流程再造新工具.doc

流程再造新工具：PEMM框架迈克尔哈默“流程管理”早已经为企业日常运作的一部分。17年前，我在哈佛商业评论（参见Reengineering Work: Dont Automate,Obliterate,1990年78月号）上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能够为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行业各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事、在哪里做、按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让行流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作；提供更多培养以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力；还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性；重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工；最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。PEMM简介业务流程再造将流程经企业的整条运营链从头到尾整了一番，这必然会促进绩效的大幅改进。然而，该过程的管理却异常困难。作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”（PEMM），它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。该模型可以应用于任何一种行业。先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西，但究竟需要改变什么、改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱；决策犹豫不决、计划杂乱不清；争辩无休无止、讨论杂论不清；无端的自满和绝望；再三失误和重复劳动；一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了？我们怎么才能知道事情有没有进展？完成变革后，企业会呈现什么样的面貌？另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，尤其是当他们负债不同的部门时，分歧会更大。每个人的专长不同，就会有自己偏好的想法。这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。5年前，我与凤凰财团（Phoenix Consortium）合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解、规划和评估基于流程的企业变革。不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现。其中一组指标使用于单个流程。我们称这组指标为“流程能定因素”（Process enabler），它们决定了一个流程的长期运行效果。这些因素包括：流程设计的详尽性；流程执行人员的能力；是否任命高管为流程负责人，监督流程的实施和绩效；企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度；流程绩效衡量标准的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备。即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”（enterprisewide capabilities），即企业高管支持和关注流程；员工十分重视客户、团队合作和个人责任；企业优先招募流程再造能手；企业的组织结构管理，有利于实施各种复杂的项目。能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model,PEMM）。下文将详细讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如何摆脱对直觉的依赖，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程进行衡量、评估、改进和推行。【你的流程能否取得高绩效】流程和企业成熟度模型企业需要确保其业务流程日趋成熟换句话说，它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业能力”。五个流程能动因素：设计：详尽地规定流程的执行过程。执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。