原创西门子“瘦身”.doc

不安的2005 中国论文网 西门子家族内各企业发展水平参差不齐的情况在2004年露头。当年，西门子12大事业部中有7个事业部未达时任首席执行官冯必乐指定的盈利目标。 到了2005财年第四季度，报告显示，由于电信和计算机服务部门亏损增加，西门子净利润降至三年以来的最低点。在西门子的12个主要部门中，有7个部门未能达到业绩预期。 仅在2005年第三季度，西门子通讯部门亏损7000万欧元；物流与装配系统部门亏损了4900万欧元。西门子虽然营业额较同期增长7个百分点，达到188亿欧元，但净利润仅为389亿欧元，合每股42欧分，这比2004年同期的815亿欧元少了52。 而2005年第四季度，西门子企业服务部门净亏损427亿欧元，2004年同期净亏损为2800万欧元。由于市场竞争激烈，过去五个季度西门子企业服务部门净亏损达3亿欧元以上。 在西门子集团发布的2005财年业绩中，尽管称2005财年业绩持续增长，但因为信息技术和移动手机业务收入的严重下滑，西门子第四季度净利润下跌了88。 数据显示，过去两年西门子季度营收的增长幅度一直未能超过10，有时甚至出现下滑。 西门子显然不希望这种情况继续。2005年1月上任的集团首席执行官柯菲德就肩负着扭转局面的重任。 目前，西门子正处在柯菲德领导的两年期计划的中期，该计划旨在让公司主要运营单位赢利。自柯菲德上任后，西门子已经有数干人被裁，同时还卖掉、解散或转让了所有不盈利的部门。 2005年，西门子让台湾的明基控制了亏损的手机制造业务；2006年早些时候，西门子又将公司的电话交换机研发团队卖给了芬兰的TietoEnator公司。 情况在2006财年第一季度出现了好转，虽然西门子的最新财报净利润并没有达到分析师预期的899亿欧元，但销售额超过了分析师预期的188亿欧元。 到二季度最后一天的3月31日，西门子公司纯利增长了14，达到887亿欧元，每股均摊1欧元，而去年同期是781亿欧元，每股均摊095欧元。公司第二季度销售额也从去年同期的177亿欧元升至215亿欧元。 2006年4月27日，西门子发布了本财年二季度盈利的财务报告，此前公司经历了连续四个季度的较低盈利，这表明由柯菲德引入的重组已开始产生效果。 两大“赘肉” 虽然有利好消息，但4月27日，西门子的股价在法兰克福证券交易所下跌13，报收于7870欧元。摩根大通也于财报公布当天将西门子的评级从“增持股份”下调为“持股观望”。 德国证券分析师们普遍认为这主要归因于西门子缺乏营运收入增长势头，通信部门业绩再次令人失望，且没有进一步的战略行动。西门子(中国)相关负责人肖伟群也承认西门子为通信集团和企业服务集团的重组支出了非常高的费用，达到了178亿欧元，约为2005年同期水平的双倍，但其不理想的经营状况并未得到根本改变。 瑞士信贷第一波士顿分析师朱利安?米歇尔此前在一份投资者报告中称：“对西门子业绩威胁最大的是网络和计算机服务部门。在2005年财报公布时，柯菲德就明确表示：“在西门子旗下的12个部门中，只有企业服务部门和通讯集团无法达到公司的既定目标。”其中通信集团的盈利只有454欧元，较2004年的707欧元有较大落差；而企业服务集团则直接亏损了69亿欧元。 最先的麻烦制造者就是通信集团下的手机业务，虽然曾经位列全球第四，但由于跟不上发展，连续多年亏损，累计高达5亿多欧元。几番拯救无效后，2005年6月，西门子以贴现35亿欧元的价格，将其手机业务出售给明基。而企业服务集团不仅连续5个季度亏损，还创下了单季就亏损达427亿欧元的纪录。 目前通信集团虽没有像企业服务集团那样处于严重亏损状态，但也远没有达到公司董事会既定的“2007财年前811的目标利率”。 西门子通信集团业务进展一段时间以来处于近乎停滞的状态，这从其对外发布的中标情况中可见一斑。近半年来，西门子(中国)通信除了2005年10月获得中国移动、中国联通几地的GSM扩容合同外，其余的大多来自全球其他地区，西门子通信在中国这个全球最大的通信市场上的项目进展着实不容乐观。而其在欧洲及其他地区的订单，大部分也仅限于框架协议。 截至12月底的2006年第一财季中，西门子通信集团的利润同比下跌了13，只有323亿欧元。如果不包括西门子出售其所持有的Juniper股份的收益，该部门将出现4300万欧元的亏损；而第二财季净利润为2700万欧元，同比下滑75。 “瘦身术” 柯菲德发誓要在上任3年内，将年营收920亿美元的西门子集团重新带上增长的快车道。 他认为，要保证这个有着150年历史的公司安全进人下一个50年，必须毫不迟疑地卖掉亏损业务，对处于困境的集团进行大规模重组尽管这将在一段时期内消耗掉大量利润，并难免让原本一团和气的公司内部出现矛盾和争吵，但他明白在这样一个庞大的公司中推行计划的难度，所以“这些决定丝毫不能扰豫。” 