《企业管理咨询》（下）

二、内部环境和经营战略差距 在企业内部，经营战略需要符合企业的能力，通过比较其业绩表现和主要利益相关者的期望，以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。 （二）企业业绩与经营战略差距 评估内部环境与经营战略之间的差距的另一个方面是确定企业业绩与经营战略之间的差距。 首先，要确定在第一章中讨论的企业战略的关键要素。 然后，企业依照设定的目标记录当前的业绩表现。正面差距给企业提供了利用优势的机会，或者在该处撤出部分资源以弥补其他方面的负面差距。 （三）主要利益相关者与经营战略差距 企业很少关注经营战略与主要利益相关者预期之间的差距，然而做此差距分析是非常必要的，因为主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策。 然而，要量化他们的预期并非易事，通常掺杂着许多主观的判断，通过分析以及衡量这些预期，有利于了解利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。 对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。 三、企业层面的差距分析 第二节企业战略选择（能力等级 3） 战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。 以下是企业在制定战略时需要关注的问题： 1）企业计划扩充规模吗 ? 2）企业计划生产什么样的产品和服务 ? 3）企业的目标服务对象和目标市场是什么 ? 4）企业赢得市场地位的一般战略是什么 ? 5）企业计划在未来行业中如何定位 ? 一、总体战略的选择 企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。 （一）成长型战略 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开 发等某一方面或某几方面获得增长的战略。 1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业 务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 2.密集型战略 密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略 3.多元化战略 新产品和新市场 多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 提高资金使用效率和效益； 获得新的利润增长点。 企业集团多元化 多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相 关多元化。 原因： 企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能 力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与 垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金， 部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。 企业集团多元化具有如下优点： 分散风险。 获得高利润机会。 从现有的业务中撤离； 能更容易地从资本市场中获得融资； 在企业无法增长的情况下找到新的增长点； 运用盈余资金； 利用未被充分利用的资源； 获得资金或其他财务利益； 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企 业形象和声誉是至关重要的。 缺点如下： 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释； 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 某项业务的失败会将其他业务拖下水。 对股东来说这不是一个好办法。 （ 二）稳定型战略 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领 域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。 （三）收缩型战略 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量 【 例题 3单选题 】 在企业成长矩阵中，现有产品与新的市场构成的战略称为（ ）。 A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略 【 答案 】 B 【 解析 】 在企业成长矩阵中，现有产品和新的产品、现有的市场和新的市场有四种组合，其中，现有产品与新的市场构成的战略称为市场开发战略。 【 例题 4单选题 】 如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择是（ ）。 A.相关多元化战略 B.非相关多元化战略 C.一体化战略 D.暂停战略 【 答案 】 B 【 解析 】 如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服 务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。 二、业务单位战略的选择 业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法， 竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势（如图 4-3所示）： 1低成本。采用该战略的企业能更好地承受缩水的利润，这样当竞争对于从市场中消失时，企业可以留在行业中担当行业的领头羊，并比供应商和购买者具有更强的实力。 2差异化战略。差异化战略。一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时，可以 通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。 （四）一般战略中的概念性难题：很难在不同战略之间进行区分 成本领先战略：只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设 低成本意味着较低的产品定价； 差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以作出决定；对差异化的来源难以定论 集中化战略的概念性难题可能比较少，因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中，大多数企业或多或少都会采取该战略，设计能满足特定目标市场的产品和服务 第三节战略发展方法 能力等级 3 内部发展、并购战略、联合发展或联盟 一、内部发展 内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规 模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 动因：（ 1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； （ 2）不存在合适的收购对象； （ 3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； （ 4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前； （ 5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额； （ 6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况； （ 7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； （ 8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并 且成本可以按时间分摊； （ 9）风险较低。 内部发展有一些缺点： （ 1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争； （ 2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险； （ 3）从一开始就缺乏规模 经济或经验曲线效应； （ 4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢； （ 5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。 【例题 6多选题】下列关于内生增长的说法正确的有（ ）。 A.当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生增长 B.内生增长战略通常不包括新产品开发计划和战略 C.内生增长的成本增速较慢，这可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低 D.当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢 答疑编号 911040301 【答案】 ACD 【解析】由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力 和竞争力。 二、并购战略 兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。（吸 收合并） 合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。（新设合并） 收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。 （一）并购的动因 1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。 2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒； 3.实现多元化； 4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本； 5.获得技术与技能； 6.获得流行资源； 7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性； （三）并购失败的原因 1.并购后不能很好地进行企业整合。 2.决策不当的并购。 3.支付过高的并购费用。 （四）跨境并购 购买方应当对以下方面进行评估： 1.行业中技术进步的前景； 2.竞争对手对该收购的反应； 3.政府干预及法规制约的可能性； 4.竞争对手的规模及优势； 5.从兼并或收购中获得的协同效应； 6.行业所处的阶段及其长期前景。 （五）协同效应（ 1+12） 协同效应有四大来源： 1.营销与销售协同效应。 2.经营协同效应。 3.财务协同效应。 4.管理协同效应。 （六）选择并购对象时的价值评估 管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法： （ 1）市盈率法。 （ 2）目标企业的股票现价。 （ 3）净资产价值（包括品牌）。 （ 4）股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。 （ 5）现金流折现法。 (七 )波特的吸引力测试 收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试 : 1.“进入成本 ” 测试。事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。 2. “相得益彰 ” 测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并购不能增加股东的财富。资产剥离也只能产生一次性的好处，并不能为长远投资打下良好的基础。 【 例题 7多选题 】 管理层要对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法（ ）。 A.投资回收期 B.净资产价值（包括品牌） C.股票生息率 D.投资回报率 【 答案 】 BCD 【 解析 】 管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法： （ 1）市盈率法；（ 2）目标企业的股票现价；（ 3）净资产价值（包括品牌）；（ 4）股票生息率；（ 5）现金流折现法；（ 6）投资回报率。 三、联合发展和战略联盟 （一）合营企业 合营企业是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利 润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。 合营企业具有以下优点： 1.允许企业覆盖大量的国家或地区； 2.可减少政府干预的风险； 3.可对经营进行更紧密的控制； 4.合营企业中有本地企业可提供当地知识； 5.它也可以作为一项学习活动； 6.为成本高的技术研究项目提供资金； 7.经常可用于购买或建立全资的国外制造企业； 8.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。 合营企业的缺点是： 1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的 冲突； 2.合营各方为保护知识产权而产生的问题； 3.可能存在这样的危险：当合作一方改变经营战 略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业； 4.缺少管理权益。合营企业的管理者会被 母公司视为主要职业层次以外的借调； 5.生存路线可能会不清晰，包括企业中产生