管理咨询需要帮助企业实施

管理咨询需要帮助企业 实施 文 /合易咨询师 赵文生 引言： 中国 管理 咨询不同于 欧美发达国家的 咨询 欧美 咨询公司 如 麦肯锡， 坚持 只做方案 而不负责实施；而在中国目前的企业管理现状下，不帮助企业实施，可能 再好的方案，始终会停留在纸上。 一、 中西方管理咨询的差别 欧美 发达国家，经过了工业化， 经过了持续的国民普及教育， 经过 了 多年的管理摸索与实践，企业管理者的职业化程度很高，专业化程度 更是达到了相当的高度。 所以，对于他们来说，咨询公司的人更像是“帮忙”的 ，就是帮助企业在明确的某个领域，完成某项具体的工作，解决某个具 体的问题；而 基于 中国的现状来说，多数企业 是改革开放后创业而来， 企业的经营管理者的职业化程度，各级管理人员的专业化程度，与 欧美 发达国家不可同日而语，所以，中国的 多数 企业需要的不是“帮忙”的，而是“ 实施 ” 的 。 成熟的企业，请咨询公司 时 会说：“我们的庄家地需要浇水了，请帮我们规划一些怎么浇水更省水又省时间。”需求非常明确、具体，你就围绕这一目的进行发挥，通过调查研究，找出解决方案 。 企业人员 可能没有时间、精力来研究怎么做，或更相信咨询公司的结论。 所以 ， 他们不需要帮助实施，因为，所有的基础工作都已经准备好了，实施这个 方案，对他们来说，再简单不过了 ； 他们只想知道怎么做，然后由内部人搞定 ； 你做多了，他们内部人还会觉得你抢了他们的 工作 ，反而不高兴了。 中国的多数 企业，请咨询公司 时 会 说：“春天来了，我们要种 庄稼 了，来帮我们种 庄稼 。”而往往到了企业，我们会发现：企业的地没有犁，地里还长着杂草，水没有浇，肥没有施要犁地了发现没有犁，要浇水了发现没有泵 中国多数企业的管理咨询需求并不明确、具体， 在咨询顾问 与企业专业管理人员的分工上，中国现在的咨询人员实际上承担了在国外发达国家背景下，本应由企业专业管理人员承担的职责。这是中国管 理咨询 公司 的无奈，但也同时是 中国 企业 管理咨询 的需求所在。 二、中国 管理 咨询需求的实际 中国 现在很多企业，其咨询需求， 往往 来自于老板与员工的思想差距，很多老板通过不断的学习 经过 EMBA 教育、高级管理 者 训练后， 有了 先进的 管理 思想，但一看公司内部，很难找到一个能与自己思想高度一致 ，将自己的思想转变为具体操作措施 的人 自己明明需要绩效管理，让下面的人做了 N 个方案，可怎么看都不是自己想要的； 明显感觉 到 薪酬体制需要变革，反复讨论了 N+1 种设想，但还是感觉缺乏说服力，最终草草收场于是，感觉到了自己在天上飞，而下 面的人还在地上爬，差距越来越大，差距的拉大带来了压力的增加。 所以， 老板们引进管理咨询 ， 有时也是迫于无奈，当然也是明智之举。老板们想通过管理咨询，寻找一个介于“天”和“地”之间的绳索，将自己的思想和员工们拴 在一起 ，然后将员工们也带到天上去！ 老板们 往往将企业引进管理咨询视作 一场 “变革” ，所谓变革就是要从根上来理顺企业的管理 。最近 在 行业排名第一 的 某 燃气 报警器 生产企业 “ 人力资源管理 变革 项目 ” 启动会上，其总经理 说：“本次企业 引进管理咨询 就像 中国进行改革开放一样有历史意义 ！”足见企业对 管理“变革”的期望之高， 也足已见得 企业对管理需求的迫切性和全面性。 由此可见， 现在 多数中国 企业 需 要的 咨询 ，不仅 要 有 管理的 高度 与先进性 ， 更要 有 体现在细节上 的 实施 推动能力 。