因此，德意志银行在200 5年底就预测，西门子有望在612个月内撤出通信和企业服务两大产业，以提高公司的盈利水平。 2006年3月，在柯菲德就任14个月后的第三次中国之行中，他说自己完全不担心外界所质疑的其设定的“2007年所有12个业务集团全部实现盈利”这一目标是否太高。目前，已经有10个业务集团达到了盈利目标或离目标不远。 在接受记者采访时，柯菲德说：“从2006财年第一季度的数字来看，西门子订单额达到了30的增长，尤其在中国达到了73，在印度更是达到了230。尽管某些业务部门的重组消耗了一部分利润，但是长远来看，我们并不担心2007年要实现的目标，它完全可以实现。” 1998年，柯菲德出任西门子医疗工程事业部X光部门的主管，部门前一年度亏损金额达8400万欧元，但通过裁员1400人及人力重新整编后，他让X光部门一年盈利332亿欧元。 2001年，柯菲德被任命为西门子美国分公司首席运营官时，他就将公司100个大部门依业绩好坏划分成绿、红两个等级，其中有24个部门获得红灯，柯氏给红灯部门两条路走：改善或关闭。 两年后，西门子美国分公司运营亮红灯的部门只剩3个，更有1万个员工从员工名册中消失。2003年，西门子美国分公司净利润达561亿美元，对照2001年的大亏损553亿美元，柯菲德的“成 本杀手”封号不胫而走。 2005年9月，在甩掉手机这个包袱之后，柯菲德宣布计划在信息技术部门裁员。然后，在圣诞节前，西门子剥离了信息技术部门的四分之一业务，受到了投资者的热烈欢迎。去年，西门子还重组物流和装配系统部门，裁员5000人，旗下大部分部门划归西门子其他业务集团。 目前，西门子已经在德国对企业服务集团进行了手术，开始大规模缩减成本，有望到2007财年的时候共节省15亿欧元，并且已经开始在德国实施裁员，裁员总人数达2400人。2005年12月，在采取了裁员等一系列措施仍无济于事之后，西门子开始对企业服务集团动手，将其主要部分出让给了富士通。 在2006年4月28日，西门子公布财报的第二天，就宣布将对其业绩不佳的通信集团拟裁员1000人。 为了提高核心竞争力，西门子已经陆续卖掉了一系列产品业务，包括高速列车、电厂系统和照明灯泡，裁员和架构调整成了西门子的选择，柯菲德表示：“只有成功的业务才能保留或创造工作职位。” 柯菲德认为，发电、工厂自动化和医疗设备等部门是西门子未来的主要业绩增长点。他希望通过收购促进这些业务的发展。就在4月27日，西门子公司在总部慕尼黑宣布，打算以15亿欧元收购美国医疗器材公司DiagnosticProductsCord，以加强其在医疗技术产品领域的实力。 眼下，西门子通信集团的命运还不明朗。去年，这家领先的电信设备和月目务提供商成为了西门子的最大收入来源。但该子公司利润率仅为35?远低于管理层设定的811的目标。该部门多数业务与固定线路设施有关，而汶一市场正面临价格下降、市场逐渐萎缩的局面。部分投资者预计西门子将出售整个部门，以将重点放在更加赢利的业务上，不过也有投资者表示，西门子将实施比这更为温和的整改措施。 而柯菲德也倾向于出售整个通信部门，其中包括多项持续亏损的业务。他在接受采访时表示：“通信集团是需要作出重大战略调整的集团。首先，我们要进一步改善企业通信解决方案业务；第二，我们正在努力从现有的通信架构向IP通信架构转移，这种转换需要我们投入更多的资源。” 从2006年初以来，与西门子通信传出“绯闻”的已经有诺基亚、摩托罗拉和华为。 旁观者说 北京盛世品牌战略研究所所长夏忠群认为，无法适应消费类产品领域的竞争是西门子亏损的主要原因。习惯控制成本，而消费类产品面向个人，必须严格控制成本。另外，西门子的主要业务领域完全非市场化。市场化所需要的快速反应、品牌推广、渠道控制都是西门子完全陌生的。“因此，选择果断的放弃其实是一件好事!”夏钟群比较欣赏西门子的做法，并且认为，这对于目前盲目推行多元化的中国企业有很好的借鉴作用。首钢企业成长研究所所长王育琨说：“其实，西门子给我们树立了榜样。打包变卖一定的资产和权益，不失为一种可以借鉴的思路。适时转型、砍掉不赚钱的业务、裁减辅业雇员。” 柯菲德的前任冯必乐，在1992年接手西门子的时候，被人称为“就业位置的毁灭者”。他当时的重组策略是：一直不赚钱的业务部门，卖掉；已经很赚钱的业务部门，也要卖掉；只保留现在不赔钱而将来能赚大钱的部门。事实证明，他的策略是正确的也是成功的。 如果没有他在上世纪90年代的这番改革，西门子恐怕不会获得重生，而会像其他几家老牌巨头一样在新技术浪潮和经济全球化的趋势中走向衰落。近年来，西门子逐渐放弃了具有周期性的高科技业务，如芯片和电子配件，将主要精力放在发电和保健技术等更稳定的利润来源上。 王育琨认为，近年来，全球电信业受到互联网冲击，进入了低谷，市场环境变差、增速放缓、市场竞争越来越激烈。未来几年内，通信设备产业将更集中化，少数大厂商