传统产业建构品保知识管理系统之探讨.doc

傳統產業建構品保知識管理系統之探討以一台灣中小企業為例鄭榮郎正修技術學院 工管系副教授13壹、前言由於傳統產業的外移，整體產業結構過度依重資訊電子業的發展，反而忽略傳統產業的真正需求。因此當大家都在強調知識管理與資訊科技的重要性時，傳統產業受限於經營技術的落差以及產業如何再創新的困境，就應該回過頭來，埋首企業內部徹底改造進行經營管理結構的變動，並建構自身知識管理的核心系統，才能在二十一世紀成為具有高度競爭力的企業。現今的社會中，當企業公司開始意識到知識是一個無形資源後，便開始努力去思考本身的知識結構(knowledge structure)為何，以及如何在此一知識基礎上，將公司建構為一個學習型組織(learning organization)。但是大部分的傳統產業主仍舊不是很了解知識的本質為何，但他們幾乎是普遍性的接受一個模糊的概念：知識管理(knowledge management)或希望自己的公?因為知識管理涵蓋範圍很廣，包括企業管理、資訊管理以及新的管理趨勢等，而大多數的中小企業對於知識管理仍處於摸索階段，甚至有些企業誤認為高階主管系統、專家系統、資料倉儲(Data Warehouse)、群組軟體等即可視為是知識管理系統的雛型架構二十一世紀是屬於知識管理（KM, knowledge management）的時代，是一個以知識建構優勢、智者生存的世紀。經濟合作開發組織(OECD，1996）在其年度的知識經濟報告指出，知識已成為生產力提升與經濟成長的主要驅動力，更是維持企業競爭力的競爭利器。如何將傳統產業無形的、難以量化的內隱知識(Tacit)加以管理，轉化為外顯的知識？企業組織的知識如何取得、溝通、應用、接受與同化進行移轉？如何進行傳統產業的知識管理，並進而在同業間建立無可模仿的競爭優勢？乃是傳統推動知識管理的重要課題，本文以某傳統產業如何進行品保知識管理的推動流程，作為傳統產業推動知識管理的經營參考。貳、個案推動知識管理探討1、企業沿革新倡發工業股份有限公司(SHY)，設立日期於民國71年4月，企業之發展沿革如表一。員工人數近140名，位於扣件生產重鎮高雄縣岡山地區，SHY為一生產各種螺絲、螺帽之專業外銷工廠，每月出口量約3,200公噸，為商檢局評定品管甲等工廠，中央標準局評定正字標記工廠，民國85年通過ISO-9002認證及87年美國實驗室認證(FQA)，因應外銷的需求，企業經營理念是絕不妥協的品質 (Do not compromise quality)。組織結構採取功能別方式，由圖一可以得知組織結構共有業務部、管理部、財務部與生產部四個部門以及直屬總經理的品保課，其中生產部與品保課為直接部門，總經理室屬於幕僚單位，比較特殊的是電腦室屬於總經理室管轄範圍，並由特別助理負責業務督導，亦是SHY負責推動知識管理軟體規劃單位。表一、公司沿革年份沿革事項71年公司改組，董事長洪郭文芳，總經理胡喬治，資本額參仟萬元。72年擴充營運增資至捌仟陸佰萬元，併購入10台螺帽成型機。76年取得經濟部商品檢驗局品管分等甲等工廠。78年增資至壹億參仟萬元，從比利時引進國內第一部熱鍛成型機，攻牙機及螺絲成型機數台。79年增資至壹億七仟伍佰萬元，再從瑞士進口第二部熱鍛成型機，英國加熱器及更新電腦主機擴大容量。取得經濟部中央標準局精製六角螺絲及六角螺帽正字標記。80年向三永公司購入第二台連續式熱處理爐，取得MCS機械零組件標準合格證書。81年12月董事長退休由總經理接任董事長，向同光公司購入1英吋螺帽成型機。83年12月洪敏嫣接任總經理。85年4月取得ISO-9000認證。87年4月取得A2LA實驗室認證。5月取得FQA螺絲法案實驗事之登錄。90年3月通過CNLA實驗室認證。