国际人力资源管理.docx

中国企业国际化进程中的人力资源挑战及应对 基于华为人力资源的问题和措施个案研究【摘要】在全球经济下行的局势之下，越来越多的中国企业抓住机会实施“走出去”战略，通过设立子公司，收购外国公司等手段实现国际化进程，但是在国际化进程中，由于存在文化差异，社会环境区别等原因，中国企业的人力资源管理业面临着巨大挑战。华为作为一家较早进入国际的大型中国企业，在人力资源管理方面既有其优势也有其不足之处。本文基于华为人力资源管理在其国际化进程中的现状和问题分析，对未来华为人力资源管理提出改进措施和应对手段。【关键字】人力资源管理 国际化 企业管理 华为1、华为人力资源管理现状1.1 华为公司员工结构分析。截至到2011年，华为的员工数量达到14万人，服务于140多个国家，现在海外设立30多个分支机构，除了中国员工外，还招募了大量当地员工。而在这些员工当中技术研究及开发人员占到总人数的40%，销售人员占到了35%，另有15%的生产人员和10%的管理人员。这种人员结构反映了华为以技术研发和产品销售为主的人力资源战略体系。华为员工中，工作5年以上的占到了12%，工作4到5年的有23.5%，2到3年的有38%，1到2年的占18%，1年以下的占8.5%，可以看出员工在华为工作的年限相对较短，人员流动率比较大。这一方面是由于高新技术企业的工作性质决定的，另一方面也是由于华为本身的文化氛围和工作强度导致员工流动性强。在员工的文化程度上，华为员工的文化程度普遍较高，本科生及本科生以上的学历占到了公司员工数量的绝大多数，这是由于华为公司性质决定的，也是华为发展壮大的一个重要因素。1.2 华为企业文化分析华为存在着一个非常独特鲜明的企业文化“狼性文化”。“狼性文化”即具有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗，具体表现在企业管理方面则是军事化管理手段和加班文化。华为的“狼性文化”体现的更多的是华为总裁任正非，一名退伍士官的个人理念，并在公司内部规章华为基本法中集中体现和概括。这种封闭，独裁的企业文化在华为创立初期赢得了辉煌的胜利，并为公司开拓海外市场立下了汗马功劳，然而随着公司不断发展壮大，这一文化也凸显了其固有的弊端，这将在本文第二部分具体分析。1.3 华为薪酬体系分析 华为对应届生开出的工资具有较大的吸引力，在通讯行业中属于前列，在互联网企业中也是处于一个中等偏上的行列，这为华为在校园招聘中吸引优秀人才提供了物质基础。同时，华为为所有员工提供了长期股权激励的福利，公司向员工发放公司的虚拟股票，通过购买虚拟股票，员工可以享受每年股票的分红收益，但这一股票并不影响公司股权配置，仅拥有分红的功能，并且在员工离职之后，必须要拥有的虚拟股票出售给公司。这一制度既吸引了优秀人才，减少他们的流动性，增加员工福利，使所有持股员工能够享受到公司利润增长带来的收益，同时也不影响公司股权结构和运营管理。在针对华为相当大数量的外派员工时，华为提供了额外的外派员工特殊津贴，不同国家补贴标准不同，从每天1070美元不等。另外还有海外员工宿舍，文娱活动和回国探亲机票报销等多种措施，保障海外员工的福利需求和华为海外分支机构的工作能力和运营效率。2、华为现有人力资源管理体系与国际化的冲突2.1 企业文化冲突 华为“狼性文化”在华为创立初期和海外扩展时期具有独特的作用，能够在外部条件不利的情况下带领企业员工实现超额产出和利润，并成功在国际市场上占据巨大的市场份额。但伴随着企业发展，“狼性文化”也逐渐暴露出它固有的弊端。华为的准军事化管理手段在崇尚自由的互联网时代显得格格不入，作为一家知识技术导向型企业，军事化管理手段往往会限制优秀人才才能的发挥，抑制企业创新因素的产生。加班文化的盛行曾经成为华为实现高绩效的重要手段，但多起加班猝死的事件为华为企业形象蒙上阴影，更在招聘过程中成为阻碍优秀人才进入华为的负面因素。