提高效益构建和谐烟草.doc

用效率管理实现商业企业全面、协调、可持续发展摘要：树立和落实科学发展观是现阶段各个行业在发展过程中不断探索和实践的重要课题。随着烟草商业企业独立法人主体地位的确立，企业发展的重心也发生着根本性的变化，管理重心不断上移，对企业管理的内容、方式、要求也不断的深化、提高，探索新的管理方法越来越成为企业管理者的重要课题。本文引入效率管理的理念，探索用效率管理来落实科学的发展观，实现企业全面、协调、可持续发展。关键词：渭南烟草 效益管理一、烟草商业企业树立和落实科学发展观的深刻涵义。科学发展观是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。其精神实质是发展是主题，核心是以人为本，根本要求是全面、协调、可持续。就烟草行业商业企业而言，全面发展，就是要坚持全面推进企业物质文明、政治文明和精神文明，实现“三个文明”同步发展。协调发展，就是要正确处理行业性与社会性、总量增长与结构优化、计划调控与市场配置、加强专卖管理与建立竞争机制的关系；统筹考虑行业内的农工商各个环节的相互协调，统筹烟草经济与社会、自然和谐发展。可持续发展，就是要充分注意烟草经济发展与资源、环境协调问题，提高经济增长的质量和效益，避免片面追求增长速度，防止出现大起大落，坚持走科学发展之路。 企业的全面、协调、可持续发展是建立在以人为本的前提下，以实现行业员工的全面发展为目标，从他们的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足其日益增长的物质和精神上的需要。实行烟草专卖制度以来，烟草行业获得了长足发展，员工的物质生活水平有了明显提高。这时，在经济效益提高的前提下，除了继续满足员工的生存、安全、健康等自然需要外，更要注重满足员工的民主权利、素质全面提高、价值实现、精神文化等社会需要，关心员工、爱护员工、发展员工，把员工的全面发展作为推动行业发展的根本出发点和最终归宿。二、效率管理的概念对于烟草商业企业而言，发展的核心是经营，要用经营带动发展，就要靠良好的管理。在管理中我们引入效率管理，力争用效率管理实现企业烟草企业的全面、协调、可持续发展。1、 什么是效率管理效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展2、 效率管理的特点、一是效率管理以组织的行为为中心的全面管理。任务管理法是以任务为中心、人本管理法是以人的管理为中心、目标管理法是以目标为中心、系统方法以系统分析为中心，而效率管理是以效率为中心。效率问题是管理活动的出发点和归宿，管理的核心问题就是要提高效率。因此，在效率管理中，必须紧紧地把握效率这个管理的核心问题，以提高效率为管理的目的。但效率存在于组织和管理活动的过程中，泛泛地谈效率的问题，对管理是没有多大益处的，必须根据当时情况作具体分析。人们总是把效率的高低同时间联系起来。人们常常意识到：效率高常常表现出节省了时间，而效率低往往表现拖延了时间，从而人们把注意力集中在如何安排和利用时间上，这看起来似乎是合理的。但是如果我们真的去观察一个效率很高的企业，你就会发现，时间的运用只是提高效率的一个方面。而有效的组织结构；明确的制度和法律；科学的规划、团体中人的良好协作；先进的预测技术和敏锐的反馈系统；正确的战略决策等都可能成为效率是否能提高的重要因素。站在管理者的角度，就更会感到效率的提高决非仅仅是节约时间所能包容的。从普遍的意义上看，效率是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的。换句话说，效率是相对于一定的组织而言的。很难设想一个人浮于事，机构混乱，责任不清，赏罚不明，缺乏系统的组织会有什么效率可谈，对于一个管理者来说，整顿组织就是提高效率。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。组织效率的提高，要对组织进行全面管理，不能只考虑某一个方面。也就是说，要求时时、人人、处处都要进行效率管理。所谓全面，指三个方面：一是指全过程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产和销售等各个方面，都要进行管理。这种管理表现为全过程的效率管理。二是全员的管理，即组织中的所有人员都要参加效率管理，从企业领导到管理部门，以至于每个职工都要参加效率管理，只有这样，才能从各个方面堵塞漏洞，这种效率管理表现为全员性的效率管理。三是全要素的管理，即组织中的所有要素，包括物资、设备、仪器、材料、工资、折旧费、其他支出等都要加以管理，既要抓大的，也不能放过小的，一点一滴的浪费加在一起，就是不小的浪费，一点一滴的节约集中起来，就是一项巨大的节约，这种效率管理表现为全要素的效率管理。二是效率管理的目的是追求效率。管理作为一种特殊的社会活动，它总是在一定的目的指导下进行的。效率管理是一种趋向目的的管理，它的目的是追求效率。效率管理正是通过追求效率来实现其管理的，实行效率管理使企业在各项活动的目的非常简单明了，即提高效率，设法用最短的时间完成最多的工作，用最小的投入获得最大的收益的目的。在管理中，对实际管理效果的评判取决于评判的标准，正确的管理效果标准应该能够反映出管理的本质，只有确定了正确的管理效果评判标准，才能在反馈与负反馈的过程当中对管理效果作出正确评价，及时纠偏，确保管理行为产生积极的管理效果。