某集团承建项目管理办法.docx

某集团承建项目管理办法编制部门：某集团目录某集团承建项目管理办法1第一章总则2第二章项目综合2第一节组织机构、角色和管理职责2第二节其他项目干系人4第三节项目管理过程4第三章项目范围6第四章进度7第五章财务7第六章人力资源9第七章项目质量11第八章沟通11第九章风险控制12第十章采购13第十一章附则13某集团15承建项目管理办法的说明15第一章总则第一条项目为战略的实现提供支撑和落地手段，项目的完成程度决定战略目标的实现程度。为了贯彻集团战略，理顺项目实施中人、财、物的关系，明确工作责任，遵照国家和集团的有关规定，特制定本办法。第二条本办法适用于集团承建或以集团名义承建的各类经营性项目、公益性项目。第三条集团董事会、集团各相关部门负责项目的监督管理。第二章项目综合第一节组织机构、角色和管理职责第四条集团董事会审批项目的立项和结项，任命、变更项目总监，任命、变更项目经理，确定、变更项目发起人，确定、变更项目承建人，批准成立项目部，审批项目章程。第五条在本办法中，项目总监代表集团，对项目进行监督管理。负责推荐项目经理，审核项目成本，审批项目管理计划，审批项目的变更，在集团层面协调项目所需人力、财务、行政等资源，监督项目建设。结项以后，项目总监自然免职。经集团董事会批准，项目总监发生变更，变更双方宜以书面形式进行工作交接。第六条在本办法中，项目发起人是提议建设项目的集团下属的单位、部门或集团员工。项目发起人负责签订项目合同，项目收款，监督项目进度和质量，参与核算项目成本和奖励分配。经集团董事会批准，项目发起人发生变更，变更双方应签订变更协议，明确变更前后的责权利。第七条在本办法中，项目承建人是集团法人，或集团下属的法人单位，与项目委托人签订合同。负责监督项目的实施情况，保证项目的质量、进度，承担项目合同的法律责任。经集团董事会批准，项目承建人发生变更，变更双方应签订变更协议，明确变更前后的责权利。第八条在本办法中，项目经理是项目建设的负责人。负责管理项目部，确定项目范围，计算项目所需资源，核算项目成本，拟定项目管理计划，保证项目质量，控制项目进度和风险，管理与项目相关的采购，交付项目成果。一个人仅能担任一个项目的项目经理，不能同时兼任多个项目的项目经理。结项以后，项目经理自然免职。经集团董事会批准，项目经理发生变更，变更双方应以书面形式进行工作交接。第二节其他项目干系人第九条本办法中，项目委托人是指委托本办法中的项目承建人实施项目的法人或自然人。第十条集团财务部依据国家和集团有关规定，为项目提供财务支持，监管项目财务资金。第十一条集团媒体管理部为项目的管理过程提供业务指导和支持。第三节项目管理过程第十二条以项目发起人与项目委托人磋商项目的事宜，作为项目的启动过程的开始。在启动过程中，项目发起人应当对项目的可行性、范围、时间、成本、资源、成果、质量、报价、风险进行规划和设计，并与项目承建人达成建设意向。在启动过程结束之前，项目承建人应当与项目委托人签订项目合同。项目发起人和项目承建人应制定项目章程，向集团董事会提交立项请示。集团董事会将根据项目合同，审批项目章程，以正式的形式，批准立项。立项后，需将项目相关材料报集团经管办备案。集团人力资源部提供人力资源支持，集团纪检审计室全程跟踪审计。第十三条项目章程中，至少应包括项目的需求，项目的论证结果，项目总监，项目经理，项目发起人，项目承建人，概要的里程碑计划，概要预算，投资回报率等。项目总监、项目经理、项目发起人、项目承建人发生变更，项目章程也应进行相应变更。第十四条项目立项以后，由项目经理会同项目发起人、项目承建人，根据项目合同、项目章程和项目实际情况，规划项目，制定项目管理计划。项目管理计划经项目总监审批后实施。第十五条项目经理管理项目部，实施项目管理计划中定义的活动，控制成本，确保按时交付符合质量要求的成果。第十六条项目范围、项目进度、项目成本、项目质量发生变更，项目经理应提交变更申请，经项目委托人、项目发起人、项目承建人签字同意后方可实施变更。若变更较大，则应报项目总监审批后实施。若变更可能影响合同的执行，则变更申请应报集团董事会审批。变更申请作为合同附件存档。项目经理应同时更新项目管理计划书。第十七条项目总监和项目发起人，应对项目建设的过程进行监督，控制进度和成本，保证项目的质量达标。第十八条当项目成果交付完成、验收通过、尾款收到以后，或项目合同被中止，或项目以其他法定的形式被取消，项目即进入收尾过程。项目承建人、项目经理和集团财务部核算出项目的最终成本、利润，和项目成果，编制项目建设总结书，连同项目奖金分配方案，呈报给项目总监。项目总监签字同意后，项目发起人和项目承建人，向集团董事会提交结项请示。集团董事会根据项目合同、项目收款凭证、立项依据、项目建设总结书、项目奖金分配方案请示、结项请示，以正式的形式批准结项。第三章项目范围第十九条项目范围包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要做的全部工作。在项目管理计划中，应明确规定项目的范围，确定哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。第二十条在项目管理计划中，项目经理应针对项目范围创建工作分解结构。对于重大的项目，应当编制项目范围说明书。 第四章进度第二十一条根据工作分解结构，项目章程，可支持项目建设的资源等，项目经理应当估算项目历时，在项目管理计划中制定进度计划，以保证项目建设的时间能够与项目合同要求一致。