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培训管理第一章 培训发展与员工培训开发1.组织发展（名词）概念：组织发展是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，使组织变得更有效、更适应环境的要求。特点；(1)组织发展是组织的一种进步 (2)组织发展是组织的全面变革 (3)组织发展是组织根本性的变化条件；(1)组织高层领导的认同和支持 (2)培训开发工作的全力配合2.组织核心竞争力（名词）能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和。是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的力量。3.培训开发专员应具有的知识，技能结构和文化价值观（论述）一般胜任力 团队合作、沟通协调、企业意识、整合能力等。 背景知识和技能 心理学、教育学、人力资源管理、员工培训与开发、公司文化、组织战略、人力资源法规和政策、有关组织所在行业的知识、有关组织产品和服务的知识。 专业核心知识和技能 工作分析、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程（如新员工培训）、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理、协调能力等。 4.现代人力资源管理和传统人力资源管理的区别（选）区别传统人事管理现代人力资源管理1.管理观念把员工作为成本、工具把员工作为资源、作为组织发展之本2.管理方式管理者为中心、封闭式科层制服务型取向、开放式的管理3.管理方法静态的分割式管理动态的系统化的管理4.管理重心以事为中心，“顾客是上帝”以人为中心，强调“员工第一”5.管理模式“被动反应型”的操作式管理“主动开发型”的策略式管理6.管理层次处于组织结构中的执行层处于组织结构中的决策层7.管理内容岗位培训、技能提高、管理单一技术培训外加文化认同，内容丰富5.现代培训与传统培训的区别（选）（1）更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系 （2）更注重员工自我发展，结合员工的职业生涯规划 （3）培训内容从特定岗位技能知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域（4）培训对象延伸到组织外部6.戴维.乌尔里克人力资源管理四角色的观点第二章 培训开发的教育学习原理1.学习及其基本类型（简答）（一） 学习的含义皮连生教授认为，学习包含三个要点； 只有主体身上发生某种变化，才能得出学习已经发生的结论。 这种变化是持久的。 主体的变化是由与环境相互作用而产生的，即后天习得的，排除由成熟或先天所导致的变化。 （二） 学习的类型加涅的学习成果分类:（1） 言语信息的学习（2） 智慧技能的学习（3） 认知策略的学习（4） 态度的学习（5） 动作技能的学习奥苏贝尔的学习分类：（1） 学习方式：接受学习和发现学习。（2） 学习与原有知识的关系：机械学习和意义学习2.学习迁移（名词）含义；一种学习对另一种学习的影响迁移的方向： 顺向迁移：已有学习（如，已获知识、技能、情感、态度）对新学习的影响。 逆向迁移：后继学习对先前的学习发生某种影响。顺向迁移和逆向迁移常常是同时并存的3.学习高原现象（名词） 在学习与培训初期，学员学习并运用新的知识技能，常进步明显，但到一定时期便停滞不前。 影响学习者的积极性，意味着学员的技能水平在发生某种质的变化。 4.行为，认知，建构主义理论（客观题、理解）行为主义学习理论用外显的、可以观察的行为来解释学习过程。华生：通过条件反射建立牢固的刺激反应（SR）联结，从而形成新的行为习惯。斯金纳：操作条件反射理论。（饥饿白鼠学会按压杠杆以取得食物）强化物的运用。行为矫正的方式：正强化、负强化、惩罚、自然消失 等。认知主义学习理论研究学习者处理环境刺激的内部过程和机制，强调学习是内在心理结构的形成、丰富与改组的过程，而不是行为习惯的加强或改变。SOR联结。代表人物：加涅、布鲁纳、奥苏贝尔等。同构、整体感知建构主义理论建构主义学习理论属于认知学派，它是认知学派学习理论在科学技术高度发展时代下的产物。主要观点1 意义建构：2以学生为中心3复杂的学习情境和真实的学习任务4合作和协调5多样化的表达方式5.成人学习特点及对企业培训要求（书44-47）成人学习的特点： 独立、自我管理与自我指导。 