管理的本质是提高效率，效率管理以效率为标准对组织的管理效果进行分析，通过和竞争对手进行比较来判别组织的资源的利用率，在和竞争对手的成本、产量和利润的对比当中，寻找差距，查明原因，完善管理，通过追求效率促使在组织的管理过程中以达到用最小的投入获得最大的收益的目的。3、效率管理与目标管理的区别鉴于当前我们大多采用的是目标管理和过程管理，我们将两者的区别在此加以区分。效率管理的目的是追求效率，但效率管理并不是目标管理。目标管理是以制订目标为起点，以考核目标完成情况为终结，是一种重视成果的管理方法。目标管理强调成果的取得，最终以目标的实现作为奖罚的唯一标准，因此目标管理也被称作成果管理。虽然效率管理和目标管理都强调结果，但二者并不一致。目标管理用结果作为判断的唯一标准，使得企业领导人只重视管理的结果，而不重视管理的过程。由于只重视管理的结果，企业领导人容易患短视病，好大喜功，只重视当前的利益，对企业长远发展不作考虑，对有利于提高企业效率但对实现企业短期目标无利的事往往容易忽略，如技术革新、设备改造、人员培养等，最终容易使企业在很短的时间内就由盛而衰。而效率管理是以追求效率为起点，以考核组织目的的实现为终结，是一种重视过程的管理方法。效率管理是通过重视过程和优化过程来达到目的优化的结果的。效率管理动态解决管理问题。目标管理判断的标准是结果，结果往往具有滞后性，而结果滞后往往会造成不可弥补的损失。例如，产品检验不合格，如果到了用户手中才发现，必然会影响企业的声誉，造成企业的损失。这种结果滞后的时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。虽然检查结果并将结果同标准进行比较很容易找出偏差，可能不会花费很长的时间，但分析偏差产生的原因并提出纠正偏差的具体方法也许旷日持久，当真正采取这些办法去纠正偏差时，后果往往可能已经产生了。因此，目标管理的结果往往是，不良的结果出现了，管理者才开始动手解决早已存在的问题。效率管理虽然是目的管理，但它并不把管理工作的重心仅放在最要的位置，通过建立工作制度和法规来保证。管理者必须使自己建立的组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度和法规把组织人员的行为纳入一个有利于实现组织目标的工作秩序，才能使整个组织有机而协调地运动起来。4、实现效率管理的途径和方法。提高人的效率。人是组织系统中最主要的因素，管理归根结底是对人以及人的行为的管理。这是因为，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素，组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、能动性和创造力。所以，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，充分调动人的主动性、积极性和创造性，做到人尽其才。 提高的人效率还需要明确个人责任，通过建立工作制度和法规来保证。管理者必须使自己建立的组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度和法规把组织人员的行为纳入一个有利于实现组织目标的工作秩序，才能使整个组织有机而协调地运动起来。提高物的效率。物是管理系统中的基本要素，与人相对应的客观存在，是管理活动所必需的物质条件和物质成分的总和。它不仅仅是指管理中的物质生产资料，而指在管理系统中除人之外的那些作为管理对象的一切物质成分。我们把财也看作物，即看作物的价值表现。现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来获取组织发展的机会，而应当把降低生产成本和管理成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径，从而使组织更适于在严酷的环境中生存和发展。所以，管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合理的使用物资资源将会最大限度地提高效益。三、用效率管理实现烟草企业树立和落实科学发展观 以渭南烟草为例，探索用效率管理实现和落实科学的发展观。首先，确定正确管理效果的评判标准。任何人和物的效率的提高都是建立在一个标准之上，因此，建立准确的工作标准对我们尤其重要。设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分。标准可能有许多种类，其中最为理想的是可核实的目标，不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准，可以用具体有形的要求来说明，如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示，或者用其他能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。 设计效率标准的一般过程是：一是确定效率标准可以用过去资料的分析为基础，所使用的数据资料可以来自组织过去的记录， 也可以来自其它同类组织的经验。二是在缺乏充分的数据资料时，可以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。三是在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的，设计每个工作人员工作量。