“三工”并存 动态转换.doc

“三工”并存 动态转换 按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。海尔实行了一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工动态转换”的劳动用工制度，既让员工的能力得到充分的发挥、激励他们的工作热情，同时又使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下，每一个员工都被安置在相应的岗位上。其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。如果你荣获省部级以上奖励，连续2次获市级奖励，或者连续3次获厂级先进及表彰；如果你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。反之，如果你不服从分配，无理取闹，妨碍生产和工作，造成严重后果和影响，或者违章操作，造成直接经济损失5000元以上，以及超出病休规定天数，或犯有旷工等严重违纪行为，你将由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于那些不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务的人，即使没有违章行为，也不能继续留任，随时从现“工位”退下来，再表现不好便辞退。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存。动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。“三工并存”要解决的是一个老、大、难问题。“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延了多年；“大”，是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”，难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的办法。这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。铁饭碗不打破行不行？不行。几乎每个海尔人都明白，照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。三工并存动态转换管理办法下发讨论后，引起了员工的强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的意见很多，大概意思是：“轻轻松松拿个钱就不行？”有人急得往工会跑：“俺快退休了，弄不好就成临时工了，日子可咋过？”甚至有人哭了，他们什么都没弄清楚，听别人一传心里就慌，一慌眼泪就直淌。所有的管理部门后来都做了大量解释，员工终于明白了，“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益。海尔经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”以蒙牛为例，每位员工的是非功过，月底一清二楚，考核栏上优秀员工贴红标，合格员工贴蓝标，试用员工贴黄标。如果某个员工连