山西大同煤炭集团有限公司员工激励研究.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 山西大同煤炭集团有限公司员工激励研究 31摘要激励作为开发和管理人力资源的一种重要方法已经被越来越多的企业成功运用，激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向国际市场的不竭动力。大同煤炭集团有限公司要实现“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业”的战略目标，必须建立科学有效、适合自身实际的激励机制。本文从大同煤炭集团有限公司的人员激励现状出发，通过对大同煤炭集团有限公司现行员工激励机制的调研，综合运用内容型激励理论和过程型激励理论，深入分析了大同煤炭集团有限公司激励机制存在的问题和现实需求，有针对性地建立了该公司有效激励机制的基本模式，设计适应大同煤炭集团有限公司的职业生涯管理、物质激励措施、非物质激励措施、激励考核机制和约束机制，并提出相应的激励机制运行的保障措施。为充分调动员工爱岗敬业、奉献企业的积极性和为组织贡献聪明才智的热情，以及顺利实现大同煤炭集团有限公司战略目标提供了人力资源动力和机制保障；同时给其他大同煤炭集团激励机制的建立提供了一点有益的参考。关键词：大同煤炭集团有限公司；激励机制；设计AbstractHuman resources of a modem enterprise as a strategic resourcehas become a key factor jn the development of enterprises.Whether inspiration mechanism iS scientific,directly bears,on the merits or demerits of the use of human resourcesThe incentivesas an important,method for the development and management of human resources，have been successfully,used by more and more enterprisesne establishment and improvement of inspiration,mechanism will become the inexhaustible motive force to drive the stateowned enterprises,for the international marketIn order to achieve”better and stronger，bigger and finer,building intemationally competitive enterprises of socialist modernization，the strategic goal，we must establish a scientific and effective inspiration mechanism adapted to their own practice inDatong Coal Group Co.，Ltdal CompanyThis article，beginning from the present situation ofDatong Coal Group Co.，Ltdal CompanyS staff incentives and researching the existing staff incentives ofDatong Coal Group Co.，Ltdal Company，synthetically uses the contentbased motivation theory and the processbased motivation theory，in depth analyses the incentive problems and the reality needs of inspiration Incentives.assessment ofDatong Coal Group Co.，Ltdal Company，targeted establishes the basic model of the.effective inspiration mechanism of the company，designs the career management，the material.incentives，the nonmaterial incentives，the incentive assessment mechanism and the binding,mechanism adapted tODatong Coal Group Co.