负责人：对流程的信息和管理系统。基础措施：支持流程的信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力：领导能力：支持流程建立的高管。 文化：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。 专业技能：流程再造的技能和方法。 治理：管理复杂项目和变革计划的机制。企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。20年的业务流程经验告诉我，形式影响功能。也就是说，流程设计决定了绩效高低。我说的“设计”，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。当然，企业也可以运用六西格玛（Six Sigma）和全面质量管理（TQM）等方法，确保员工正确执行流程。但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本增加、错误频出、持续延误的根源。另外，它还有助于企业发现流程创新。虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘恒不去。那就是，多数企业往往把新流程直接套到现有的职能型组织结构上。然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统、管理层级等，并不都能支持高绩效流程。例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。这是一种短视的做法。改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目标。这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢？又比如，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。如果员工不清楚自己的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利益。同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。高绩效流程往往需跨部门运行，因此必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。首先，一个流程必须有具体明确的“设计”（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即“执行者”（performer）,必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须有一个“负责人”（owner）,一位有责任、有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”（infrastructure）,以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍，最后，企业必须指定和使用正确的“指标”（metrics）,以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行; 执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。业务流程的实施中如若缺少了一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。比如说，虽然有了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单履行流程（order-fulfillmentprocess）,试运行也很成功。但是，流程负责人并没有权力要求各部门主管执行该流程，结果整个计划付诸东流。再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的流程，并培训了员工以执行新的工作。但是，企业却没有让他们了解整个流程的运行。结果，有些员工的决策无意中却给其他同事带来了麻烦，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该项目。还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传递的信号相互矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭折。令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企业遇到的问题往往不是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负责人后，却没有授予他们应有的权力，令后者无法实施所有必要的变革，流程也就无法发挥作用。