调不到位的情况下，客户对公司的服务不满，就会要求按合同约定赔偿误工费，成为后期工程结算和汇款的障碍。企业不扩大规模不行；但是规模的扩大意味着信用风险增加，因为增长起来的业务都是缺乏信用保证的交易。混凝土企业俗称搅拌站，在西安市有上百家。同一个工地有几个混凝土企业在提供商砼，彼此之间比的是谁的价格低，谁给的回扣多，在这种情况下，赊销成为混凝土企业不得不采用的办法。即“揽活”时垫付资金，否则就接不到活。这家混凝土公司也是一样，在“开张”、“揽活”时就已经埋下了此后回款不顺的隐患，难免会在历经一次“鹰的重生”之后而又重蹈三角债困境。不过，这家混凝土公司在收购原材料时也是在赊销，很难及时和原材料供应商清账。这样一来，对原材料的质量就不能苛求，否则原材料的供应就没有保障。因为一个地区的原材料供应量是有限的，加上房地产开发量的增加，同样的原材料，你嫌质量不好，别的混凝土公司照样收，反过来叫你无米下锅，所以这家混凝土公司只好在原材料质量上走钢丝。一方面是公司拖欠供应商的数千万元的货款；另一方面是公司作为供应商更多的货款收不回来。这种局面显然不是一个负责任的企业家原意看到的情况，而它之所以成为挥之不去的梦魇，则与经营环境有很大的关系。在所谓的充分竞争中，信用成本的加大远超过工薪的涨幅。生存压力难改管理粗放当然，信用成本的增加与公司的管理没有到位也有很大的关系。这并非完全属于公司领导不善于管理，而是他们认为企业的生存问题是第一位的，顾不上在管理上下功夫。这样一来，生存压力与管理粗放之间就成了鸡生蛋蛋生鸡的关系扯不清。不过我们由此可以认定，造成企业寿命的致命伤不是劳动力成本的提高。一个健康的企业，其生产经营必然是运转正常的，成本应当主要存在于与生产经营直接相关的方面，企业家的精力可以相对集中于发展创新和提升管理水平。然而这些东西在西安这家混凝土公司的领导那里，似乎成了一种“副业”，他们主要的精力都放在揽活和回款上面，管理工作压在一个综合办公室主任的肩上。显然，如果管理精细省下来的是“小钱”，而一旦能多拿回来一部分回款就成了“大腕”，那些“小钱”根本不算啥，就会显得在管理上较真是抓了芝麻丢了西瓜。的确，西安这家混凝土公司50%没有拿到的应收款有五、六千万，那不是一个小数字。只不过要想拿回这占营业额50%的应收款，不加大投入是不可能的。在现金流紧张的情况下，西安这家混凝土公司的员工工资不可能定的太高，又难以在管理上对员工提出较高的要求。因为对员工提出较高的要求意味着员工要有更大的付出，在同等的工资水平上员工就不愿意在这家公司干。即使这家混凝土公司是民营企业，重活、脏活还是需要另外临时雇用所谓的辅助工来完成，否则就安排不下去。管理中的粗放难免会在生产过程造成漏洞，影响到混凝土的交付，比如泵车不能在指定的时间到达工地的制定位置。操作人员对机械设备操作不精细，设备故障增多，生产过程常有中断。生产调度不能实时掌握工地状态和车辆信息，往往会造成工地“压车”和“断料”。前者会造成过度的油料消耗及影响混凝土质量，后者会影响施工进度及产生客户投诉。有时合同还没有签好，生产部门就开始提供混凝土，造成最后结算的依据不足。内部管理的漏洞反过来使自己的信用蒙上了阴影，在与客户的合作中总是摩擦不断，加大局部的信用成本，比如客户的项目部发现这家混凝土公司的车泵不能按时到位，或者担心车泵不能按时到位时，在预定开盘时间时总是要预留一个提前量，导致这家混凝土公司的车泵到位后迟迟不能按时开盘，造成设备的空置和整个生产能力的紧张；反过来在下次预定开盘时间时，这家混凝土公司的车泵总要迟一些到位。彼此扯皮博弈，造成习惯性信用缺失，说话不算数、承诺不算数、合同不算数，相互都产生了不必要的浪费。在相互博弈难以取得共识，工程款正常催收无效的情况下，只好打官司，公司领导往往会被一两个案子拖得精疲力竭。令人困惑的是，这家混凝土公司有时候因为难以拿出有力的证据，在追索工程款的诉讼中倒输官司，有时候即使赢了官司也拿不到钱。信用管理是企业健康保证西安这家混凝土公司纠结于信用成本的现象绝非个别，也不是一个行业一个地区存在的问题；此次全球性的金融危机实际上也是信用危机所致。这就告诉我们，一方面，需要在全社会重视信用建设，不要让信用成本成为压垮企业的最后一根稻草，以免波及整个经济链条；另一方面，相对于提高一线劳动者报酬而言，不能就事论事，通过提高劳动者素质苦练内功是企业健康发展的必然。企业的社会责任和合同精神需要通过员工的职务行为来落实，必须把握好员工报酬“工效挂钩”的信用导向，从而获得信用博弈的主动权。企业为了尽可能的转移工薪成本的负担，此前都很重视“工效挂钩”，往往把一个业务流程分割若干片段落实到员工岗位上；然而，不同片段之间的信用导向在很多情况下是相互冲突的。比如业务员为了多拿奖金，争取个人利益，往往不顾客户信用；以扩大垫资比例、多给折扣等利益承诺争取客户，而对公司承担义务所设定条件的苛刻并不在意。业务员的任务完成甚至超额完成之后，却使得公司在与客户的信用博弈中处于非常不利的地位。其实，客户的项目经理最关注的是商砼质量和供应能力，因而应当将薪酬设计的价值导向转到商砼质量和供应能力上来，促使每一个岗位都能履行企业的社会责任，体现合同精神，从而在减少赊销的不确定性中实现多赢。强化企业信用管理，在企业内部设立信用管理部门或者专职人员是必要的，但是在企业内部将信用成本和信用风险降至最低，就不是一个部门或几个人的能够做到的，必须得到公司从领导层到基层员工各个层面的支持和配合。而强化全员信用管理意识，普及信用管理知识的同时，必须保证员工工资不低于同地区、同行业的平均水平，让大家在信用管理意识方面受到激励。虽然企业的薪酬支付高于平均工资水平虽然会增加一些成本，但是与减少信用风险相对应的信用成本而言，还是非常合算的。比如业务员的收入不靠“提成”就能有相应水平的保证，那么在业务的开始阶段他们就会严格执行企业制订的信用政策，注重客户的信用状况，在揽活时做到单价过低不接、垫付资金过多不接、合同条款明显对公司不公平不接；并向客户详细介绍企业的信用政策，避免事后不必要的误会和冲突。可以肯定，通过以人为本，形成自己的核心竞争力，企业在信用博弈中就增强了主动权。客户在回款上虽然难免设置一些障碍，多一些波折，但为了他们自身的长期利益，大多数还是会按照合同付款的。这样虽然会增加一些劳动力成本，减少一些业务量，但是能保证较高的回款率，在整体上保证公司资金投入的回报质量，从而解除企业的