第九章：员工激励PPT课件.ppt

1 第九章 员工激励 2 第一节 激励概述一 定义 通过高水平的努力实现组织目标的意愿 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件 受激励者角度 通过高水平的努力实现组织目标的意愿 即动机 心理状态 激励者的角度 调动人的积极性的过程 管理工作 二 激励的一般过程模式 需要未满足 不平衡的内部情况1 寻求和选择满足需要的战略2 重新评价和估计需要6 面向目标的行为和绩效3 绩效评价4 激励 奖励和惩罚5 满足7 3 鸭子只有一条腿 某城市有个著名的厨师 他的拿手好菜是烤鸭 深受顾客的喜爱 特别是他的老板 更是倍加赏识 不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励 使得厨师整天闷闷不乐 有一天 老板有客从远方来 在家设宴招待贵宾 点了数道菜 其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭 厨师奉命从事 然而 当老板夹了一只鸭腿给客人时 却找不到另一只鸭腿 他便问身后的厨师说 另一条腿到哪里去呢 厨师说 老板 我们家养的鸭子都只有一条腿 老板感到诧异 但碍于客人在场 不便问个究竟 饭后 老板便跟着厨师到鸭笼查个究竟 时值夜晚 鸭子正在睡觉 每只鸭子都只露出一条腿 厨师指着鸭子说 老板 你看 我们家的鸭子不是全都只有一条腿吗 老板听后 便大声拍掌 吵醒鸭子 鸭子当场被惊醒 都站了起来 老板说 鸭子不全是两条腿吗 厨师说 对 对 不过只有鼓掌拍手 才会有两条腿呀 4 开场白 1 为什么有的人对加工资特别感兴趣 而有些对公司的发展感兴趣 2 在有些公司 员工待遇比较令人满意 可是员工的工作积极性却不是很高 员工业绩和公司赢利状况不太理想 为什么 3 为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高 反而更加牢骚满腹 5 激励 需要和动机 激励 激励指持续激发人的行为动机的心理过程 也就是通常所说的调动人的积极性 达成组织目标 人的行为是由动机推动的 而动机是由需要引起的 需要 个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态 他是客观需求的反映 动机 推动人去从事某种活动 指引活动去满足一定需要的意图 愿望 信念等 行为的直接动因 6 动机是激励的基础 人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作 干劲是大还是小 全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量 7 第二节 激励理论马斯洛需要层次理论需要激励理论麦格雷戈X Y理论 激励源 赫兹伯格双因素理论奥尔德弗ERG理论麦克利兰的需要理论亚当斯公平理论过程激励理论斯金纳强化理论 运行机理 目标设置理论佛隆期望理论 内容型 过程型改造型 8 一 马斯洛需要层次理论1 主要观点 人的最迫切的需要是激励起人的行为的原因和动力 某一阶段的需要是主导的激励是一种状态 它是联系发展动态的 低层次需要会向高层次演变 每个人都有五种需要 9 2 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用 10 3 对层次理论的评价 揭示了人们需要的基本层次和需要结构 使人们对行为认识更加深刻 把人看成是完全自私的 只讲个人需要 不讲社会需要 人的需要并不是完全按照高低层次关系递进的 当高层次需要得不到满足的时候 人们往往转向低层次需要 11 二 奥尔德弗ERG理论1 ERG理论是对马斯洛等需要理论的重组奥氏麦氏马氏赫氏Y自我实现成长自尊相互关系社交保键X安全生存生理生存 人在衣 食 住 行等方面的物质需要 通过钱才能满足 相互关系 个人在工作环境中与他人之间的人际关系 成长 个人在事业上 前途方面的发展 ExistenceRelatednessGrowth 激励 12 2 ERG理论观点主导需要可以多元 主导需要可以柔性排序 挫折 倒退 现象的存在 高不成 低更就3 ERG理论的评价与借鉴ERG理论更能反映个体差异的实际防止 挫折 倒退 现象与反腐败利用 挫折 倒退 现象与激励补偿问 马斯洛需要层次理论与ERG理论的异同点有哪些 13 三 麦克利兰的成就需要理论1 强调组织背景下 管理者最应注重个体的三种需要 成就 权力 合群 成就需要 追求卓越 实现目标 争取成功的内驱力 权力需要 影响和控制其他人的欲望 合群需要 建立友好和亲密的人际关系的欲望 2 各种需要者的特点成就需要者喜欢个人努力与个人绩效因果关系强的工作 独立责任 风险适度 有反馈的工作 权力需要者好影响人 关心权威 关心业绩 合群需要者寻求友爱与合作的工作环境 3 麦克利兰需要理论的结论 1 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任 能够获得工作反馈和适度冒险性的工作环境 14 2 高成就需要的人不一定就是一个优秀管理者 尤其是在一个大组织中 3 合群和权力需要与管理者的成功有密切关系 4 已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要 成就感训练 15 四 赫兹伯格双因素理论1 激励与满意之间的差别激励结果满意激励是为满足一种欲望的动力 达到一种结果 