，Ltdal company，and advances the corresponding safeguards of the inspiration mechanismIt provides the human resources power and the mechanism protection for fully mobilizing the organizationS enthusiasm loving their work and dedicating themselves for business and the fervency contributing their wisdom and talents for enterprises，as well as successfully achieving the strategic objectives of the Jilin Petrochemical CompanyAt the same time it provides a little useful refefence for otherpetrochemical enterprises in the establishment of an inspiration mechanismKey Words：Datong Coal Group Co.，Ltdal Company；Inspiration Mechanism；Design目 录摘要IAbstractII第一章 引言11.1问题的提出11.2研究思路和方法1第二章 激励理论概述32.1 激励的涵义32.1.1激励的内涵32.1.2需要、动机、行为、目标之间的关系42.2 影响激励效果的因素52.2.1激励对象的需求层次52.2.2激励度量52.2.3 激励时机6第三章 大同煤炭集团有限责任公司简介7第四章 大同煤炭集团中员工激励方面存在的问题94.1激励机制不健全94.1.1.物质激励资源分配不适应公司实际情况94.1.2精神激励资源分配制度不健全94.2绩效考核不公平，没有自主权104.2.1无法公平地确定不同职位之间薪资水平的差异104.2.2 工资机制僵化124.3薪酬体系存在结构偏窄124.3.1激励方式单一134.3.2激励手段和方式缺乏有效性134.3.3激励和约束不对134.3.4员工激励缺乏配套措施144.4激励实施片面144.4.1注重物质激励，忽视精神激励和互动的机制144.4.2对管理者的激励制度是短期激励加强而长期激励不足。14第五章 解决同煤集团激励问题建议165.1 健全激励机制165.1.1建立适合同煤集团的激励模型165.1.2设置具有激励性质的福利项目185.2绩效考核公平化195.2.1优化绩效管理制度和流程。195.2.2进行正确的绩效评估205.2.3建立自主灵活的激励机制205.2.4建立人员股权激励的有效模式215.3丰富激励方式225.3.1实行宽带薪酬激励225.3.2实行资本要素参与分配的激励方式225.3.3实行协议工资制激励235.3.4对员工实行上岗津贴和奖金梯级分配制度245.4完善激励实施过程245.4.1培植激励文化245.4.2建立完善的培训体系26第六章 结束语29参考文献30致谢31第一章 引言1.1问题的提出随着市场经济改革的不断深入,我国的企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。近年来许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。激励问题与人类行为的“为什么”即推动人们做工作的原则有关。它探讨的是工作的真谛问题。每个人都在工作,那么一个人工作是为什么?这是每位企业员工都会问及的问题。1.2研究思路和方法有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。通常,当个人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理和生理状态就转化为动机。动机直接使人们产生行为,推动人们去从事某种活动,向目标前进。当个人达到目标时,需要得到满足,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足,这时又有新的需要产生。如果个人的动机受挫,需要得不到满足,将加剧紧张程度,随之会出现积极的或消极的行为。这就是需要、动机及行为之间的逻辑关系,这是一个持续不断、循环往复的过程,组织正是通过不断刺激和满足人们的需要,使其员工不断地向新的目标前进。第二章 激励理论概述2.1 激励的涵义2.1.1激励的内涵激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度的开发其内在潜力去实现组织目标的过程。心理学研究表明，需要是人的行为的起点。所谓“需要，是人体内部的一种匾乏状态，所谓的匾乏可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在内部产生驱动力的行为。这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。环境中，目标表现为一种刺激或工资、奖金以及各种物质报酬等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。要想成功的激励员工，仅了解员工的需要还是不够的，还必须提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的积极性和组织的目标挂起钩来。