学习目的非常明确，以及时、有用为取向，以解决实际问题为核心。 学习能力方面，记忆力有所下降，思维能力和理解能力明显增强。 成人学习对培训的要求： 相互启发和合作指导 将受训者的经验作为范例和应用材料 根据受训者的兴趣和能力进行开发指导 立即应用培训内容 以问题为中心而不是以课程体系为中心 第五章 培训需求分析1.培训需求分析（名词）对各种培训需求进行排序，将实际可支配的培训资源在各种培训需求间进行配置，从而设计出培训计划。是一个确认组织人力资源开发需求的过程。2胜任力模型（名词）定义：能够保证员工在组织中特定的岗位上实现高绩效的一系列素质或素质组合。这些素质是可分级的，可测定的，有些是可以通过培训形成或者改善的。 应用胜任力模型进行培训需求分析的步骤 职位概描（分析整理职位所要求的、高绩效履行职责的各种态度、能力、知识、技能 ） 个人能力概描(确定员工实际的胜任力水平） 确定培训需求 （对照、发现差距） 确定需求排序（重要性程度，问题本身的严重程度 ）3培训需求分析的基本思路（111-112）（1）缺口分析法（2）任务技能分析法（3）胜任力模型分析法4有效访谈要注意的问题 确定访谈目的，明确访谈所要了解的关键信息 准备全面的访谈提纲 营造融洽的、相互信任的访谈氛围（解释误会， 承诺保密，先谈论轻松的话题，对被访谈者的尊重）5组织层面需求分析框架四要素框架 ：组织目标：评价绩效的重要标准 。 组织资源：已有的和可能的投资在培训方面的资源：资金、人力、时间和设备等。 组织氛围：系统结构特征、文化特征和信息传播特征等 。适应它或改进它。 组织环境：技术环境、竞争环境、经济、政治和社会环境 。6任务层面需求分析框架按章办事(一线的员工)开动脑筋(高级管理者) 1 多方面、一般层次的知识（小型组织）单一的、较深层次的知识（大型组织）2 工作任务的变化与稳定 一个相对的概念。如，财务部门、营销部门、产品研发部门的工作。 3 工作任务责任的重与轻地位高低(管理层级)。 影响程度（关键技术、管理、营销岗位）。 排序的依据。 4 工作任务的其他特征 技能通过培训就可以提高(销售技巧)；更需要知识和经验的积累 (新产品研发和重大事项的决策力) 工作是一个完整的任务，个体完全控制，工作的质量反映了员工的工作态度、能力；工作完整性差，工作能否顺利进行更多取决于其他人员的配合。更依赖专业技术；取决于程序和规则7人员培训需求分析人员分析的两种类型 判别性分析：判断员工个体总体的绩效水平。 诊断性分析：寻找个人绩效问题的原因 。意义：优秀者是标杆，与其比较出非优秀者的原因。中等群体对组织绩效影响大，分析结果具有普遍意义。 对象：在重要和关键岗位上工作或拟任员工。 依据：任务分析提供的绩效标准和任职资格。 任务：员工个体现状与应有状况的差距、原因。确定是否需要对其进行培训以及培训什么 。第六章 培训的目的和目标1培训目的和培训目标的区别（选择）培训目的培训目标要求一个综合的概括的表述具体、精确的规定文字表达为了达到培训目的和培训目标的区别举例目的目标推出此培训项目是为了向基层管理者提供：1 人力资源管理的法律视角；2 中华人民共和国劳动合同法对人力资源管理的影响；3 人力资源管理中避免法律风险所要求的能力。经过培训，受训者应能做到：1 明确中华人民共和国劳动合同法对企业规章制度制定的民主程序进行了哪些调整和修改；2 了解劳动合同中哪些条款存在可能的法律风险，如何防范；3 掌握劳动合同期限选择的原则；4 掌握劳动合同单方变更的规范。2培训计划的主要内容（简答）（1）学习目标和成果方面：本课程要实现什么目标？采用什么标准来衡量目标是否实现？实现程度如何？（2）目标学员方面：主要的受训对象是哪个群体？这个群体应具备哪些特征？学院的资格条件是什么（学习工作的经历和成果等）？（3）培训教师方面：培训师必须藉由的资格或条件是什么（如培训的经历或成果）？（4）时间分配方面：课程由哪些单元和活动组成？ 各单元和活动包括哪些内容？各需占用多少时间？前后顺序如何？（5）活动安排方面：安排几次活动？活动内容是什么？活动中培训师和学员各但当什么角色？（6）辅助材料方面：在课程实施中需要准备哪些辅助材料和设备？（7）环境布置方面：培训教室如何布置？座位如何摆放？（8）前期准备方面：学员在课前需要做哪些事情？培训师应做好哪些准备？（9）效果评估方面：学习效果用什么方式进行评估？（测验、角色扮演等）（10）培训成果应用方面：采取哪些措施来保证培训的成果在今后的工作中有机会、有条件应用？3确定培训预算的常见方法（区分，选择 159-160）比较预算法、比例确定法、人均预算法、推算法、需求预算法、费用总额法4培训场所的选择需要符合的基本条件（1）排除干扰 排除噪音干扰。