資料來源: .tw總經理稽核室職工福利委員會特別助理安全衛生委員會總經理室電腦室品質保證委員會業務部品保課管理部財務部生產部生管課營業課成品課 生技課生產1課生產2課 圖一、公司組織圖2、知識管理推動背景隨著e化知識經濟的來臨，SHY經營層面臨傳統產業經營的困境，不只產業環境面對國際產業分工系統運作之變化，競爭對手是產業外移於中國大陸的台商，台灣本地則因土地與勞工成本的攀升，同時生活水準的提高，早期從人員刻苦耐勞的價值觀已經改變，環保觀念、意識則更加抬頭，不利於傳統產業建構競爭優勢。至於組織內部環境則面臨策略定位、組織運作、現場管理、人力資源面四大問題點，說明如下。(1)策略定位面:經營層瞭解產業升級的重要性以及必要性，但如何策略轉型？員工是否有感受到危機所在？全員是否已經有共識？都尚未有具體的策略，雖有具體短、中、長的策略，但並未明確的釐清與定位，使得經營管理失去焦點，落入日常管理頭痛醫頭，腳痛醫腳的困境中。(2)組織運作面:經營者希望組織運作往“小而美”的方法發展，但實際的組織架構沒有特定專業幕僚企畫人員，組織結構採取功能別方式。由於傳統產業人員省人化的考量，部門的主管只能應付日常異常的解決與維持。加以組織部門定位不夠精簡，劃分原則不符合彈性與速度的需求，組織運作沒有釐清，經營管理問題是無法解決。(3)現場管理面:傳統產業製造現場是獲利能力的來源，SHY現場整理、整頓未達到應有基本的水準。對於合理化的意義，全員尚未有一定共識與瞭解，實際作法無具體科學化、有步驟的順序。對於為何要實施合理化？合理化目的何在？會達到怎樣效果？生產部相關主管應事先先加以釐清。(4)人力資源面:由於員工平均年齡已達40歲，人力結構呈現老化現象，第一線主管無法負責實際教導。經驗傳承工作，經營團隊無共同的管理文化，如何提升管理職能亦是SHY要深思的課題。面臨傳統產業上述相關的經營難題，經營者乃積極思考轉型以達永續經營的目的，因而決定推動建構知識管理模式，Gilbert & Gordey-Hayes(1996a)認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生知識的落差(knowledge gap)，因此需要將知識引進或移轉進來，由於傳統產業對於知識管理內涵尚待進一步釐清，推動過程會碰到的阻礙無法掌握，ISO制度品保運作成熟，而且業務範圍明確，可立即上線試行，因而初期先行導入ISO9000品保知識管理。3、知識管理推動模式傳統產業要做好知識管理的工作，必須先將知識進行轉換，使內隱不易形式化、口語化的知識(Tacit knowledge)加以編輯，建立知識結構管理，成為外隱易懂、易學的知識(Articulated knowledge)(Nonaka & Takeuchi，1995)。當傳統企業開始意識到知識是一個利用組織的無形資產創造價值的藝術後，便可以開始努力去思考知識架構 (knowledge structure)為何？以及如何在此一知識基礎上，將企業建構為一個學習型組織。知識經濟的時代，傳統產業不只是僅利用現有的經營技術、知識的利用而已，而且更要利用原有在生產、行銷核心技術實體系統(physical system)，同時扮演技術與知識的再創造者，以企業角度而言，知識必須具備創造附加價值的效果(劉常勇，民88)，進行企業的知識管理才能在市場上維持競爭的優勢，並能夠持續創新的改善，學習融合其他技術領域或高科技企業的優點，轉化成為傳統產業自身的優勢。導入知識管理，有必要正確地掌相關構成要素，切實地按照推動計畫實施進行，組織中知識管理的特色包括知識吸收、知識移轉、知識流通、知識轉換與知識蓄積，若知識能建立良好的知識管理特質機制，則知識能達成良好的績效(陳昱維，民88)。