我把流程能动因素的强度分为P-1、P-2、P-3和P-4四个级别，逐步递增。拿执行者来说，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。P-2级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。P-3级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。最后在P-4级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。如果五个能动因素都处于P-1级别，那么流程本身就处于P-1级别；如果五个能动因素都到处于P-2级别，那么流程就处于P-2级别；依此类推。但如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。尤其是，如果有一个能动因素十分薄弱，连P-1级别都达不到，那么该流程就默认处于P-0级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时的自然状态。在P-0级别，流程的运行无法保持稳定状态。在P-1级别，流程较为可靠、容易预测；也就是说，运行稳定。P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流程经整个企业的流程。P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的贡献。最后，P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。副栏“评估流程成熟度”展示了流程成熟度的四个级别，行中列示的是能动因素，列中显示的是强度级别。（表格共有13行，因为我把五个能动因素做了进一步细分）企业在使用这张表格来评估流程成熟度时，不要把有关能动因素的级别说明（方格内的描述）简单视为“正确”或“错误”，而应该做出“大致正确”、“勉强正确”,或“不太正确”的评估。如果可以采用量化评估，“大致正确”表示陈述的情况至少80相符；“勉强正确”表示情况的相符程度介于20至80之间；“不太正确”表示陈述的情况最多20相符。高管们常常会根据之自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和红色来表示。绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因此无需太关注；黄色方格表示企业在这些方面还有很大的改进余地；红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。企业如果对问题置之不理，或处理不当，通常就会面临红色方格中描述的情况，当然也就应该马上着手处理。我们可以来看一下，了解企业流程能动因素所处的状态会给管理者带来多大的帮助。2004年，全球轮胎制造商米其林公司（Michelin）启动了一项流程再造计划，以强化客户至上的理念并降低成本。当时，米其林的订单履行流程十分复杂，客户得和它的多个部门打交道，并经过好几个回合的沟通后才能完成交易。为了解决这个问题，米其林决定建立一个新的高绩效流程，并称之为“需求收款”（Demand to Cash,D2C）流程。一年后，公司设计出了一个精简、高效的流程，为大客户提供一站式服务窗口，由熟悉客户的员工为它们服务，并提供准确的信息。在项目试行过程中，高管们发现，在某些情况下，新流程能将订单履行时间从4个小时缩短至20分钟。米其林决定，2006年之前，将新流程推广到公司在北美地区30的运营企业，之后再向整个北美扩展。参照我的研究成果，公司的流程再造小组认识到，如果新流程要创造出卓越绩效，即达到P-2级别，所有能动因素都得达到P-2级别。于是，在流程负责人的领导下，该小组对流程进行了评估，以确认是否所有能动因素都达到了该级别。结果，他们发现，支持新流程的人力资源系统低于P-2级别。这是因为米其林对人力资源经理的工作和职责范围界定得不够明确。于是，公司在全面部署新流程之前，先举办了一系列研讨会，明确人力资源经理的新角色和该部门的规章制度，使它们与D2C流程更好地协调一致。通过能动因素分析，米其林还发现，由于公司的绩效改进项目日益激增，D2C流程的实施可能受到影响。于是，公司高管决定，让D2C流程负责人监管所有可能影响该流程的项目，以确保该流程的执行或全面推广不至于受到干扰。【你的企业是否为建立高绩效流程做好了准备】要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体来说，就是具备或培养四个方面的组织能力：领导力（leadership）、文化（culture）、专业技能（expertise）和治理（governance）。首先，企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。流程再造 需要进行大范围的组织变革，而这往往会引发上上下下各级员工的抵制。