激励过程的基本模式可以从多个方面来表示，但激励模式的研究大多以需要理论为基础，认为人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为的。激励的基本模式如图2.8所示： 新的需要需要得到满足紧张消除达到目的消除紧张的行为生理、心理的紧张、激动未满足的需要积极行为未达目的消极行为图2.8 人员激励模式根据图2.8可知，需要、动机、行为、目标之间的关系是一种引发性、循环性和反馈性的关系。所谓引发性，即不满足产生需要，需要产生动机，动机导向行为，行为实现目标，需要行为满足。由此可知，人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。一般情况下，当人产生某种需要时总会伴随着一种不安或心理紧张的状态，但在找到了满足某种需要特定目标时，这种紧张的心理状态就会转化为动机，推动人去从事某种活动，实现目标，满足需要。然而，旧的需要满足了，新的需要又会产生，这是一个不断往复循环的过程，使人不断向新的目标奋进的进程，这就是循环性。所谓反馈性，就是在行为过程中要将每一步行动结果予以反馈，以校正原来的需要是否实际，动机是否合理，行为是否有效。2.1.2需要、动机、行为、目标之间的关系（1）需要与动机之间的区别。有不少人把需要和动机混为一谈，有的甚至说需要就是动机，这是不正确的。需要与动机既有相似的含义，又有严格的区别。需要是一种心理上的欠缺感和需求感，而动机则是一种深化了的需要，它具有对行为的某种程度的规定性和导向性。因此，需要是人的积极性的基础和源泉，动机则是人去行动的直接原因。（2）动机和目的之间的关系。一方面表现在相同目的的不同动机上。如两位员工的目的都是为了掌握同技术，但其中一位的动机在于更好地做好工作，取得更大的工作成绩：另一位则在把它当作晋职提薪的资本。另一方面，还表现在相同动机的不同目的上，即出于同样的动机而去达到不同的目的。如两个人都产生了积蓄金钱的动机，但一位积蓄的目的在于购买一台电视机，一位则在于盖几间新房子。因此，目的是人们行为所要达到的结果，动机则是推动人去达到目的的心理活动，两者缺一不可。（3）“动力”与“能力”，“努力、“动力与“能力之间的关系。大同煤炭集团员工努力干好本职工作的“动力是良好的大同煤炭集团内部工作氛围。如果大同煤炭集团内部激励机制完备，而且较好地激发了员工自觉自愿、自动自发地为大同煤炭集团工作时，激励便成为员工真正的“动力。有激励的动力前提，就会有努力的现实表现。另外“动力会促进“能力的提升，没有动力，有能力的人也不会去展现全部的能力，工作的绩效就会大打折扣。因此，员工激励中如何处理好“动力与“努力，“动力与“能力的关系，将在一定程度上影响激励的效果。2.2 影响激励效果的因素企业管理过程中，影响激励效果的因素有很多，主要有以下几个方面：2.2.1激励对象的需求层次行为科学的“需求层次理论” 告诉我们，人类一般有生理、安全、社交、被尊重和自我实现这五个由低层到高层的需求层次。当然实施激励措施时，不是从低层到高层依次满足的过程中， 而应当是因人因时因事而宜的过程。另外，人的需求有多种，只满足一种是远远不够的，管理者的责任是在政策和条件许可的情况下，运用有效的方法满足职工多方面的需求， 达到最大限度地调动积极性的目的。马斯洛的需求层次理论对完善组织激励机制具有重要的指导意义。应从科学设置组织薪酬体系、建立完善的社会保障制度、合理的职务晋升制度、鼓励组织成员参与管理、建设和谐的组织文化等方面入手，加强组织的激励机制建2.2.2激励度量要使激励措施行之有效，激励的度量也是一个重要因素。实施一项激励措施前，要慎重考虑是否适度，实施未有前例的激励措施时，更要认真确定度量， 以免给以后的工作增加难度。激励适度与否， 取决于激励的量、时间、地点、方式、涉及面大小以及这些人在企业中的地位等因素的影响。衡量适度与否的标准是被激励之后职工的表现和同类职工的表现及赞同程度。2.2.3 激励时机首先激励要因人而异。在制订和实施激励政策时，要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后制订相应的激励政策帮助员工满足这些需求。其次要适度激励。奖励是否适度直接会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过度会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，不思进取；奖励不足会造成优秀员工跳槽，或者使员工产生不被重视的感觉。总之适度激励，才能起到真正的作用。再次要考虑激励的公平性和公正性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。第三章 大同煤炭集团有限责任公司简介大同煤炭集团有限责任公司的前身大同矿务局成立于1949年8月30日，2000年7月改制为大同煤炭集团有限责任公司。公司现有总资产750亿元，职工20万，矿井54对，分布在山西和内蒙古，东西跨度300多公里、南北跨度600多公里的区域内。2008年煤炭产销量1.22亿吨，连续四年突破亿吨。现已形成煤炭为主，电力、化工、冶金、机械制造等多业并举的特大型综合能源集团。正在建设的晋北煤炭基地是国家规划的13个大型煤炭基地之一。