随着华为国际化步伐的加快和海外分支的数量增加，这些弊端将更加凸显，危及公司的健康发展。在劳工保护法制完善的西欧等国，华为奉行的加班文化势必会与当地法律冲突，并且引起本土员工的反感和抵制；在国民性格较为松散的印度，墨西哥等国，华为的军事化管理手段和集体主义亦会与当地员工生活方式产生分歧。这些现在已然存在和未来可能发生的矛盾对于一家跨国公司来说是无法忽视的，而这些矛盾的解决有赖于华为企业文化内核的扩充和改良，单一“狼性文化”势必无法适应华为全球化发展战略。2.2 薪酬体系问题华为“高薪”背后并不如人们所想象的那么光鲜。相比在通信行业中的竞争对手来说，华为通过近几年来几轮涨薪，可以排到前列，但在整个TMT类（通信，科技，媒体）中只能属于中等水平，而对人才的竞争方面，这几类行业需求都是相似的，因此华为并没有存在太大的薪酬优势，同时，华为的高强度工作又在一定程度上稀释了原本的薪酬优势。华为实施的长期股权激励制度正在丧失它本应起到的作用。基层员工配股很少，并且需要一笔较大额的购买成本，购买压力大，而分红金额相对较少，激励作用不明显。相较于基层员工，在华为薪酬体系中18级以上的员工工资结构则迥然不同，在他们工资结构中股权分红占到了极高的份额，往往是岗位工资的数倍。基层员工和中高层员工之间巨大的差异导致数量众多的基层员工激励不够，华为股权激励制度面临危机。3、华为人力资源管理应对国际化的建议3.1 企业文化变革在过去几年中，华为曾引以为傲的“狼性文化”饱受争议残酷无情，无视人性等易造成企业及员工在文化上的迷失，只为肉与利拼杀，这一文化固然具有其积极意义，但随着企业发展，它的适用范围和时效都应该重新考虑。华为已不再是一家创业型企业，而是全球通信行业中的巨头，原本攻城掠地的文化内核不再适应一家行业龙头所应有的开放包容的姿态。在华为国际化进程中，应当吸纳所在国的当地文化，例如在美国硅谷，华为所设立的分支机构应当学习硅谷高新技术企业无拘无束的企业氛围，而转变原有的军事化管理手段，更多的将自主权下放给研发人员和技术人才，宽松自由的氛围更能激发知识型人才科研创新的动力；又如在印度等具有与国内截然不同的文化特征的国家，如果继续采用狼性文化，则极易引起当地员工的反感，影响企业的正常运作和本土化策略。华为的销售人员在某些方面更能体现“狼性文化”，从高强度的销售任务，到残酷的淘汰机制，以及无所不用其极的销售手段，无一不反映出华为“狼性文化”中攻城掠地，殊死拼杀的一面，但这在文化迥异，法规完善的西方国家则会成为异类，某些销售手段可能会触犯当地法律和引起客户反感，如此反而会影响华为产品在海外的销售情况。因此，在对海外销售人员的培训时应避免过多强调狼性文化，转为进行当地文化法律培训和规范培训。3.2 薪酬体系和激励制度的改革华为在薪酬管理上过度强调固定薪酬和物质激励的作用，用大笔固定收入去吸引应届毕业生和技术人才，这一方面给公司造成巨大的财务负担，影响企业利润的再投资，另一方面，在物质激励积累到一定程度后，所产生的激励效益无法抵消资金投入，导致公司成本提高。应当用浮动薪酬来有效调节公司财务压力，提升绩效工资，奖金等在薪酬结构中的比重。长期股权激励制度在一定时期内让所有员工享受到了公司利润增长的收益，但随着公司规模扩大，大量基层员工由于股权配额，资金压力等原因无法参与到股权激励制度中来，导致基层员工和中高层之间收入分配差距拉大，引起员工不满。因此，可以通过公司内部贷款，给予员工低息或者无息贷款以购买公司股份，和调整股票份额，增加低层员工持股量以增加他们的收入。完善华为公司现有的激励机制。：新员工进入公司的主要动机是寻求自身的发展。所以华为公司可以在干部尤其是中高层干部选拔政策上更为开放，给新人创造更多的机会，一方面，可以让新员工看到发展的希望，以