如果没有企业高层的支持，流程再造就可能前功尽弃。其二，企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变革意愿，只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。因此，执行跨部门业务流程的人必须拥有上述价值观。其三，企业必须有一些人员具备流程再造的技能和相关知识，造诣不高或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。只有整个企业都具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。如企业能力欠缺，那么，即使企业高管能勉强确保部分能动因素符合要求，但流程的绩效不会持久。因此，组织的企业能力必须达到基本级别，才能启动流程再造项目；而想要取得更大的进展，就必须达到更高的能力级别。同流程能动因素的强度分级一样，企业能力级别也分四级：E-1、E-2、E-3和E-4。如果一个企业的能力为E-1级别，那么企业的成熟度就处于第一级级别。每一种能力的E-1级别都分别有具体的界定。例如，若组织文化评估流程成熟度 你可以利用这张表，评估业务流程的成熟度，并确定如何改善流程绩效。P-1到P-4各列中的表述，定义了每个“流程能动因素”的强度级别，对照这些表述，你可以判断自己所评估的流程中，各能动因素处于哪个级别。如果表述的 P-1情况大致正确（至少80相符），则把对应方格涂成绿色；如果勉强正确（相符程度介于20到80之间），则涂成黄色；如果不太正确（最多20相符），则涂成红色。致力于提升流程绩效级别 P-2设计目的流程并非从头到尾重新设计。部门经理主要利用原先的流程设计来改善部门绩效水平。流程从头到为重新进行了设计，以优化流程绩效。背景对流程的投入、产品、供应商和客户都进行了界定。对流程客户的需求有所了解，并已达成共识。记录流程记录主要在部门内进行，但同时关注到公司内参与流程执行的各部门之间的关联。流程设计有从头到尾的全程记录。执行者知识执行者能够说出所执行流程的名称，并可指出流程绩效的关键衡量指标。执行者能够描述流程的整个运行过程；了解他们的工作会如何影响客户、流程中的其他员工，以及流程的绩效；也知道目标绩效和实际绩效。技能执行者善于运用解决问题和改进流程的方法。执行者善于团队合作和自我管理。行为执行者在一定程度上对流程负责，当时主要还是忠于其所在部门。执行者会努力遵循流程设计，正确执行流程，并尽心配合流程的其他执行者有效开展工作。负责人身份流程负责人是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人。企业领导层设立了一个正式的流程负责人职位，并指派有影响力和威信的高级经理担任。活动流程负责人能够界定和记录流程，并与所有执行者进行沟通，同时发起一些小型的变革项目。流程负责人能够清楚阐明流程的绩效目标及其未来远景，推动流程再造和流程改进活动，制定实施计划，确保流程按设计执行。权力流程负责人游说大家采用新的流程，但只能鼓动部门经理进行流程变革。流程负责人可以组建一个流程再造小组，并实施新的流程设计，对流程的技术开发预算也有一定的控制权。基础设施信息系统由原来分散的IT系统来支持流程运行。构建一个基于各部门IT系统的整合体系，以支持流程运行。人力资源系统对于流程工作中有助于优化部门业绩和解决部门问题的行为，部门经理予以奖励。流程设计决定了职责范围、工作描述和能力要求。工作培训往往根据流程记录来设计。指标定义流程有一些基本的成本和质量衡量指标。根据客户要求，为整个流程制定衡量指标。运用管理者利用流程衡量指标来跟踪流程绩效，查找绩效不佳的根源，并推动部门的业绩改善管理者利用流程衡量指标，将自己的绩效与行业基准、业内最佳绩效、客户需求进行比较，并设定绩效目标。的企业需要注意，绿色格子表示这些能动因素不会阻碍流程的进展，黄色格子表示企业在这些方面尚有很大的改进余地，红色格子则表示这些问题阻碍了流程更趋成熟。左右变的彩色图是美国某大公司的流程评估结果。在该案例中，流程设P-3计的背景以及执行者的知识是阻碍流程达到P-1级别的原因。你可以从网站下载该表格的空白版本，并用它来评估你们公司的流程现状。P-4美国某公司的流程自评大致正确 勉强正确 不太正确P-1 P-2 P-3 P-4为了优化企业绩效，流程设计考虑了与企业内其他流程和IT系统的匹配。为了优化跨企业流程绩效，流程设计考虑了与客户和供应商流程的匹配。流程负责人与其他衔接流程的负责人已就预期流程绩效达成共识。流程负责人与客户和供应商处衔接流程的负责人已就预期流程绩效达成共识。流程记录描述了该流程与其他流程的衔接状况，以及对其他流程的期望，并将该流程与企业的系统和数据架构相连接。流程设计电子化，支持了流程绩效和管理的改进，并为环境变化和流程重组的分析提供依据。执行者熟悉基本业务概念和企业绩效的动因，也能够描述他们的工作如何影响其他流程和企业绩效。执行者熟悉企业所在的行业及其发展趋势，也够描述他们的工作如何影响企业流程的绩效。执行者改善制定业务决策。