同煤集团有着悠久的开采历史，在明末清初就有了一定规模的开发和利用。企业成立60年来累计生产煤炭17亿吨，上交利税340多亿元。同煤集团开采技术先进，创造了不同地质条件下煤炭开采的技术和装备等“11个全国第一”；企业文化底蕴深厚，人才、管理、队伍等方面在同行业具有明显优势；产品过硬，大同煤发热量高，灰分低，是工业食粮中的精品，畅销全国电力、冶金、建材等多个行业，并远销日本、韩国、印度、土耳其等多个国家。产品被列为“中国十大世界影响力品牌”、“世界市场中国十大年度品牌”、“国家免检产品”。企业曾荣获全国“五一”劳动奖状、“金马奖”等多项荣誉。2008年在中国500强大企业排序中排名114位。同煤集团深入贯彻落实科学发展观，加快产业结构调整，确立了“树立新思想，实施新战略，建设新同煤”的总体发展思路。即：“新思想”就是以科学发展观统领各项工作。“新战略”就是“81620”：8字奋斗目标是“做强同煤，造福员工”；16字发展方略是“心齐人和、重建扩源、创新提升、共同富裕”；20字员工行为要求是“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”。“新同煤”就是：建设和谐美好、强势竞争、充满活力、殷实小康的新同煤。同煤集团今后五年的奋斗目标是做强做优五大产业，实现三个跨越、两个翻番和两个提升。即：做强做优煤炭、电力、化工、冶金、煤机制造五大产业。实现由传统资源型企业向综合能源集团跨越、由传统发展模式向新型工业化跨越、由粗放管理向精细化管理文化强企跨越。到2012年，企业总资产翻一番，煤炭产销量翻一番，销售收入大幅提升，员工生活质量大幅提升。第四章 大同煤炭集团中员工激励方面存在的问题4.1激励机制不健全在大同煤炭集团现有的激励制度中，既有物质激励，也有精神激励，但却没有达到预期的激励效果，员工并不满意，员工的积极性并不高。大同煤炭集团的物质激励与精神激励双重不足，没有认真考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于达到激励效果。4.1.1.物质激励资源分配不适应公司实际情况大同煤炭集团的物质激励忽略了分配制度的公平性、合理性。物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款、处分等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。大同煤炭集团在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法极大地抹杀了员工的积极性。大同煤炭集团激励资源分配非制度化。打破平均主义，拉开员工收入差距，包括福利性收入，对大同煤炭集团员工确实起到了正面的激励作用，但是这种差距不是以工作绩效为依据，所以随着这种差距被逐渐拉大，它的负面效应已经开始显现，使得目前拉大收入分配差距的激励效应大打折扣。4.1.2精神激励资源分配制度不健全大同煤炭集团职务晋升机制不完善。公司员工的职务晋升首先受到员工年龄的制约，对于管理职务的晋升目前形成了几个不成文的年龄界限，超过一定的年龄就基本失去了职务晋升的资格，实际运作中这种年龄的划分越来越趋于年轻化，这种潜规则无疑对失去晋升资格的员工而言是一种消极影响。其次，员工职务晋升还受到学历的制约。目前大同煤炭集团的实际做法是，第一学历的高低一定程度上决定了员工职务晋升的高低，对于第一学历偏低，但实际工作能力较高、贡献突出的员工起不到应有的激励作用，这种状况不会因为员工在工作之余自学到较高学历而有所改变。大同煤炭集团目标激励不完善。大同煤炭集团目标激励制度的不完善弱化了对员工的激励效应。传统的精神激励主要是授予某种荣誉或称号。新的机制下精神激励更注重提升大同煤炭集团经营者的社会地位，在得到社会的尊重的基础上，以多种方式提高业务技能和管理水平，使他们更好地贡献自己的才智。4.2绩效考核不公平，没有自主权随着大同煤炭集团的快速发展，原有的管理体系越来越与大同煤炭集团的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点之一。虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例达到40左右，但是员工仍然不满意，员工感到公司付薪不公平。4.2.1无法公平地确定不同职位之间薪资水平的差异 （1）考核目的不明确，考核方法不科学从根本讲，绩效考核的目的是促进绩效水平的改善。目前大同煤炭集团对为什么进行绩效考核没有明确的目的，导致考核内容、考核标准不全面，存在明显的以偏概全倾向，严重影响了考核结果的科学性，也影响了员工对考核工作的信任和支持，减弱了他们对考核工作的满意度。同时考核者与被考核者处于分离状态。考核者有其考核的项目、标准，有自己的主观理解，而被考核者至多只知道考核的内容和大致目的，考核过程中往往使员工处于被动，考核者居于支配地位。而且当同煤集团的考核主要是上级考核，考核者个人偏见、情感等主观因素会严重影响到考核结果的客观性和公正性。而以上级考评为主要依据更加大了考核者与被考核者的认知差距，不仅影响到考核的结果：而且降低了员工工作的主动性和积极性。 （2）是缺乏量化的考核依据，激励成为无源之水。由于管理制度不具体，没有明确标准，难以对员工进行合理的业绩考核。