依據Arthur Anderson Business Consulting認為知識管理系統(KMAT, Knowledge Management Assessment)主要是由知識的促動要素與管理流程兩構面所構成(圖二)。推動知識管理方案，首先四項不可或缺的促動要素包括領導（Leadership）、企業文化（Corporate culture）、資訊科技（Information technology）以及績效考評(Performance appraisal)，惟有這些要素的組合才有可能發揮綜合效果，並有助於知識管理的達成。就知識管理流程的內涵，由創造、確認、搜集、導入、組織、應用、共享等過程，會受到知識促動要素的影響，相互連結形成知識資訊流的擴增，知識資訊獲得更多的洗鍊，進而提升企業價值的促動要素。知識管理流程知 識導入蒐集組織應用共享創造辨識知識管理促動要素策略與領導企業文化績效考評資訊科技圖二、中小企業建構知識管理之架構參考資料來源：知識管理的第一本書，商周出版，頁72。3.1知識的促動要素促動要素包括領導、企業文化、資訊科技以及績效考評。Gilbert & Gordey-Hayes(1996)認為知識的移轉並非靜態地發生，它必須經由不斷的動態學習才能達成目標。透過知識的促動要素，可以共享解決問題，整合新技術流程工具，透過實驗與原型的組織學習方式朝既定的方向改善能耐，並從企業外部輸入與吸收技術知識(Leonard-Barton,1995)。但企業也必須營造一種企業文化，給員工一個多樣化的工作環境，使員工有創造知識之意願，讓員工自動自發學習或創造知識(Nonaka & Takeuchi, 1995)。因此知識的促動要素加速的蓄積與擴散，組織應創造主管必須以身作則，進行績效評估，鼓勵知識分享，審慎斟選員工的既有的文化(劉權瑩，民88)。3.2 知識的管理流程知識的管理流程係指知識推動程序包括示範單位知識的管理流程、知識項目的盤點、資料庫建立、學習型組織建立，設立首席知識主管、並確立其職責，知識管理活用導入以及知識管理的創新。4、傳統產業推動品保知識管理概念基於上述對於知識管理內涵的說明，傳統產業推動知識管理計畫由此模式展開，從知識管理流程與促動要素兩層面同時進行，推動流程如表二的說明，彼此間相互連接且密切關連，以ISO品質管理系統為其案例，作業流程如下。表二、傳統產業KM推動模式知識管理促要要素知識管理流程要素內容流程內容1.領導1.宣導為何需要實行知識管理1.確認先導示範單位知識的管理流程2.知識管理目標與願景2.蒐集先導單位知識項目的盤點3.親自參與KM相關課程與活動2.企業文化1. 知識管理之知識分享3.導入知識管理資料庫建立2.讀書會導入4.組織學習型組織建立，設立首席知識主管，並確立其職責3.設置知識管理資料中心5.應用知識管理活用4.管理成果分享常模化3.資訊科技1.企業網路建構2.知識管理資料庫建立6.分享知識公有化4.績效考評1.考績項目與知識管理的結合7.創造以現有知識庫加以發揮創新資料來源: 傳統產業如何推動知識管理，能力雜誌，第542期，2001年4月號，頁106-110。一、知識管理促動要素（一）領導（Leadership） 經營層在內部幹部相關的會議，要不斷強調宣導為何需要實行知識管理？推動知識管理希望達到的目標為何？為了表示對於知識管理的重視程度，更必須親自參與KM課程、讀書會，形成組織內部對知識管理推動的共識。（二）企業文化（Corporate culture） 藉由知識管理課程的導入，舉辦讀書會建立知識分享的機制，進而設置知識管理資料中心，定期舉辦管理成果分享，使知識管理能夠常模化。（三）資訊科技（Information technology） 傳統產業可以透過企業內網路（intranet）的建構，讓知識管理能夠在內部因訊息流通，提升知識的附加價值，透過資訊科技進而建立KM的資料庫，使知識管理得以累積、檢索與應用。