就像合易公司高级咨询顾问陈虎先生所讲的：在 为 中国现在的企业 服务时 ，正是细节 上的 实施 推动 能力 ， 体现 出咨询公司的专业性。 合易公司一直对客户承诺，在人力资源管理平台构建项目结束后，要实现客户思想的转变，管理水平的提高，管理人员的技能提升，要发挥“留下一套方案，形成一种机制，培养几个人才，带出一支队伍”的功能；乍一看，这样的要求没什么，但要实现这样的目标，不是单靠做 一个方案提交给客户就能够解决的，背后隐藏的大量细致的工作，就要 锲而不舍 地帮助企业实施、实施、再实施！ 如果不能将方案进行实施，方案对于企业来说，就跟买了一本书没有什么区别。企业花几十万甚至上百万买一本书，代价未免太高了！国外咨询公司那种留下一摞方案给客户，然后撒手不管了的做法，就是导致其在中国现阶段项目成功率、满意度低的最主要原因。 三、 如何 帮助企业实施方案 以做 人力资源管理咨询 为例 ，咨询顾问首先要做总经理的顾问，协助总经理理清战略，建立目标 体系 ，并帮助总经理设计具体的“变革”思路 ； 其次要做人力资源经理的 顾问，帮助人力资源部门设计人力资源管理平台建设方案，并帮助其设计具体的、可操作的实施方案 ；更重要的 是 要做各级员工的顾问，要进行理念培训，让他们从思想上认同 ，同时，要将方案转化为工具，反复宣贯、辅导， 让 员工 掌握操作方法 。 在为前面提到的某燃气 报警器 公司做完组织架构设计、定岗定编方案后，专门为其设计了全员岗位竞聘方案，从竞聘选拔方式到笔试、面试题目，再到竞聘日程安排，一步步为其设计，最终保证了在一周的时间内全部完成了岗位竞聘组织工作。为了保证第三方中立的立场， 咨询顾问 没有参与到竞聘的实际操作中，而是与企业人人员 一起讨论确定执行方案，帮助企业方操作执行。这次定岗定编、岗位竞聘结束后，公司 总经理 非常高兴：公司员工的精神面貌比以前明显提升，作为一项制度，今后每年做一次全员竞聘上岗到此，企业的 专业管理人员 将来自己做定岗定编、竞聘上岗工作已经完全不成问题了。 在咨询过程中， 也 曾经碰到过客户 office 操作工具用不好的情况， 无法实现咨询工具的自动更新， 怎么办？如果基于 咨询 协议， 我们 可以说，这不在项目范围，不做。但是， 为了帮助企业实施， 这也属于工具应用的范围， 如果这方面不帮助企业提升，方案落实起来就会有障碍。 对咨询公司来说 ，可能只是举手之劳，但对服务企业来说，可能就会直接推动了咨询项目的进程 ，这就是很多中国企业的实际。 在项目过程中给企业做培训 时 ，我都会讲到知识和技能的区别。 在咨询项目中的知识，就是告诉企业应该怎么做，而很多企业得到了这一知识后，知道应该怎么做了，这就是咨询方案要解决的问题；但是，往往很多企业知道了怎么做后，还是不会做，这就是说企业还没有掌握操作技能。技能是什么？技能是通过反复练习才能掌握的操作技巧，就像驾驶车辆一样， 就告诉初学者“油离结合 起步 ，挂挡，加油，车辆就可以走了”。这样的道理，可能人人都知道，但知道 了这些了， 就会 驾车 了吗？ 当然要学会驾车这项技能，更重要的要有教练陪着进行练习，同时告诉驾车者怎么来处理各种紧急状况。 帮助企业实施，就是要将管理知识转化为企业管理技能的过程 ，若非根据科学的方法反复演练是很难 将知识转为技能 的。 比如，在绩效管理咨询中， 咨询顾问 为企业设计了“目标管理卡” 后 ， 除了 设计专门的培训，告诉企业目标从哪里来，应该写成什么格式，怎么评价，怎么面谈一系列的配套实施措施 之外，还要 针对具体的企业，安排 1-3 个月的“试运行” 。 试运行前期，咨询顾问会进行一对一的辅导，帮助 企业建立各岗位的目标管理 卡，并辅导 各级管理者真正掌握这