还应注意满足以下些要求：稳定性、明确性、参与性和关键控制点四个方面的问题。在我们的具体工作中成本的管理最为突出。在实际工作中，成本的标准的水平一般有以下四种：实际平均水平 、历史最好水平 、理想水平 、平均先进水平 。其次，提高商业企业中人的效率探索。对于我们企业而言，关于人的效率问题涉及到三个方面，一个是单个人，一个是组织中的人，一个是流程中的人。那么提高人的效效率就要从三个方面入手。这里我们重点探讨如何提高流程的效率。在我们的实际工作中用流程推进工作的主要有卷烟访销配送，专卖零售许可证的办理，大要案件的查处，内部专卖监督管理和专管员、客户经理的日常工作等。我们重点探讨具有代表性的专卖零售许可证的办理工作流程的效率问题。首先要将完善相关的关于证照管理的相关制度。其次将流程的主要控制人作为责任人，如零售许可证的办理的主要责任人是证照员，由他主要负责整个办证流程的衔接和完善工作。第三对能量化的因素将其目标化。如办证的受理需要一个工作日，专管员的实地考察需要两个工作日，整个办怔的流程需要14个工作日等，都要做详细、具体的标准。第四对流程要采取过程监督和目标考核相结合的办法，确保流程按照相关标准执行，甚至可以提前完成，达到工作效率的提高。第三、提高商业企业中物的效率探索。就我们烟草企业而言，重要的物是两个，一个是卷烟，一个是现金，具体工作中主要围绕这两个方面展开。我们还是重点探讨怎样降低企业管理费用，实现企业管理效益化。当前，我们给各个县局（分公司）的管理费用都是依据上划前费用发生情况，逐年预算下达，但在预算的过程中，全市11家县级局（分公司）费用使用的情况没有统一的标准，只是与历史费用相关，这就导致原本效率高的单位，现在仍然要不断提高效率，原来效率相对低的单位仍然可以保持原样，出现了“鞭打快牛”的现象，为了解决这个实际问题，提高全行业的积极性，提高企业效率，我们可以探讨在费用管理中不要考虑企业原来的实际情况，用统一的标准核定企业的管理费用，提高企业的管理效率。具体原则如下；以单位关键指标为依据，统一标准，费用由单位灵活支配，多劳多得，实现烟草企业效率化，人性化，调动各方的积极性。具体方法如下：全区单箱平均费用标准为=全区亩均烟叶费用标准为=提高效率的办法：目前达不到平均水平的按平均水平核定费用，超过平均水平的给予每节约1%，奖励节约费用的0.25%；然后逐年降低费用标准，每年在正常情况下，按照每年减少3%的比例，逐年减少，直到降低到90%为止。奖惩办法:超过费用标准的取消年度评奖标准;每节约1%，奖励节约费用的0.5%,由各单位自行支配。结论：综上所述，企业精细化管理越来越成为企业管理者不断探讨的课题，本文通过引入效率管理的理念，结合企业实际，探索设定人和物的管理标准，提出效率管理的方法，来提高企业管理的效率，促进企业管理水平的提高，达到烟草企业以人为本，实现全面、协调、可持续发展，落实科学发展观。（作者：渭南市烟草专卖局（公司）韩城分公司 王学超 邢军锋联系电话） 提高物的效率物是管理系统中的基本要素，与人相对应的客观存在，是管理活动所必需的物质条件和物质成分的总和。它不仅仅是指管理中的物质生产资料，而指在管理系统中除人之外的那些作为管理对象的一切物质成分。我们把财也看作物，即看作物的价值表现。现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来获取组织发展的机会，而应当把降低生产成本和管理成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径，从而使组织更适于在严酷的环境中生存和发展。所以，管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合提高人的效率四、具体方法和步骤二、效率烟草商业企业落实科学的发展观，核心是管理，要用管理出效率管理出效率，管理出效益，管理出人才 管理、科研与经营，尤如一个高科技企业的三驾马车，缺一不可，都是非常重要的。从某种意义上说，管理更为重要，因为科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好的管理。同时，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能的协调，也是一种管理工作。协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大的合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵销，不利于公司整体目标的实现。 对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居管理出效率，管理出效益，管理出人才 管理、科研与经营，尤如一个高科技企业的三驾马车，缺一不可，都是非常重要的。从某种意义上说，管理更为重要，因为科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好的管理。同时，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能的协调，也是一种管理工作。协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大的合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵销，不利于公司整体目标的实现。 