同煤集团效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。比较流行的做法是，“当官的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭，发了白发。激励员工应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。公司应当根据实际情况建立起量化的激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进同煤集团的发展。（3）没有打破以身份和职位为基础的激励界限。大同煤炭集团目前的激励没有从根本上打破身份激励和职务激励的怪圈。最基本的奖金激励是以行政级别、技术职称、岗位等级为标准，无论你在哪个岗位，只要行政级别（技术职称、岗位等级）相同，不论贡献大小，奖金系数一样。由于缺乏倾斜激励的政策，使大部分员工毫无活力和斗志。而且由于管理岗位待遇高于专业技术岗位，在基层车间稍微有一些技术专长、崭露头角的专业技术人员就有可能想办法去搞管理，形成了令人费解的激励怪圈。（4）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但同煤集团由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，只要没有发生事故，就你好、我好、大家好，根本不可能得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面改进工作。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种“黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的氛围，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。4.2.2 工资机制僵化目前，同煤集团的激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利（主要包括四险一金、住房补贴和住院医疗等）以及精神激励。从大的结构来说和西方企业差不多，但是却明显存在如下问题：工资机制僵化。目前公司的工资总额仍然由上级部门来核定，公司基本上没有自主权，影响了激励机制作用的发挥。二是在薪酬结构中，无论是公司高管还是普通员工，其薪酬都不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益等长效激励措施，基本上没有长期激励机制。激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差，主要表现在以下几个方面：（1） 指标体系比较简单。（2） 对不同部门、不同岗位设定的考核指标有时相互矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目标效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了工作效率的提高。（3） 由于考核人员素质不高，考核过程中人为因素导致考核结果不公平。4.3薪酬体系存在结构偏窄山西大同煤炭集团以一些方式实施了一些激励措施，比如发奖金、评先进等等，但是并没有充分调动员工的工作积极性，包括管理层在内，普遍感觉干劲不足。目前，山西大同煤炭集团的薪酬体系存在结构偏窄的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，缺乏长期激励手段，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。有鉴于此，同煤集团应该在今后，有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制度，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密地联系在一起，使得干多干少、干好干坏不一样。4.3.1激励方式单一山西大同煤炭集团管理层基本上是工资加奖金，年终没有一次性奖励；在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，还没有被采用和认可。单一的激励方式限制了管理层作用的全面发挥，为优秀员工的跳槽埋下了隐患。4.3.2激励手段和方式缺乏有效性（1）管理层强调业绩考核要严格兑现，但是，由于员工素质和量化打分方法本身的缺陷，以及传统心理的影响，使得员工之间的关系、上下级关系出现微妙的变化，人人自危，员工之间失去了应有的信任，无端的猜疑等心理现象由此出现，破坏了原有的协调关系，影响了员工工作积极性的发挥。另一方面是先进轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。公司在激励过程中往往难以做到以真正标准来衡量，特别在基层一线，评先选优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。