执行者善于管理和实施变革。执行者努力确保流程产生预期结果，帮助企业实现目标。执行者善于查找流程中出现的问题苗头，并提出流程改进方案。在时间分配、精力投入和个人目标上，流程负责人优先考虑流程。流程负责人是企业最高决策层的成员。流程负责人与其他流程负责人合作，整合所有流程，以实现企业目标。流程负责人为流程制订滚动式战略计划，参与企业层面的战略规划，并与客户和供应商的流程负责人合作，发起跨企业的流程再造活动。流程负责人控制支持流程的IT系统，以及任何会改变流程的项目，并对人事任命和人员评估，以及流程预算有一定的影响力。流程负责人控制流程预算，并对人事任命和人员评估有很大的影响力。有一个集成式IT系统来支持流程。该系统根据流程需要设计，符合企业标准，支持流程运营。支持流程的IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准。招聘、培养、奖励和认可制度都基于流程的需求和结果，并与企业和需求相平衡。招聘、培养、奖励和认可制度都注重强化企业内部和跨企业的合作、个人学习和组织变革的重要性。根据企业战略目标制定流程衡量指标以及跨流程衡量指标。根据跨企业流程目标来制定流程的衡量指标。管理者以衡量指定来引导和激励流程执行者，并根据衡量指标制定管理规则，用于流程的日常管理。管理者定期评估和更新流程衡量指标和目标，并用于战略规划。处于E-1级别，就表示它肯定拥有一定的团队合作经验。但要想再进一步，企业就必须拥有E-2级别的文化，也就是说，它经常采用跨职能的项目团队，员工们也熟悉团队合作。要想达到E-3级别，团队合作就必须称为企业的标准工作方式。而要上升到最高的E-4能力级别，企业还必须习惯与和供应商及客户的团队合作。企业能力越强，流程能动因素就越强，也就能创造出更好的流程绩效。因此，当企业的领导力、文化、专业技能和治理水平都处于E-1级别时，它的所有流程也准备好进入P-1级别；当所有四种能力达到E-2级别时，企业就可以把流程提升到P-2级别；依此类推。副栏“评估企业成熟度”列出了企业成熟度的四个级别，并将四种企业能力分解成13个组成要素（组成要素的数量与流程能动因素的要素数量相同，这纯属巧合）。高管们评估企业成熟度的方式，同评估流程能动因素差不多，也是看表述的情况对组织来说是大致正确、勉强正确、还是不太正确。然后用不同的颜色，标示出企业的那些方面有利于流程实施（绿色）、哪里仍需要努力（黄色），以及哪些方面非常不利与流程实施（红色）。很多企业想当然地认为自己的企业能力是没有问题的。例如，加州汽车协会（CSAA，即北加州、犹他州和内华达州的美国汽车俱乐部）进行了一项分析，以了解为什么有些流程的绩效比其他流程要好。结果发现，问题出在自己的企业能力上。在CSAA业务变革副总裁格雷格 塔克（Greg Tucker）的领导下，一个研究小组调查发现，该组织在治理水平和专业技能方面存在不足，尤其是在流程负责人的培训杀过来，从而导致其流程无法保持在P-2级别。研究小组还发现，该组织的文化中缺乏跨部门团队合作的意愿。因此，主要隶属于某个部门的流程，如理赔处理，在绩效表现上要优于跨部门的流程，如客户计费和付款。根据这项发现，该组织采取了多项举措，包括扩大流程负责人的职责范围、将流程首要任务纳入战略规划，以及建立了一个强调流程能力的新领导力模型。这些举措帮助CSAA提升了企业能力，稳定了流程的绩效。有时，一家企业在整体上可能还没准备好实施流程再造计划，但它的一些部门却已经做好了准备。在这种情况下，高管们应该对企业部门，而不是整个公司的企业能力进行评估。事实上，一个部门率先推行变革所积累的经验，能够激励整个组织，使其整体的企业能力提升到某一级别，为流程再造在整个公司的推广打下基础。例如，在包装设备和材料巨头利乐公司（Tetra Pak），Carton Ambient部门从2001年开始对流程进行再造，该部门生产的设备和材料可用于在室温下贮存牛奶、果汁等易变质产品。它的企业能力也比整个公司的企业能力更为成熟，当然，这大部分归功于时任部门主管个丹尼斯约恩松（Dennis Jonsson），是他积极推动了基于流程的企业变革。进行了流程再造后，该部门的准时交付率从13大幅提高到了85。部门的成功大大激励了公司士气，促使整个公司也开始发新流程。2006年约恩松出任公司首席执行官，进一步推动了变革进程。【PEMM框架的应用】流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，可以帮助企业评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接收程度。该模型涵盖广泛，流程变革之复杂也可以从中略见一般。同时，成熟度有级别之分，说明企业从毫无基础到臻至完美也不必一蹴而就，企业规划只需遵循渐进。再则，这种成熟度逐级递增的结构也表明，只要一步步地努力，组织就一定能够成为一个流程型企业。有了这种认识，人们也可以减轻焦虑，消除困惑。PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon）构建的“能力成熟度模型集成”（Capability Maturity Moder Integration,CMMI）框架。