（四）績效考評（Performance appraisal） 績效考績的意義並不是為了增加知識的資訊數量或是提高資訊利用的頻率，而是藉由績效考評與KM的結合，讓知識管理對企業運作能夠產生正面的影響，知識管理必須以投資的角度，設立誘因回饋的鼓勵方式，進行工作知識的分享。二、知識管理流程（一）確認 由於品保單位是傳統產業運作的核心關鍵競爭力因素之一，同時品質技術資料最為完整，初期遴選為先導的單位，作為知識管理示範單位，以帶動整體知識管理的水準。（二）搜集 詳細盤點何種品質資訊對於品質管理活動最有幫助，內容可以包括本身最常利用的品管檔案資料（如表三）、希望別人也能利用的檔案資料以及目前最缺乏的檔案資料（表四），藉由先導單位知識項目盤點，可以瞭解知識管理與實際運作之間的落差，得知識的傳遞方式（map），作為後續建構知識管理的參考。表三、品保知識盤點表目前最缺乏的品保知識(資料)類別序知識(資料)用途存在地點備註備註類別：1.品保制度2.品管手法3.品質問題對策4.客戶品質情報5.其它以上資料希望用什麼方法傳遞及獲得（知識Map）：表四、品保知識盤點表目前最缺乏的品保知識(資料)類別序知識(資料)用途為什麼存在地點備註類別：1.品保制度2.品管手法3.品質問題對策4.客戶品質情報5.其它以上資料希望用什麼方法傳遞及獲得：註：上述知識(資料)包含外部來源（三）導入 藉由KM資料庫的充實，建立知識的分類與檢索項目，例如品質手冊(Quality Manual)、標準作業程序書(Standard operation procedure)、工作說明書(Working instruction)、品質稽核資料、客戶品質抱怨紀錄、實驗室資料手冊、客戶拜訪紀錄、新產品品質資訊、提案改善表、外部資訊等，依分類將文件建檔管理，知識管理推動的願景是做到用全體共享的品質檔案來提升傳統產業的經營績效。（四）組織 由於品質KM資料庫的充實並不是品保部門可以達到，例如生產部要提供產能相關的資料，生技單位必須提供內部技術加工水準，業務單位更要提供客戶回饋品質情報，因此雖然先導單位為品保部門，仍然必須建立學習型推動組織，設立首席知識主管(CKO,chief knowledge officer)，以品管單位主管為代表，設計、執行以及監督傳統產業的品管知識結構，並且有各一級主管知識代理窗口共同推動KM，圖三是個案推動KM推動組織。KM推動委員會知識總窗口：總經理CKO首席知識主管：品保主管生產技術單位知識代理窗口:生產部門知識代理窗口業務部門知識代理窗口管理單位知識代理窗口圖三、品管知識管理推動委員會（五）應用藉由全體共享檔案的知識管理活用，協助傳統產業各部門從不同的角度，整理與檢索所搜集的品管知識，能及時地解決客戶問題，問題的迅速解決就可以提升客戶的滿意度，並促進組織全體的利益，使得知識管理更易為大家所接受。（六）分享與創造現有知識庫加以發揮創新，而由創造力所創新出來的知識，將會成傳統產業的核心能力，組織運作因此得以引進新的價值，進而往資訊科技網路的配合，知識管理系統可以水到渠成。參、知識管理推動流程內涵知識管理推動流程內涵包括建置行程、硬體選擇標準以及應用範圍。建置行程的目的用以掌握知識管理進度，對於計畫與實際可以進行問題發現與解決，硬體選擇標準是在評估投資效益，是否符合經濟觀點，而應用範圍則是在確定硬體選擇標準後，知識管理的應用幅度，推動流程內涵說明如下：1、 品保知識管理建置行程Gilbert & Gordey-Hayes(1996b)認為當組織要將知識引進或移轉進來，知識移轉可以區分為取得、溝通、應用、接受、同化五階段模式，由於ISO品保體系知識的取得，應在84年獲得認證，因此在取得、溝通都沒有問題，ISO知識管理應用與接受沒有阻礙產生，因而以ISO為初步知識管理的基準。