满意是指当已经达到了这种结果时的体验 2 双因素理论 1 按对满意度的影响方式划分保建因素 公司政策和行政管理 监督 人际关系 工作条件 薪金 个人生活 地位 安全 有则没有不满意 无则不满意 2020 1 27 16 17 激励因素 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 2 传统观点赫兹伯格 有则满意 无则没有满意 满意 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满意 不满意 18 满意度 高 无所谓 低 高 水平 保健因素 激励因素 据 赫兹伯格 的观点 带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关或截然不同的 管理者若努力消除带来工作不满意的因素 可能会带来平静 而不定有激励作用 19 双因素的实践问题 工作丰富化工作扩大化弹性工时 参与工作的设计和计划 了结信息 对工作本身产生兴趣 获得责任感 成就感 单一的工作变成丰富的岗位 承担多项职责和义务 自行安排时间 强调工作效率与效益 20 五 期望理论1 内容 一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 2 表达式 M E VM 激励强度E 期望值V 效价M值若为负数 则无激励作用 若为正数 则可以起到激励作用3 激励的关键 三个关系与三个问题个人努力个人绩效组织奖励个人目标 能否成功 能否被公正评价 能否被奖励 报酬多少 报酬有吸引力吗 1 2 3 21 期望理论 激励水平 效价 期望值效价 对某一目标的评价高低和重视程度 香蕉 香肠对于猴子 狮子的效价是不同的吃饭对于饱汉和饿汉效价是不同的期望值 expectedvalue 达到目标可能性 概率 跳高对于残疾人和正常人期望值是不同的夺取世界冠军 对于孔令辉和李四来说 期望值不同 22 1 三个关系努力 绩效关系绩效 奖励关系奖励 个人目标关系 2 三个问题付出的努力能否取得成功并被如实评估 良好的绩效评估能否得到相应奖励 奖励是否是我所需 问 列出你真正喜欢的三项活动 如打网球 读小说 逛商店 然后列出你真正不喜欢的三项活动 如看足球 打扫房间 跑步 应用期望模型分析你的回答 以评价为什么一些活动能激发你的努力而其他的却不能 23 六 亚当斯公平理论1 个体报酬的相对值公平度影响其激励水平产出 投入比较感觉对其行为影响OPP IPP OPL IPL公平保持投入OP IP OC IC公平保持投入OPP IPP OPL IPLOP IP OC IC 不公平 辞职 减少努力降低质量增加产量改变对组织的良好看法改变比较对象 24 公平理论 马戏团的两只猴子最近闹别扭 A说 我每天要翻跟头 打滚 还要求我抬头挺胸 逗观众笑 多累啊 该死的饲养员偏袒B 老是把好吃的水果留给B B大怒 我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车 饲养员总是把好吃的玉米 果仁送给A吃 争论发生后 拳脚伺候 满面乌青 你是饲养员 怎么办 25 OPP IPP OPL IPL不认为过高维持投入 改变自我认知或对他人的认知OP IP OC IC认为过高增加努力主动要求减少报酬OPP自已现在报酬OPL自己过去报酬IPP自己现在投入IPL自己过去投入OP自己报酬OC他人报酬IP自己投入IC他人投入2 公平感的细化分配公平 可见报酬量与分配的公平程度 更多影响个体绩效与满意度程序公平 报酬确定程序的公平程度 更多影响群体与组织绩效及满意度 26 3 如何保证企业分配的公平性企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则 并有统一的 可以说明的规范做依据 奖酬制度要有民主性与透明性 领导要为员工创造机会均等 公平竞争的条件 并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来 27 4 亚当斯的公平理论在企业管理中的应用加强体制改革 贯彻效益优先兼顾公平 按劳分配 多劳多得 奖勤罚懒 建立公平公正的人力资源政策和制度在公司 单位推行职位分析 确定每一职位的职责 职权 再进行职位评价 根据职位评价的结果建立薪酬管理制度 加强教育培训 让员工正确客观地评价自己与他人的 投入 与 收入 的比例 问 薪酬保密制度会减少员工的不公平感吗 从正反两面考虑 至少五点 28 第三节 激励理论的典范实践一 目标管理 强调参与式的目标设置 这些目标是明确的 可检验的 可衡量的 ManagementByObjectives 目标管理有4个组成成分 二 质量圈 是由8个 10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体 QualityCircle 问题确认决策问题选择评估解决方案问题评估推荐解决方案 管理层 QC小组 典型的质量圈是如何运作的 目标具体性 参与决策制定明确的时间规定 绩效反馈 29 三 灵活福利 允许员工从众多福利项目中选择 允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利 四 可比较价值 认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬 不论这些工作的内容是否相同 依据四个准则对工作进行评估和打分 技能 努力 责任和工作环境 不考虑