4.3.3激励和约束不对等根据调查显示，在山西大同煤炭集团员工奖惩暂行规定中的37条细则中有29条是惩罚性的，只有8条是奖励性的，其他的专项考核细则同样如此。过度强调约束（惩罚）而忽略奖励（激励），带来的直接后果就是员工的“不求有功、但求无过”的心理现象和老好人现象的出现，使得员工的积极性处于一种抑制之中。4.3.4员工激励缺乏配套措施（1） 管理层对激励制度缺乏认识。多数管理者尚未澄清这样两个认识：第一，没有完全相同的两个员工。第二，同一员工在不同阶段会有不同的需求。目前对于不同级层员工的需求缺少具体分析，采取了同一的激励方式，未收到应有的激励效果。（2） 激励制度的执行缺乏保障、监督体系。公司的激励制度不算少，实际工作中员工的感受却不明显，原因在于激励制度执行缺乏保障监督。对忠诚、听话的员工多加奖励，对不够忠诚、听话的员工则给予少的激励，因为管理者不清楚激励制度的执行效果与其工作业绩有怎样的联系。4.4激励实施片面山西大同煤炭集团在管理措施的实施过程中过于注重物质激励，而忽视精神激励和互动的机制，不利于团队精神的凝聚和员工队伍的建设。重视激励的短期作用、忽视激励的长期作用。4.4.1注重物质激励，忽视精神激励和互动的机制（3） 在制度的执行过程中缺乏必要的宣传，缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力。（4） 缺乏合理的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。（5） 中、高级管理层内部沟通、协调不够，高层的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，执行渠道不够畅通，使得高层管理者疲于应付公司日常事务，担心管理措施的实施情况，而基层又往往出现了急功近利的思想和行为，直接影响到了干部的工作作风和精神状态。4.4.2对管理者的激励制度是短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到同煤集团的长期发展，许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害同煤集团的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管同煤集团有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。第五章 解决同煤集团激励问题建议5.1 健全激励机制5.1.1建立适合同煤集团的激励模型结合大同煤炭集团的现实情况，这里将各种激励因素整合起来，建立一个适合大同煤炭集团的激励模型，主要包括：激励考核机制设计、职业生涯管理、物质激励措施构造、非物资激励措施构造和约束机制设计五个部分。此模型以期望理论的“三种关系”作为基本构架，如图3.4所示。主导需要物质激励措施绩效考核标准职业生涯管理个人目标个人绩效个人努力组织奖励绩效考核体非物质激励措施约束机制目标应到行为 图3.4 期望理论的三种关系建立的大同煤炭集团激励模型概括如下：职业生涯管理如果大同煤炭集团的职业生涯管理能够给员工提供很多的机会，那么，员工为了把握这些机遇就会投入更多的努力。激励考核机制绩效考核的作用点也是“第一个关系成功的可能性”，大同煤炭集团客观公正的绩效考核体系，可以有效地将个人努力和个人绩效之间的关系联系起来。约束机制大同煤炭集团建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。奖酬政策根据强化理论，如果员工的努力可以及时得到大同煤炭集团的鼓励和赞赏，那么良好的工作状态就能够保持和继续。因此，大同煤炭集团是否通过各种奖酬体系对出色的工作绩效给予有效的强化（第二个关系奖励的可能性），在很大程度上将影响员工的工作动机。另外，这也是公平理论的作用点，员工通过投入与产出的公平性比较，判断自己的付出是否得到应有的回报，这种公平性判断无疑影响着员工的动机水平。个人化激励根据需要层次理论和三重需要理论等，员工是否得到了自己想得到的期望、是否满足员工的主导需要（第三个关系吸引力）将影响员工的动机状况。所以，在采取激励措施时，大同煤炭集团应当首先分析员工的优势需要或主导需要，然后，尽可能地为他们量身制作激励方案，包括物质激励措施和非物资激励措施。概括地说，随着员工个人目标的满足，就会激励员工产生新的目标，并依照职业生涯设计为之努力，从而做出新的绩效，得到新的奖励，达到新的目标。如此循环往复，不断激励员工达到更高的目标，实现公司与员工的双赢。5.1.2设置具有激励性质的福利项目福利是员工报酬的一种补充形式，是一种间接的激励。“恰到好处”的福利也是具有积极激励效果的。（1）采取弹性福利制度不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往公司给予所有员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，公司可以把福利与工作年限联系在一起，高年限、高职务的员工更有较大的选择空间，能够充分体现公司的人文关怀，这样更有利于长期激励。（2）福利性激励方法随着时代的发展，员工需求曰趋多元化，现行福利制度过于单板。一方面提供的福利项目同员工需求脱节；另一方面，刚性的制度安排又弱化了激励功能。