该框架适用于软件开发和购置等流程，对具体流程的最佳实践进行了界定，并根据组织内已执行的最佳实践数量来评估该组织的成熟度。而PEMM则不同，它适用于任何行业内的企业，而且不对特定流程的具体细节进行界定。它指出，无论是哪个企业中的哪个环节，若要设计和部署高绩效流程，应该实现哪些指标。由于企业可以将PEMM应用于所有流程，因而整个组织就有了一套标准的评估方法，有助于方便地分享经验，快速地比较结果。此外，每个组织都可以建立符合自身需要的流程，因为PEMM并不要求流程设计必须包含某些特定功能。PEMM也很容易管理。只要稍加介绍，不懂流程的人员也能够建立和解读这两方面的指标。由于该模型简单易懂，人们可以自行应用，无需依靠专家或顾问。员工因此也更愿意相信评估结果，并根据结果采取行动。与此同时，该模型适用的是可检测的表述，而不仅是提供主观意见，因此具有客观性，有助于人们避免情绪化和不必要的争辩。让员工评估某个流程或整个企业，实际上是在引导他们进行参与；他们越是深入参与流程，对变革的投入就越高。所以说，参与PEMM评估好比是在对员工进行培训，但又避免了培训的正式性及一些敏感问题。再则，这是一个结构化的模型，以公司自身的经验为基础，使用者可以直接通过实践，而不仅仅是旁观的方式，来了解流程以及流程为中心的组织。许多企业已经在流程变革项目的不同阶段，以多种方式应用了PEMM框架。在开始重新设计业务流程，或力求提升级别时，先进行成熟度分析是非常关键的。汤姆珀维斯（Tom Purves）现任壳牌公司（Shell）美国墨西哥湾地区生产运营副总裁，2001年，他出任位于得克萨斯州阿瑟港的Motiva炼油厂厂长，该厂由壳牌公司和沙特阿美公司（Saudi Aramco）合资成立。当时，他和他的领导层采用基于流程的方法，重新设计了两个核心流程“确保安全生产”的流程和“可靠性维护”流程，改善了炼油厂的运营绩效。该项变革的结果令人瞩目：2001年，阿瑟港的预算外生产损失（unbudgeted production loss,炼油厂绩效的一个关键衡量指标）是7.0；2005年降到了2.4，比当时业界3.0的最佳水平还要低。为了进一步改善炼油厂的运营绩效，珀维斯据定把流程能动因素从P-2提升到P-3级别，并带领领导团队利用PEMM框架，寻找需要改善的领域。他命令流程负责人和企业高管为一组，一线员工为一组，分别独立评估流程能动因素和企业能力。结果并不令人意外：高管们的想法比员工们乐观得多。珀维斯并没有去掩盖两者之间的差异，而是提醒双方关注分歧所在。他要求两组人员充分沟通，而不是简单地彼此迁就、取道中庸，因此最终做出了准确的评估。例如，高管们对阿瑟港流程再造专业技能的评估普遍高于员工，这是因为员工并不知道高管们是如何评估流程设计方法，或者建立流程设计标准的。最后，高管们说服员工接受了他们对流程再造专业技能的评估，但同时也承认，在该问题上需要加强沟通。珀维斯和他的领导团队发现，企业有多个能动因素已处于P-3级别，但PEMM评估显示，执行者的知识和根据指标设定目标的能力仍显不足，同时，治理水平也有欠缺。了解这些情况后，领导团队采取了相应的举措，以增进执行者对流程的了解，并使用更具结构性的方法来设定绩效目标。另外，他们还成立了一个项目管理办公室。结果，企业的流程绩效继续提高。例如，阿瑟港的警报率（alarm rate,“确保安全性生产”流程的一个关键评估指标）现在是壳牌公司制造体系中最低的，而且该厂的主要设备平均无故障工作时间（mean time between failures）也大幅延长。这些变化大大促进了炼油厂利润的提高。有了阿瑟港的经验后，壳牌公司开始运用PEMM框架来评估其在全球各地的炼油厂和化工厂，并将评估结果与战略业务评估挂钩。各厂主观则参照这些评估结果，审视其工厂在主要问题上的表现，并制定相应举措以发展企业能力和流程能动因素。由于PEMM框架简单易用，且所需的间接费用很低，所以壳牌公司每6个月就可以进行这样的一次评估。如何维持流程的高绩效一直是企业的一个难题，而PEMM则可以助企业一臂之力。例如，2002年以来，高乐氏公司（Clorox）一直致力于其“订单收款”流程改进工作。在对多个子流程进行再造之后，公司取得了令人瞩目的成果：到2006年，交货延误减少了70以上，逾期应收账款减少了三分之二，订单完全履行率也从19飙升到了70。但是，公司领导层仍然担心这样的成果难以维持。里克马古恩是高乐氏的物流副总裁，同时也是OTC评估业务成熟度 要确定你们组织是否准备好实施基于流程的变革，你可以评估这张表中的各项表述。它们阐述了企业在改进业务流程时所需要具备的能力，而这些能力又分为E-1到E-4四个强度等级。如果表述的情况至少80相 E-1符，则把对应方格涂成绿色；如果相符程度介于20到80之间，则涂成黄色；如果最多20相符，则涂成红色。企业必须首先着重处理红色方格内的问题，其次是黄色方格。参照右 E-2领导力了解企业高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业务流程的作用认识有限。