对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。 事实上，管理工作看似简单，实则繁难；看似轻松，实则艰辛；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是企业灵魂所在。就象国家一样。几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途；然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统管理法在不同程度上对管理方法作出了贡献， 但在管理实践中，这些管理方法都或多或少的存在一些问题，且这些问题难以通过实践得到彻底的解决，只能得到一定程度的改善。究其原因，在于这些管理方法的提出是某管理学派在一定的管理环境中针对于某一特定的组织进行研究后得出的行之有效的管理方法，而不是根据管理本质得出的根本的管理办法。本书认为效率管理法是管理的根本方法。 。 三、建立高效和谐的烟草企业谈效率的问题，对管理是没有多大益处的，必须根据当时情况作具体分析。人们总是把效率的高低同时间联系起来。人们常常意识到：效率高常常表现出节省了时间，而效率低往往表现拖延了时间，从而人们把注意力集中在如何安排和利用时间上，这看起来似乎是合理的。但是如果我们真的去观察一个效率很高的企业，你就会发现，时间的运用只是提高效率的一个方面。而有效的组织结构；明确的制度和法律；科学的规划、团体中人的良好协作；先进的预测技术和敏锐的反馈系统；正确的战略决策等都可能成为效率是否能提高的重要因素。站在管理者的角度，就更会感到效率的提高决非仅仅是节约时间所能包容的。从普遍的意义上看，效率是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的。换句话说，效率是相对于一定的组织而言的。很难设想一个人浮于事，机构混乱，责任不清，赏罚不明，缺乏系统的组织会有什么效率可谈，对于一个管理者来说，整顿组织就是提高效率。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。组织效率的提高，要对组织进行全面管理，不能只考虑某一个方面。也就是说，要求时时、人人、处处都要进行效率管理。所谓全面，指三个方面：一是指全过程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产和销售等各个方面，都要进行管理。这种管理表现为全过程的效率管理。二是全员的管理，即组织中的所有人员都要参加效率管理，从厂长、车间领导到管理部门，以至于每个职工都要参加效率管理，只有这样，才能从各个方面堵塞漏洞，这种效率管理表现为全员性的效率管理。三是全要素的管理，即组织中的所有要素，包括物资、设备、仪器、材料、工资、折旧费、其他支出等都要加以管理，既要抓大的，也不能放过小的，一点一滴的浪费加在一起，就是不小的浪费，一点一滴的节约集中起来，就是一项巨大的节约四、途径和办法提高物的效率物是管理系统中的基本要素，与人相对应的客观存在，是管理活动所必需的物质条件和物质成分的总和。它不仅仅是指管理中的物质生产资料，而指在管理系统中除人之外的那些作为管理对象的一切物质成分。我们把财也看作物，即看作物的价值表现。现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来获取组织发展的机会，而应当把降低生产成本和管理成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径，从而使组织更适于在严酷的环境中生存和发展。所以，管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合提高人的效率科学发展观的内涵极为丰富，涉及经济、政治、文化、社会发展各个领域。牢固树立和认真落实科学发展观，要求我们把聚精会神搞建设、一心一意谋发展落实到坚持以人为本，实现全面发展、协调发展、可持续发展上来；落实到统筹城乡发展，统筹区域发展，统筹经济社会发展，统筹人与自然和谐发展，统筹国内发展和对外开放上来；落实到切实转变经济增长方式、调整经济结构，实现速度和结构、质量、效益相统一，经济发展和人口、资源、环境相协调，加强对自然资源的合理开发利用，保护生态环境、促进人与自然的和谐上来；落实到着力推动科技进步，创新人才工作机制，增强开发创新能力，为实现全面发展、协调发展、可持续发展提供人才保证和智力支持上来；落实到把满足人民群众日益增长的物质文化需要作为发展的出发点和落脚点，重视调整国民收入分配格局，逐步理顺分配关系，努力解决城乡困难群众的基本生活问题，使广大人民群众从改革发展中获得更多的实惠上来。 树立和落实科学发展观既是一个重大的理论课题，又是一项艰巨的实践任务，关系党和国家工作的大局，关系中国特色社会主义事业的长远发展。我们既要有紧迫感和责任感，又要看到解决发展不平衡问题的艰巨性、复杂性和长期性，把积极进取精神同科学求实态度很好地结合起来。各级领导干部特别是党的高级干部要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，在树立和落实科学发展观上发挥示范和带动作用。要深刻领会和准确把握科学发展观的精神实质、主要内涵和基本要求，把思想统一到科学发展观上来，统一到中央的决策和要求上来，自觉地用科学发展观指导各项工作，为实现全面建设小康社会的宏伟目标而努力奋斗。