公司需建立起全新的激励性福利制度，向员工提供弹性的、可自主选择的福利项目，使福利制度获得员工的认同，实现效用最大化，以最大程度地发挥福利薪酬的激励功能。目标模式。激励性福利制度是一种有别于传统固定式福利的全新员工福利制度，尤其强调设计中的激励性因素，一般具有如下特征：合乎公司的战略目标和价值导向：设计灵活、能反映员工个性化需求：同业绩相关联、有助于提高同煤集团整体和员工个人绩效水平：形式新颖直观，能让员工切身感受到福利的存在。当前所谓“自助餐式福利、“菜单式福利以及“弹性福利等等，就属于一种激励性福利制度。福利类型。鉴于经营环境的多样化和同煤集团内部的特殊性，激励性福利制度在具体设计上应根据同煤集团实际特点来进行，具体有“附加型弹性福利、“核心选择型、“弹性支用账户、“福利套餐型”以及“选高择低型几种可供选择。针对山西大同煤炭集团己经建立较为完备的福利体系（基本福利十补充福利）的实际情况，可选择“核心选择型计划。一方面，同国家社保制度改革相配套，积极夯实、完善基本层面的“保健性福利制度，如养老保险、待业保险、住房公积金等：另一方面，盘活公司现有补充福利，取消各种以实物形态支付的补充性福利支出，如取暖费、物业管理费，变实物为货币，建立企业年金制度等，根据员工实际需求予以重新整合，推出不同组合的福利计划项目，形成“基本层面的核心福利十补充性的弹性福利”的多层次福利体系，建立具有激励作用的福利制度。另外，同煤集团必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。同煤集团有能力增加福利投入时，可以本着“人无我有、人有我优、人优我转的原则，设定福利项目。如果在福利投入既定不变的情况下，则要秉承“集中使用投资”的原则，创新一些不同于别的企业的福利项目，保持福利的新颖特征。如精神健康福利、人寿保险、咨询服务、信用互助金、养老金计划、困难员工援助计划、教育培训津贴、伙食服务（免费或低价的午餐）、老人与小孩的照顾、特殊优惠福利（如高级技术专家、享受集团公司特殊津贴人员）、其他福利等。5.2绩效考核公平化5.2.1优化绩效管理制度和流程。引入平衡计分卡管理工具以后，必须按照绩效管理全过程重新构建绩效管理制度体系。一是建立组织绩效管理制度，规范组织绩效管理流程；二是建立员工绩效管理制度，规范员工绩效管理流程。并将绩效管理体系优化的重点放在：统一标准、规范流程、明晰责任和健全机制四个方面。所谓统一标准就是从考核内容、考核周期以及评分依据方面制定大同煤炭集团统一的衡量标准；所谓规范流程就是严格按照绩效计划制定、实施、评价以及反馈改进的四个环节规范运行，缺一不可，重点关注绩效改进，因为绩效改进是绩效管理的出发点和落脚点；所谓明晰责任就是各级管理人员要通过沟通面谈和绩效反馈承担辅导和帮助下属提高绩效的责任，不能片面的认为绩效管理是人事部门的责任；所谓健全机制就是将以绩效考核为内容的人才考核评价机制与体现业绩贡献的薪酬激励机制、开发潜能的培训教育机制和反映能力差距的岗位退出机制等紧密结合起来。只有这样，才能真正发挥绩效管理的作用，激励组织和员工的积极性、主动性和创造性，不断提升公司的整体管理水平和核心竞争力，实现公司的长远发展目标。5.2.2进行正确的绩效评估一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。大同煤炭集团之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。当一个组织或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放奖金或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放奖金和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队或“本月度最佳员工之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令员工激动万分。5.2.3建立自主灵活的激励机制分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以有限的资金，激励职工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的分配激励机制，拉开收入上的档次。为实现这个目的，就要完善分配制度改革，建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。一是要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合，允许技术、管理等其它要素参与分配的模式。强化山西大同煤炭集团经营中的责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，“责、权、利对等，激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入要与同煤集团的经济效益挂钩，一般员工收入要与产品质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，薪酬待遇要向优秀人才和关键岗位倾斜。