对于重大的项目，应当编制项目进度计划书。第二十二条项目经理应按照项目管理计划实施建设，每日填写项目日志，推进项目，保证按时交付项目成果。第五章财务第二十三条项目发起人、项目承建人、项目经理、集团财务部及项目相关部门和人员，应当在项目管理计划中，作出合理的项目成本估算和预算。对于重大的项目，应当编制项目成本管理计划书。第二十四条项目经理应及时与集团财务部沟通，按照计划管理项目成本。第二十五条在项目启动过程中产生的费用，均计入项目发起人的借款项下。立项后在项目中产生的费用，均计入项目成本。（一）项目部人员的人力成本及费用，由部门人员所属的单位、部门代发。（二）因使用集团设备、与集团部门合作、采购所产生的费用，按集团财务制度核算。（三）与集团下属法人单位合作产生的费用，按照不高于该法人单位的市场合作价格结算。第二十六条项目合同应收款到账以后，按照以下科目顺序进行冲抵。（一）项目部人员的人力成本及费用。（二）与集团部门合作所产生的费用。（三）与集团下属法人单位合作产生的费用。（四）因使用集团设备所产生的费用。（五）采购所产生的费用。（六）项目启动过程中产生的费用。第二十七条由项目发起人、项目承建人、项目经理根据项目的建设情况和考核结果，拟定项目奖金分配方案，呈报集团董事会批准。按照项目的重要性、影响力、项目质量等要素，集团董事会将项目获得利润的30%65%作为项目奖金，发给项目总监、项目发起人、项目承建人、项目部人员。项目奖金分配方案中，项目发起人的分配比例宜为项目奖金的10%40%。项目奖金分配方案获批并结项后，集团人力资源部和财务部按照方案发放项目奖金。个人所得收入，按照国家相关法规纳税。第六章人力资源第二十八条立项以后，项目经理、项目承建人即可组建项目部。第二十九条项目部由项目经理和项目工作人员组成，均来自于集团下属各单位、部门。第三十条结项以后，项目部自然解散。项目部人员回到所属单位、部门继续工作。第三十一条项目部的组织结构、人员规划、角色、职责、培训、考勤制度、激励机制、安全制度等，应列入项目管理计划中。对于重大的项目，应当编制项目人员管理计划书。第三十二条可根据项目的规模，在项目部下设项目管理办公室和各项目组。第三十三条项目人员的职级待遇不变。到项目部工作，可采用全职或兼职的方式。（一）采用全职方式工作的人员，需与所属单位、部门作好工作交接，不再承担所属单位、部门的工作。其薪酬、奖金及五险一金计入项目成本。（二）对于兼职工作方式，人员的薪酬、奖金由项目部和其所属单位、部门按工时分配发放。其五险一金由其所属的单位、部门发放。第三十四条集团董事会和项目总监依据项目质量、进度和成本控制情况，对项目经理进行绩效考核。第三十五条项目经理对其他项目工作人员进行工作安排和绩效考核。第七章项目质量第三十六条项目经理应当根据项目需求和范围，明确项目质量度量指标、质量检查制度等，并列入项目管理计划。对于重大的项目，应当编制项目质量管理计划书。第三十七条项目经理应当执行项目管理计划，监督项目建设的过程，检查项目成果，保证项目质量。第八章沟通第三十八条根据项目章程和项目合同，项目经理应当明确项目干系人，并制定沟通方案，列入项目管理计划。对于重大的项目，应当编制项目沟通管理计划书。第三十九条由项目经理召集，项目部应每周召开一次例会，总结本周项目建设的情况，解决项目建设中遇到的问题，制定下周项目建设的计划。第四十条项目经理应每周将周报报送给项目总监、项目发起人、项目承建人。周报至少应包含本周项目建设内容和下周计划。每月底或每个里程碑，项目经理应将工作报告呈报给项目总监、项目发起人、项目承建人。遇到紧急或重大事件，应进行更频繁的报告。工作报告至少应当包含项目进度、项目阶段性成果、项目成本支出、项目收入。第四十一条项目经理可根据项目的建设情况，召开临时会议，并确定参会的项目干系人。同时应保证会议的高效。第四十二条项目发起人应与项目委托人保持相当频度的沟通。第四十三条项目经理应根据项目委托人的要求，采用项目委托人能接受的风格和方式，与项目委托人经常沟通。第四十四条项目总监、项目发起人、项目承建人、项目经理、项目部工作人员，在与项目委托人沟通时，内容应当保持一致。第四十五条正式沟通应采用电子邮件和书面进行。第九章风险控制第四十六条项目总监、项目发起人、项目承建人和项目经理，应在项目的各个阶段，尽可能地发现项目的风险，并及时提出。第四十七条风险被提出以后，项目经理应当将风险进行分类，确定各风险的后果、来源、可控性、影响范围、后果的承担者、可预测性，并提出风险管理方案，纳入到项目管理计划中。对于重大项目，还应当编制项目风险管理计划。第十章采购第四十八条从项目外部获得项目所需的产品和服务，必须符合项目设计和计划的要求。第四十九条项目经理应当根据国家和集团的相关法规，根据项目的需求，确定采购对象、质量，采购的时机，采购的方式，采购的数量，采购的成本，并列入到项目管理计划中。对于重大项目，还应当编制项目采购管理计划。第五十条采购的需方为项目承建人。采购的物品或服务，在结项前，只能为项目使用。在结项后，归项目承建人所有。第十一章附则第五十一条项目合同根据具体项目拟定。拟定后的项目合同，必须经集团法务或法律顾问审核通过以后，才能与项目委托人签订。项目合同结尾款的时间，宜在自项目验收通过之日起5个工作日内。第五十二条集团下属单位和部门的项目，以及集团内部项目，可参照本办法实施。附件一立项请示表附件二结项请示表