（完） 管理出效率，管理出效益，管理出人才 管理出效率，管理出效益，管理出人才 管理、科研与经营，尤如一个高科技企业的三驾马车，缺一不可，都是非常重要的。从某种意义上说，管理更为重要，因为科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好的管理。同时，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能的协调，也是一种管理工作。协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大的合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵销，不利于公司整体目标的实现。 对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。 事实上，管理工作看似简单，实则繁难；看似轻松，实则艰辛；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是企业灵魂所在。就象国家一样。几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途；然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。 任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统管理法在不同程度上对管理方法作出了贡献， 但在管理实践中，这些管理方法都或多或少的存在一些问题，且这些问题难以通过实践得到彻底的解决，只能得到一定程度的改善。究其原因，在于这些管理方法的提出是某管理学派在一定的管理环境中针对于某一特定的组织进行研究后得出的行之有效的管理方法，而不是根据管理本质得出的根本的管理办法。 本书认为效率管理法是管理的根本方法。 效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。 效率管理点击数：644 更新日期：2006-5-28美容院连锁管理软件 | 客户关系管理软件 | 会员会所管理软件 | 进销存财管理软件 | 直销佣金管理软件 | 人力资源管理软件如前所述，任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统管理法在不同程度上对管理方法作出了贡献， 但在管理实践中，这些管理方法都或多或少的存在一些问题，且这些问题难以通过实践得到彻底的解决，只能得到一定程度的改善。究其原因，在于这些管理方法的提出是某管理学派在一定的管理环境中针对于某一特定的组织进行研究后得出的行之有效的管理方法，而不是根据管理本质得出的根本的管理办法。对管理本质的认识属于认识论的范畴的，而管理方法是属于方法论的范畴。认识论反映对物质的客观认识，对物质的客观认识在相应的范围内就成为认识和实践必须遵循的原理。当这些原理在认识和改造世界的过程中起着指导作用时，就具有方法论的意义。而当这些原理在认识和改造现实的过程中，经过不断地重复，获得了某种确定性的形式时，就因为而成为我们通常所说的方法。认识论和方法论不可分割地联系着，方法论是在认识论的基础上推导出的，没有正确的认识论也就不可能有正确的方法论。没有正确的方法论也就不可能有正确的方法。任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统管理法等管理方法之所以存在难以解决的问题就在于其缺乏对管理本质的认识。 就管理而言，在管理的原理中，变易原理和不易原理说明，管理行为随着管理要素的不同而不断变化的，但管理行为无论如何变化，但管理行为的本质是不变的。变易原理和不易原理反映了管理的内容和本质，体现了管理的认识论。在变易原理和不易原理的基础上得出的简易原理指出，管理者在进行管理的时候，面对不同的环境、不同的组织、不同的条件，要根据管理要素的不同采用不同的管理行为和方式，但无论管理行为和方式如何不同、如何变化，管理行为实质都是追求效率，管理者都应当抓住管理的本质即追求效率不变。简易原理反映了管理的方法论的问题，即在管理过程中，尽管管理行为随着组织的不同而千变万化，但追求效率这一管理的本质是不变的，我们在管理中应该始终围绕着追求效率。管理方法是管理原理的具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。因此，管理者在管理中所采用的管理方法是在简易原理指导下的方法，管理方法必须体现简易原理的原则。具体而言，管理者应按照组织的效率建立或调整管理机构、体系和制度；围绕效率规定措施、选用方法，并组织实施；依照效率对管理过程进行监督、控制和调节，及时纠正目标偏差；把效率作为一切管理活动的出发点和归宿，一切管理行为的开始是确定效率标准，执行过程也以效率为指针，管理过程的结束也是以效率来评价优势，将效率渗透到管理活动的各个方面。我们把这种对组织以及组织的流程进行效率分析，以提高效率为管理的目的，达到组织目的管理方法称为效率管理。效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。管理的目的是提高组织的效率，效率管理作为一种管理方法，但它并不同于任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统方法。