经批准可以高薪聘用个别拔尖人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破分配中的“大锅饭，要敢于让一部分有能力的管理人员、技术尖子和优秀员工先富起来，从而激励广大员工的工作积极性。二是以岗定薪，实行同工同酬，员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资要随着岗位变动而变动。逐步减少薪酬中固定的部分，加大绩效的部分，减少技能工资额，把薪酬总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构，提高薪酬占人工成本的比重，充分发挥薪酬的激励功能。按照同煤集团效益和员工的实际贡献，确定员工收入，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。5.2.4建立人员股权激励的有效模式（1）股票期权：股票期权可以将企业利益和核心员工的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励核心员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因。股票期权的范围仅适用于公司管理人员和做出突出贡献的科研和专业技术人员。（2）限制性股票：这种方式员工只需花费很少的个人投资即可获得公司股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住核心人才，特别适用于公司的中层管理人员和高绩效员工。（3）股票赠与：股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式，公司可以要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前不能拥有股票的完全所有权。员工只要能够安心服务于同煤集团，达到一定期限就拥有了倍增于股票的完全所有权，这种方式有利于提高管理人员对公司的忠诚度。5.3丰富激励方式5.3.1实行宽带薪酬激励全面实施宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是同煤集团将原来二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变同煤集团按职称、按工作岗位拿工资的现状，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬；相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全同煤集团的最低工资。采取宽带薪酬，要从注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，员工的绩效薪酬是与本人的岗位价值系数和绩效考核系数紧密相关的，其更注重的是绩效概念，而职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工的薪水有了更加灵活的升降幅度，能够与个人工作目标紧密结合。宽带薪酬对那些不太适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得同煤其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。5.3.2实行资本要素参与分配的激励方式党的十七大报告中明确提出，要“确立劳动、资本、技术和管理等知识和技术等资本要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。这是对分配理论的一个重大突破，无论是理论上还是在实践上，都具有重大的意义。突破了长期以来分配方式过于单一的“瓶颈，从而使同煤集团人力资源管理者能够积极实践新型分配模式。山西大同煤炭集团专业技术人员占总人数的12.9，他们掌握着同煤集团核心技术，是同煤集团最宝贵的资源。对这部分员工的分配，根据人力资本产权理论，不仅要在薪金分配上有所考虑，更应该在剩余收益的分配上有所创新，这就是“知识和技术等资本要素参与分配”的含义。当前，技术、管理的贡献率日益提高，发挥着越来越大的作用，石油化工企业是技术密集型产业，竞争力主要表现在产品的技术水平、质量和管理水平上，专业技术人员素质的高低、队伍的稳定对公司的安全生产和发展起着至关重要的作用。因此，技术、管理等资本要素已成为同煤集团发展的重要决定因素之一。同煤作为大型国有企业，应该考虑知识型劳动参与分配问题。因为知识型劳动包涵的创新思维体现为观念创新、组织创新、制度创新、技术创新，可以给同煤集团创造出难以估量的价值和效益。一是知识型劳动是最复杂最需要创新开拓的劳动：二是知识型劳动承担较大的经营风险和精神压力：三是知识型劳动以其特殊性、稀缺性和重要性，对同煤集团盈利和发展起关键作用。所以，在薪酬分配上必须给予公平客观地考虑。5.3.3实行协议工资制激励由于同煤现行的基本工资制度不能较好地满足同煤集团引进和留住人才的需要。因此，为吸引高层次与紧缺专业技术、管理人才以及易替代岗位人员，增强同煤集团的市场竞争能力，公司对新引进的人才应实行协议工资制，并将实施范围逐步扩大。一般情况下应将协议薪酬