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团队管理策略与团队领导 1 业绩目标 2 人力目标 3 KPI目标 4 人力发展 邹平服务部人力发展未达成预期目标 各部人力均为负增长 主要原因是员工心态老化 缺乏增员意愿 团队中新人相对弱化 人员结构不合理 5 各部门指标 邹平服务部达成计划任务 只有部未达成 人均件数和人均保费均超过基准值 部和部人均件数未达到基准值 以后要加强活动率的管理 提升人均件数 6个月转正率整体达到 只能算及格 对新人的后续辅导和管理要跟进 13个月留存率部表现不正常 13月前入司新人无一留存 应分析原因提出改善措施 6 部门排名 7 部门人力构成 8 增员分析表 9 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体 理解团队含义 理解团队 10 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 11 团队协作的优势 实现共同的目标的优势 对于组织 对于管理者 对于团队成员 12 高效团队的特征 清晰的目标 一致的承诺 良好的沟通 相关的技能 相互的信任 谈判技能 内部支持 恰当的领导 外部支持 13 员工心目中的领导 美国管理专家霍根曾经做过一项调查 无论在哪里 无论在什么时候进行调查 无论针对什么样的行业 60 70 的员工会认为在他们工作中 最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司 14 管理角色由管理向领导的转变 管理与领导的差别 15 外文方面 数字方面 情商方面 阅读理解方面 专业方面 话题方面 健康方面 兴趣方面 仪表方面 表现力方面 优秀主管条件 主管 16 你做个绩优业务员顶多是穷人中的富人你做个优秀的主管才会成富人中的富人 不要为自己是正式或者是绩优业务员而沾沾自喜 只顾做业务 越走越孤单 天天当伯乐 心情真快乐 17 我们离自己的位置多远 你敢于承担责任吗 你爱表现还是爱辩解 18 领导是一个影响的过程 领导关系组织本身工作要求角色转变 19 沟通者 20 服务者 21 培训者 22 什么是培训 工作技能上的培训员工素质的培训怎样做思想工作 23 协调者 24 分配角色 25 完善成员技能 具有技术专长的人具有发现 解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人 高效团队需要三种不同技能类型的成员 26 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能 13 27 团队领导的基本原则 优秀的团队领导 1 使团队的目的 目标和方式密切相关 并且有意义2 培养团队成员的责任感和信心3 促进团队中各种技能的组合 并提高技术水平4 搞好与外部人员关系 其中包括为团队的发展清除障碍5 为团队中的其他成员创造机会6 做实际工作 团队管理 28 领导人的关键因素 价值观与业绩是成功的关键 29 人员评估的基础 付诸实践 业绩 价值观 表现杰出 将会提升到重要的领导位置 给第二次机会 再给一些时间或承担其它角色 撤换 能力不再保护你或帮助你延长在职时间 失败者 毫不客气地淘汰 30 成功的领导者 最大限度地利用下属的能力 衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩 而是看他所领导的团队业绩 重视人员管理 31 领导风格的自我评估 支持行为 指挥行为 低指挥高支持 高指挥高支持 低指挥低支持 高指挥低支持 四种领导风格 32 员工的发展层次 领导类型 阶段管理方法 33 34 35 36 37 领导风格的再次自我评估 支持行为 指挥行为 支持型低指挥高支持 教练型高指挥高支持 授权型低指挥低支持 指挥型高指挥低支持 38 39 要以打江山的精神 自己现在就增员 才能对得起身后的亲人 40 不断壮大的直辖组 是你利益最大化的根本保证 不断的直接育成是组织体健康成长的标志 而这一切将有赖于的你的身先士卒与身体力行 41 直辖组的不断壮大 带来高额的管理利益 直辖组壮大的同时 带来对自己有利的组织育成 搭建起稳定健康的组织架构 从容面对考核 42 一个重要的推论 见到一个人 首先是增员还是做他的业务 经理主任最大的不务正业是什么 自己忙于做业务 只顾自己的收入 而不顾团队的大收入 43 44 扎扎实实做些实事 帮助业务员赚到钱并且长久地赚到钱 没有差劲的业务员 只有差劲的主管 请你常思考 公司为何要我