效率管理要求组织根据具体问题的性质和特点选择适当管理方法用以解决组织的效率问题，有利于效率的提高的一切方法都在效率管理关心的范围之中。例如为了提高原材料的利用效率，可以通过提高成品率、改进产品质量、改进产品设计等方法来实现，为了提高技术人员的效率，可以采用参与管理、走动管理等方法来鼓励、激励技术人员等等。效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。正因为如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特点。1、效率管理的特点一、以组织的为中心的全面管理任务管理法是以任务为中心、人本管理法是以人的管理为中心、目标管理法是以目标为中心、系统方法以系统分析为中心，而效率管理是以效率为中心。效率问题是管理活动的出发点和归宿，管理的核心问题就是要提高效率。因此，在效率管理中，必须紧紧地把握效率这个管理的核心问题，以提高效率为管理的目的。但效率存在于组织和管理活动的过程中，泛泛地谈效率的问题，对管理是没有多大益处的，必须根据当时情况作具体分析。人们总是把效率的高低同时间联系起来。人们常常意识到：效率高常常表现出节省了时间，而效率低往往表现拖延了时间，从而人们把注意力集中在如何安排和利用时间上，这看起来似乎是合理的。但是如果我们真的去观察一个效率很高的企业，你就会发现，时间的运用只是提高效率的一个方面。而有效的组织结构；明确的制度和法律；科学的规划、团体中人的良好协作；先进的预测技术和敏锐的反馈系统；正确的战略决策等都可能成为效率是否能提高的重要因素。站在管理者的角度，就更会感到效率的提高决非仅仅是节约时间所能包容的。从普遍的意义上看，效率是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的。换句话说，效率是相对于一定的组织而言的。很难设想一个人浮于事，机构混乱，责任不清，赏罚不明，缺乏系统的组织会有什么效率可谈，对于一个管理者来说，整顿组织就是提高效率。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。组织效率的提高，要对组织进行全面管理，不能只考虑某一个方面。也就是说，要求时时、人人、处处都要进行效率管理。所谓全面，指三个方面：一是指全过程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产和销售等各个方面，都要进行管理。这种管理表现为全过程的效率管理。二是全员的管理，即组织中的所有人员都要参加效率管理，从厂长、车间领导到管理部门，以至于每个职工都要参加效率管理，只有这样，才能从各个方面堵塞漏洞，这种效率管理表现为全员性的效率管理。三是全要素的管理，即组织中的所有要素，包括物资、设备、仪器、材料、工资、折旧费、其他支出等都要加以管理，既要抓大的，也不能放过小的，一点一滴的浪费加在一起，就是不小的浪费，一点一滴的节约集中起来，就是一项巨大的节约，这种效率管理表现为全要素的效率管理。二、效率管理的目的是追求效率管理作为一种特殊的社会活动，它总是在一定的目的指导下进行的。效率管理是一种趋向目的的管理，它的目的是追求效率。效率管理正是通过追求效率来实现其管理的，实行效率管理使企业在各项活动的目的非常简单明了，即提高效率，设法用最短的时间完成最多的工作，用最小的投入获得最大的收益的目的。在管理中，对实际管理效果的评判取决于评判的标准，正确的管理效果标准应该能够反映出管理的本质，只有确定了正确的管理效果评判标准，才能在反馈与负反馈的过程当中对管理效果作出正确评价，及时纠偏，确保管理行为产生积极的管理效果。管理的本质是提高效率，效率管理以效率为标准对组织的管理效果进行分析，通过和竞争对手进行比较，来判别组织的资源的利用率，在和竞争对手的成本、产量和利润的对比当中，寻找差距，查明原因，完善管理，通过追求效率促使在组织的管理过程中以达到用最小的投入获得最大的收益的目的。效率管理的目的是追求效率，但效率管理并不是目标管理。目标管理是以制订目标为起点，以考核目标完成情况为终结，是一种重视成果的管理方法。目标管理强调成果的取得，最终以目标的实现作为奖罚的唯一标准，因此目标管理也被称作成果管理。虽然效率管理和目标管理都强调结果，但二者并不一致。目标管理用结果作为判断的唯一标准，使得企业领导人只重视管理的结果，而不重视管理的过程。由于只重视管理的结果，企业领导人容易患短视病，好大喜功，只重视当前的利益，对企业长远发展不作考虑，对有利于提高企业效率但对实现企业短期目标无利的事往往容易忽略，如技术革新、设备改造、人员培养等，最终容易使企业在很短的时间内就由盛而衰。而效率管理是以追求效率为起点，以考核组织目的的实现为终结，是一种重视过程的管理方法。效率管理是通过重视过程和优化过程来达到目的优化的结果的。三、动态解决管理问题目标管理判断的标准是结果，结果往往具有滞后性，而结果滞后往往会造成不可弥补的损失。例如，产品检验不合格，如果到了用户手中才发现，必然会影响企业的声誉，造成企业的损失。这种结果滞后的时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。虽然检查结果并将结果同标准进行比较很容易找出偏差，可能不会花费很长的时间，但分析偏差产生的原因并提出纠正偏差的具体方法也许旷日持久，当真正采取这些办法去纠正偏差时，后果往往可能已经产生了。