如何利用反木桶原理出奇制胜.doc

利用反木桶原理出奇制胜 对于企业的发展，有一个非常恰当的比喻“木桶原理”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上 最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶原理”。 木桶原理告诉我们一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金、技术、人才、产品、营销、管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。 木桶原理我们耳熟能详，反木桶原理却让人耳目一新。多变的市场，多变的世界，而对于我们来说，不变的只有一条，那就是创新，创新也是硬道理。什么是反木桶原理？ 反木桶原理特色突显的创新战略！ 木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在这个注意力的时代，特色就是旗帜，突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。特色突显的创新战略尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石，就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。特色突显要求企业具有突出的的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。特色突显是挣脱束缚的创新思维方式，不是简单的差异化战略。差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用同质产品的细微区别，在有限的市场夹缝里你争我夺求生存。在相似的产品面前，消费者迷惑了，生产者也迷惑了。每个人都只能分到蛋糕的一角，却又心有不甘的觊觎他人的份额。这样的眼界似乎太狭窄了。条条大路通罗马，何必挤在一座独木桥上。特色突显就是要跳出狭隘的竞争圈，打破旧的框架，创造一种新的市场模式。DELL电脑巧妙的绕开了IBM, 他根本无法与IBM相提并论，更何况还有其他厂家的残杯冷淡分得一杯羹，无论你的服务做的如何到位，从小木桶到大木桶是一段漫长的历史，更有可能的是，在这个过程中出师未捷身先死，还没有站稳脚跟就被大木桶撞的粉身碎骨。DELL创造性的开辟了电脑销售的新模式，为自己找到了安身立命之点，这就是它最长的那根木板，在此基础上，其他木板也顺势而上，不断的向纵深处发展，虽然它的底盘没有IBM大，但是经过其孜孜不倦的努力，高度远远超过了IBM的木桶，所以整个容积也不容小觑。这就是突显的力量。 特色突显是中小企业发展的秘密武器孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。特色才是核心竞争力核心竞争力是什么？众说纷纭。其实很简单，特色就是企业的核心竞争力。 我国的中小企业林立，论个数不比外国的少，但论强势，似乎总是差强人意，企业孵化期长，企业生命周期短，而现如今我国改革开放，振兴老东北工业基地，西部大开发等一系列政策为中小企业的发展提供了不可错失的发展机遇。所以采取相应的发展战略提高企业核心竞争力迫在眉睫。 我国中小企业的现状是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。我国经济体制改革不断深化的20多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业的无个性，造成这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高。经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。从某种程度来说，当企业拥有雄厚的资金，拥有强大的人力资源的时候，可以从整体来提高企业的水平。但对于一个刚刚起步或是中小型的企业来说，由于其资金、资源、人力等的限制，这样的战略和要求是不合理的，而人们也往往忽略这一点。利用反木桶原理，即充分发挥自身的优势，利用自身先进的技术来找到最易成长的木板从而大力发展使其成为最长的木板并发扬光大，以达到寻求发展，标新立异，出奇制胜的效果，在领头企业和大型企业的夹缝中找到壮大的空间,进而提高企业的核心竞争力。正所谓“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，作为挑战者不要与竞争对手争“一城一地”之得失，要设法开拓新的市场，进入“真空地带” 。 而今中小企业必须秉承价值创新思想体系。价值创新思想体系是指企业在研究同行业其他企业产品、服务的特点，根据消费者的特点和心理开发出新的产品卖点、采用新的销售形式或运用新的服务特点等来找到木桶的潜在长板并把他做长做大。戴尔的成功很大一部分就要归功于价值创新思想。在戴尔的成长阶段市场被几个行业巨头统治，所以在这种情况下想从他们手中争得消费群体很困难。戴尔采用了一个全新的销售模式。戴尔认为与其加入不断升级的自主开发产品的竞争中，不如把企业的注意力放在供货方式和系统上。这个大智若愚的想法使他创造了全球广泛认同的戴尔直销模式。