至少有一位高管深入了解了业务流程概念，知道企业可以如何利用业务流来提高绩效，以及流程实施会涉及哪些方面。协调由中层管理人员来领导流程项目。由高管来领导流程项目，并对此负责。行为由一位高管支持并适当参与流程改进。由一位高管从客户利益出发，公开设定长远的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度改革，排除障碍，以达成这些目标。风格高管层开始由自上而下的层级管理风格，向开放、合作的风格转变。领导流程项目的高管层深信变革的必要性，并将流程作为变革的关键工具。文化团队合作团队合作只见于项目工作中，其他场合很少进行，并非常规活动。企业内普通采用跨职能项目小组以实施改进项目。客户至上员工普遍认识到客户至上的重要性，但对于其内在含义却不甚了解，在如何满足客户需求的问题上，也存在不确定和意见分歧。员工认识到，它们工作的目的是创造卓越的客户价值。责任由管理者对结果负责。一线员工开始对结果负责。对变革的态度企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性。员工准备好对工作方式进行重大变革。专业技能员工只有一小群人深知流程的作用。有一群专家拥有流程再造和实施、项目管理、沟通，以及变革管理等方面的技能。方法企业使用一种或多种方式解决流程执行问题，并渐进地改善流程。流程再造小组拥有基本的流程再造方法。治理流程模式企业确定了一些业务流程。企业开发了完整的企业流程模式，并得到了高管们的认可。责任部门经理对绩效负责，项目经理对改进项目负责。流程负责人对单个流程负责，指导委员会则对企业流程的整体进展负责。整合一个或多个群体倡导和支持各种不同的运营改进方法。有一个非正式的协调机构负责必要的项目管理，指导委员会则负责为流程再造项目配置资源。图中美国某大公司的自我评估结果。比如，该公司通过评估发现，如果着力开发流程改进的方法，就可以把企业能力提升到E-1级别。E-3你可以从网站下载这个表格的空白版本，尝试对自己公司的企业能力进行评估。E-4美国某公司的流程自评大致正确 勉强正确 不太正确E-1 E-2 E-3 E-4高管层从流程角度来审视企业，并为企业及其流程制定了愿景。高管层从流程角度来审视自己的工作，并将流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是一个项目。高管层对流程项目的看法高度一致，企业各层面都有许多员工协助推动流程再造。企业各级员工都对流程管理表现出极大的热忱，并在流程再造中发挥领导作用。高管们以团队形式开展工作，通过流程来管理企业，并积极参与流程项目。高管层成员以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的基础上发掘新的商业机会。高管层将控制权和职权授予流程负责人和执行者。高管层通过愿景和影响力，而不是命令和控制来发挥其领导力。团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理者中间也是司空见惯。与客户和供应商进行团队合作已是屡见不鲜。员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式服务体验。员工致力于交易伙伴进行合作，以满足最终客户的需求。员工觉得自己对企业的经营结果负有责任。在服务客户和持续提升绩效上，员工有一种使命感。员工准备好迎接重大的多层面变革。员工认识到变革是不可避免的，并认为这是一种正常想象。有一群专家拥有大规模变革管理和企业转型方面的技能。整个企业有大量员工拥有流程再造和实施、项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能。企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式流程。企业建立了一个正式的、标准化的流程再造模型，并将其与流程改进的标准程序进行整合。流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施，以及以流程为中心的创新。企业流程管理模型已传达到整个企业，用于排定项目的优先顺序，并与企业层面的技术和数据架构进行连接。企业扩展其流程模型，与客户和供应商的流程相连接。并在流程模型的基础上制定战略。流程负责人对企业绩效也负有责任。流程委员会是最高管理机构。流程执行者也对企业绩效负责。企业与客户和供应商共同组建指导委员会以推动跨企业的流程变革。有一个正式的项目管理办公室，由首席流程官领导，负责协调和整合所有流程项目。有一个流程委员会负责管理流程整合问题。企业从全局层面管理和部署所有的流程改进方法和工具。流程负责人与客户及供应商企业的流程负责人合作，以推动跨企业流程整合。 流程的负责人。他要求4个子流程的负责人评估这些流程的成熟度，并让流程领导小组（由10名成员组成）评估执行OTC流程的相关部门的企业能力。每个成员独立评估后，再由整个小组讨论评估结果。他们并没有回避分歧，也没有采取折衷做