由於ISO作業程序書文件表單完整，因而初期由品保課與電腦室負責知識管理的建構，如表五說明預定以五個月期間完成建置工作，由品保課提供品保知識管理結構表、知識管理文件彙整，而電腦室則負責文件軟體提供、上線測試，再進行上線說明會，瞭解各單位的需求、想法，後續則由品保課進行知識管理系統更新，電腦室進行知識管理系統的維護。表五、品保知識管理行程表內容負責部門90年567891.KM結構表提供品保課2.電腦文件夾建制電腦室3.電腦權限(目錄File)設定電腦室4.KM文件提供管理部.開發部5.文件轉換軟體提供(漢書轉換Word文件)電腦室6.文件整理、重建轉換6.1.QCstory6.2.QA6.3.國際規範品保課7.KM文件轉換安裝至電腦電腦室8.KM上線前測試電腦室9.KM上線說明電腦室、部門主管10.部門需求,及內容調查部門主管11.KM檢討修改電腦室、品保課12.KM文件更改程序品保課2、硬體選擇標準傳統產業單純只要作到知識的搜集、分析、建檔、搜尋與分享的功能，e化工具儘量不需要新增額外功能，最理想的狀況是能夠結合現況的電腦設施，不增加IT設備的投資，只需要在人員方面進行教育訓練的指導。知識管理包含工具有群組軟體、E-Learning、文件管理、資料倉儲/資料收集、工作流程管理、決策支援系統、人工智慧與與搜尋引擎，如要落實真正的知識管理作業，需大量採購硬體、軟體設施及使用學習，以電腦室事先評估本土電腦廠商鼎新公司為範例，價格方面包含硬體及軟體將近約80萬元，對傳統產業是一大的負擔，因而決定自行開發。3、應用範圍七項知識管理系統內涵說明如下:(1) 品保文件資料分享品保文件管理中，採取設定使用權限及密碼的管理方式，各直屬部門設定單一使用者可知道密碼進入使用，至於品保文件整理及版本更新則由品保課統一管制，直接以樹狀的形態來展示應用層次，檔案方面是直接以文件格式來存檔，再由各client端使用者直接開啟。品保知識管理分類表如表六包括國際規範、品保制度、品保手法、問題對策分析、施工說明以及其它類(表六)。國際規範依據現今場內產品之要求制定，分成螺絲類與螺帽類。品保制度分成ISO-9002及LQA實驗室認證。品保手法則依品保流程分成不良率統計、量測不確定度、實驗室比對。問題對策分析依成型、成型外觀、攻牙、電鍍缺點以及尼龍螺帽壓帽經常發生之問題點，說明對策分析Q&A。施工說明是給生產現場最快之操作資訊。其他類代表知識分享資訊，讓相關知識資訊能讓同仁分享。圖四、品保文件資料分享表六、品保知識分類結構樹分類定義中分類小分類國際規範現今場內產品之要求制定1. 螺絲類2. 螺帽類品保制度ISO品保制度作業程序1. ISO-90022. LQA實驗室認證2. QA品質手冊(01管理責任至4.21公司簡介)2.LA01至LA012手程序品保手法實驗室NIS3003要求以及確保實驗室檢測技術之正確性1. 不良率統計2. 量測不確定度3. 實驗室比對1. 年度總結、協力廠不良率以及廠內不良率2. 分釐卡、投影機、高度規以及游標尺3. 再生報告、再現報告以及相互比對問題對策分析生產現場最常發生的品質問題1. 成型尺寸2. 成型外觀3. 攻牙4. 電鍍缺點5. 尼龍螺帽壓帽1. 孔徑、厚度、對邊以及對角太大或太小。2. 表面與內角3. 牙不夠飽滿、傷、緊、鬆，斜牙，亂牙，無牙4. 牙內生鏽、牙內鹽顆粒、電鍍不良、電鍍扭點5. 尼龍圈不正、內徑途出、脫落以及厚度太高或太低。施工說明生產現場最快之操作資訊包裝、攻牙、抽線、酸洗、熱打、成型、熱處理、螺帽成型、螺絲成型其它類具有全員知識分享的資訊(2) 資料的搜尋的功能方面,直接使用client視窗作業系統搜尋的功能，找尋網路上