戴尔公司的迅速发展和华尔街股票价格的扶摇直上也证明了开发出企业的最长的板对于处在发展阶段的企业来说是至关重要的！ 价值创新思想体系主要有以下几点： 1市场营销： 重新审视定位企业与市场的关系，从市场导向转向市场驱动。长期以来，许多企业接受市场导向的观念，强调企业经营活动以市场的需求来引导。这种思想毋庸置疑，但对于发展中的中小企业来说，当遇到发展瓶颈时，我们未尝不可转换思想，着重考虑在现有市场外开拓新的市场空间。过度依赖传统营销调研活动反而容易束缚企业管理人员的创新思想。菲利普科特勒指出营销能力的三个层次：企业的反应式营销，预见性营销和创造性营销。价值创新的作用正是引导企业创造市场，使企业了解市场，充分发挥自身的主观能动性，驱动市场，而不是成为市场的奴隶！ 2产品开发： 重新思考竞争的观念，以“不争”赢得竞争传统的思想重视在现有的市场内通过扩大市场份额获得增长，同一行业内企业的目标是相互冲突的，对市场进行细分后，最有利可图的细分市场往往又成为竞争的焦点，这加剧了企业之间的竞争。这时对于中小企业来说，肯定是不占优势的。而往往为了赢得竞争，企业花费不少资金去了解竞争对手的活动，通过基准比较等方法模仿竞争对手的成功做法，期望超过竞争对手。最后以至同行企业之间的相似性越来越大。而作为处于下风的中小企业来说企业的效益也会每况愈下。这时企业需要的就是价值创新，把精力集中在研究产品的新性能，研究替代产品或新产品，提高产品和服务的消费价值，以争得潜在顾客。 3组织制度： 一切的事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司都在对新的企业结构进行探索和试验。对处在发展阶段的中小企业来说，最禁忌的就是照搬照抄成功企业的管理，组织模式。现在，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。组织的刚性正在向柔性过渡。但一切都不是绝对的。我们对于采用何种组织制度的原则是，改进和提高组织效率。杜邦公司从小到大不断发展，组织创新发挥了重要的作用。日本企业富士通在经过周密的探索与客观分析之后，顶住化解压力，积极推进了组织制度的改革，把在日本长期实行的一项重要人事管理制度终身制，改为了“工作成果制”。在这一改革取得成功的基础上，又进一步倡导了“能力主义”。正是由于这一系列的组织制度改进，使得杜邦和富士通在成长阶段快速的增长了竞争力使企业焕发了活力，经受住了金融危机的巨大冲击。价格战对中国企业来说早已司空见惯，现阶段被普遍认为是扩大产品的市场份额，在商场上决胜的法宝。但企业从中得到的往往是“增产不增收”的结果。同时，价格战的负面效应也是显而易见的，它不仅大大降低了行业的利润率，导致产品的品质下降，而且还会拖累产业链上的其他供应商，影响整个产业的健康发展。相比之下，成熟的跨国公司对于价格战要谨慎得多，他们往往运用差异化战略而不是价格战来获取竞争优势。让品牌在众多杂音中能够发出清晰而独特的声音，得到顾客的青睐，就应当保持与众不同、杰出特征、独一无二的个性和品牌精神，许多厂家集中资源打造自己专业优势，“攻敌所不守”，通过差异化营销手法形成领先独特优势，造就出企业最长的木板，在狭窄的细分市场上寻求一跻之位。一般来说，在消费品领域的市场竞争总是十分激烈，以降价让利为主的价格战是竞争性行业商家普遍运用的竞争手段。但成功的企业总是能在这种情况下通过产品和市场创新、管理和组织创新，找到提高而不是降低价格、增加而不是减少利润、引导而不是误导市场，带领同行把竞争的注意力转向新产品开发而不是降价的发展之路，差别性战略是这些创新活动的高度总结和概括。只要我们认真分析一下一些来华投资的大跨国公司的做法，就会发现，通过创新活动来创造和开发产品、市场、管理和组织之差别，不断提升产品和服务的新价值创造能力，是这些成熟的大跨国公司广泛采用的市场竞争战略。因此，由价格战向差异化转变应是我国中小企业下一步产品转型升级的方向。沃尔玛在创业初期面对强大的西尔斯，凯玛特等零售巨头的扼杀，这时的企业能开发出企业具有标志性的长板对于企业能否发展，甚至能否存活都是至关重要的，而这时正是沃尔玛正确采用的差异化战略使得企业得到了空前的发展，沃尔玛发现这些大的零售巨头的业务大多集中在大中城市，因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过2.5万人的地方设店。而沃尔玛却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，只要人口在500010000人之间就建店，这就是沃尔玛的原则。 行业中的中小型企业保时捷的跑车王国保时捷作为德国的一家中小型汽车公司，在种类繁多的汽车行业中，只选择跑车作为主产品，并以高新技术创造的优越性能和高贵品质著称，圈定钟情“驾驭智慧，驰骋科技”的爱车一族的客户，从而形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位，以及为满足客户的需求而不断创新的独特的技术，使其在业界独树一帜，成为实施差异化战略，打造企业核心竞争力的典范。外面的世界很精彩，关注发展趋势是必修课，但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼，任尔东西北风，坚持自己的优势，就算是握在手中的是芝麻也不要贪图别人的西瓜，因为你擅长种芝麻，所以必定要有芝麻开花节节高的那一天。中小企业是市场中最活跃的分子，是支撑