因此，目标管理的结果往往是，不良的结果出现了，管理者才开始动手解决早已存在的问题。效率管理虽然是目的管理，但它并不把管理工作的重心仅放在最终的目的上，它的 任，通过建立工作制度和法规来保证。管理者必须使自己建立的组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度和法规把组织人员的行为纳入一个有利于实现组织目标的工作秩序，才能使整个组织有机而协调地运动起来。二、提高物的效率物是管理系统中的基本要素，与人相对应的客观存在，是管理活动所必需的物质条件和物质成分的总和。它不仅仅是指管理中的物质生产资料，而指在管理系统中除人之外的那些作为管理对象的一切物质成分。我们把财也看作物，即看作物的价值表现。现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来获取组织发展的机会，而应当把降低生产成本和管理成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径，从而使组织更适于在严酷的环境中生存和发展。所以，管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合理的使用物资资源将会最大限度地提高效益。3、效率的标准使用效率管理的方法，首先要在组织中建立正确的效率标准。对管理状况或管理效果的判断是管理者管理水平高低的重要标志，一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理，就在于其能对管理状况或管理效果正确评判，知道哪些管理行为是有效的，哪些管理行为是失败的，哪些管理行为是需要改进的。对于一个组织而言，只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系，管理者才能在实施计划过程中，不必对每一步都要亲自加以过问，就能知道员工工作进行的状况，才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析，找出管理中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。可以说，设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分。标准可能有许多种类，其中最为理想的是可核实的目标，不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准，可以用具体有形的要求来说明，如产量、劳务单位、工时、速度或废品量，也可以用货币单位来表示，如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示，或者用其他能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。设计效率标准的一般过程是：一、确定效率标准可以用过去资料的分析为基础，所使用的数据资料可以来自组织过去的记录， 也可以来自其它同类组织的经验。例如，一个教师的正常工作量应该是多少，一个办公室人员应完成多少工作量，一个工人生产某一零件要花多少时间，这些数据可以通过对过去经验的分析而取得。在这种分析的基础上，再确立现在的工作标准。这种方法简单易行，只要使用的数据准确，就有重要的参考价值，但这种方法也有严重的缺陷，就是过去的一些数据很难说明现在的情况，在组织的工作条件和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。例如，使用七十年代的机器，就不能按六十年代的数据去制定工作标准。二、在缺乏充分的数据资料时，可以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在许多情况下，工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少改变，就不能仍沿袭以往的标准，此外，有些工作标准本身就无法数量化。例如工作人员的积极性，组织对社会活动的贡献等等。在这种情况下，就只能以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在采用这种方法时，管理人员的经验非常重要，工作标准是否客观主要取决于他们的经验。三、在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的，设计每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗倡导的，此后，又被广泛地应用于各类组织，确定各种工作的标准。时间动作分析的核心是时间标准，即确立完成某一项工作的标准时间。当然，在研究中还要考虑到多种因素。例如工作的难度，工作人员的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作条件等等。确定效率标准方法不一而足，但确定效率标准，还应注意满足以下些要求：一、稳定性标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用，并能够在较长时间内维持其效用。因为如果标准经常变更，朝令夕改，管理者便会无所适从，不知道究竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务，才是符合效率原则的。没有稳定的标