（来源于教室内部，设备的检测、维修。来源于外部，隔音设备或位置的幽静） 排除视觉干扰。（窗外的景色、墙上的图片 、摆设：普通。色彩温和、不能有反光。柱子，天花板的悬挂物不能干扰视线） 排除嗅觉干扰。（不靠近食堂或厕所）（2）确保使用 房间结构： 接近正方形，使后面和两边的学员清楚地接受信息。 桌椅布局：桌椅的相对位置决定学员与学员、学员与培训师的相对空间关系。教室型、圆圈型、扇形和u型。 照明情况：光源稳定、均衡，有层次感。 音响设备：稳定，高质，避免嘈杂刺耳。 电源设施、辅助设备。 （3）舒适宜人 (快乐学习，以人为本 ) 温度适宜 空气清新 座椅的舒适度 课间休息的茶水、咖啡和饮料 卫生间、休息室的条件 5聘用外部培训师优、劣势（简答）优势 选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师； 带来全新的视角、理念、信息和风格； 提升培训的档次； 引发学员的兴趣。 劣势 对其不了解，或了解的时间和精力成本太高。 对组织不熟悉，所传授的内容可能无法 针对组织的实际问题 。 工作中的沟通和协调比较困难。 培训费用高 。 6聘用内部培训师优、劣势（简答）优势 使用组织熟悉的语言和事例，便于学员接受； 了解组织的文化和战略，培训针对企业的需要； 激励员工的有效手段，职业发展的重要途径 ； 使用风险小，沟通协调方便，费用低 。 需注意 减少培训工作对日常工作的干扰； 搞好人际关系； 通过制度建设； 争取高层领导的支持； 宣传培训工作的意义，提高培训工作的地位。 第七章 培训效果评估1培训效果评估概念（名词）针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等，通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及其价值的程度、对培训质量的好坏高低等作出判断，其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。2柯氏评估模型（简答）唐纳德柯克帕迪克（Kirkpatrick）的培训效果四层次评估模型：评估层次 评估内容 1学员反应 学员满意度等 2学习成果 学到的知识、技能、态度、行为等 3工作行为 工作行为的改进等 4经营业绩 生产率等组织经营指标的变化 四层次之间的内在联系 评估的时间顺序 前者是后者的基础 评估的难度逐渐加大 评估的普遍性递减 评估的价值递增 3内部、外部效度（选，客观理解）内部效度：评估结果与评估对象的符合程度。 外部效度：评估结果一般化到其他学员和群体中去的程度。提高培训评估的效度：搜寻和衡量影响培训评估效度的因素。通过评估方案的设计和选择，在一定程度上降低这些因素的干扰。4影响培训评估内部效度的因素 历史因素，工具因素，测试经历，抽样情况，交互作用。影响培训评估外部效度的因素 对前测的反应，对评估的反应，受训者的甄选。 5硬性、软性数据（选 199-202，客观理解）硬性数据：客观的、理性的、容易形成共识的、方便计量和比较的信息，如产出、质量和成本等。软性数据：量化比较困难，或量化手段不成熟，只能用描述性的语言来判断其性质或只能大致反映事物的发展变化趋势和变化程度但无法精确衡量的信息，如职工满意度的变化方向和程度，创新意识的提高和实践的情况。硬性数据的常见类型和形式 产出 质量 成本 时间 生产的数量 销售额 贷款批准数量存货流动量探视病人的数量对申请的处理数量 次品返工缺货与标准的差距生产故障存货的调整顺利完成比例事故数量客户投诉 单位产品/服务成本财务成本流动成本固定成本运营成本延期成本事故成本规划成本销售成本 运转周期对投诉的应答时间/次数设备的停工时间/次数每日平均时间完成所需的时间贷款的处理时间开会时间软性数据的常见类型和形式 组织氛围 满意度 新技能 歧视的次数员工的投诉员工的离职率态度的变化可观察到的业绩员工的忠诚程度 决策质量、速度问题的解决冲突的避免工作行为 发展 创造性 矿工消极怠工违反安全规定升迁的数量业绩评估变化工作效率提高新想法的实施项目的成功完成对建议的实施量6不该进行培训效果评估或不该进行复杂的培训效果评估的常见情况（简答）1、培训项目目标不确定或对目标缺乏共识时，没有必要进行评估2、培训效果评估没有明确目的或目的不纯时没有必要进行评估3、没有时间和人力、物力等资源保证时，不该进行评估或进行比较复杂的评估4、评估时机不成熟或缺乏可行性时不应进行评估7行为层面培训效果评估的主要困难导致行为改善的非培训