高效沟通技巧(讲师版).ppt

高效沟通技巧 陈东2007年6月 沟通概论 建设性沟通 积极倾听 处理职场沟通困难 给予与接受反馈 第一章 沟通概论 沟通就是 文字 文句或消息的交流 思想和意见之交流 韦氏大辞典 沟通是指为了设定的目标 凭借一定的符号载体 在个人和群体间传达思想 交流情感与互通信息的过程 沟通过程 实现组织目标 沟通在管理中的作用 激励创新交流联系 管理就是沟通 沟通障碍 语言沟通沟通障碍游戏1 你从哪里来 耳听为虚 眼见就为实 观察图片书面沟通障碍故事 车站接人 沟通中的错误观念 沟通不是太难的事 我们每天不是都在做沟通吗 我告诉他了 所以 我已和他沟通了 只有当我想要沟通的时候 才会有沟通 增加10 优惠出售 全年工作计划是 全年销售额2亿 职场中常见的沟通问题 案例1 白威的经历 第二章 建设性沟通 特征 信息的准确传递 沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强 形成积极的人际关系 目标不仅仅在于为他人所喜爱 而是为了解决实际问题 建设性沟通的核心理念 以客户为中心 沟通者站在客户的立场思考问题 换位思考 换位思考的三个问题 受众需要什么 我能给他们什么 如何把 受众需要的 与 我能提供的 有机地联系起来 故事 火车接人 换位思考 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船 预计在9月30日抵达贵处支票的日期2006年11月6日写错了 支票的日期2006年11月6日应该用中文大写 贰零零陆年壹拾壹月陆日 情境模拟 假设你一是一个三岁小孩的父母 你的孩子生病了需要打吊针 针管插在孩子的胳膊上 孩子一直哭着 这个时候 您怎么让孩子不哭呢 A 拜托你不要哭好不好 医院的人都被你吵得受不了了 B 妈妈抱你 听话啊 等一下我买玩具给你喔 C 你再哭 病就好不了喔 D 你不哭 我就去买好吃的麦当劳给你 好不好 E 你一直哭 那么大声 被隔壁警察听到了 就麻烦喔 换位思考 同理心对话模拟 打针很痛喔 你很想不要打针是吗 很想把这点滴拿掉是吗 你害怕打针打很久 我去问医生 可不可以不打 讨论 你会怎样做 换位思考 沟通客体分析 他们是谁 他们了解什么 他们最感兴趣的是什么 沟通客体分析 游戏 我们 他们 他们是谁 最初对象守门人主要受众次要受众意见领袖关键决策者 约翰逊 沟通客体分析 他们了解什么 受众对背景资料的了解情况受众对新信息的需求受众的期望和偏好测试 理解上级工作表 沟通客体分析 他们感觉如何 受众会如何想 受众对你的信息感兴趣程度如何 三种意见倾向 正面 负面 或中立反面 将预期的反对意见在开始时就提出来先列出受众可能同意的几个观点首先令他们同意问题确实存在 然后解决该问题你所要求的行动对受众来说是否容易做到 激发受众兴趣 以明确受众利益激发兴趣 什么最能打动他们 通过可信度激发受众通过信息结构激发受众 沟通者的可信度 沟通者的身份地位良好意愿专业知识外表形象共同价值 通过信息结构激发受众 沟通对象的类型和策略选择 心理需求不同成就需求型 交往需要型和权力需要型对信息处理方式的不同思考型 感觉型 直觉型和知觉型气质类型不同分析型 规则型 实干型和同情型个性的不同 内向型和外向型个体管理风格的不同创新型 官僚型 整合型和实干型 沟通主体分析 两个基本问题我是谁 我在什么地方 测试 我是什么样的XX经理 沟通策略 自我沟通 成功沟通的前提是成功的自我沟通 要说服他人首先要说服自己 自我沟通技能提升 建设性沟通原则 信息组织 全面对称 简明清晰 具体生动 5W1H KISS 建设性沟通 合理定位 问题导向 对事不对人 责任导向 自我显性 事实导向 描述性原则 不要轻易给人下结论 建设性沟通 尊重他人 表里一致 认同性原则 积极倾听 第三章 积极倾听 什么是倾听 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的 倾听就是接收到其他人所讲的一切 倾听就是理解其他人的想法 理解并不意味着接受 倾听中的障碍 听力测试1 商店打烊时 学会听 要学会听 首先要学会沉默把所有个人见解放在一边聚精会神 不要走神注意一些非言语的示意动作 沉默 手势模仿 表示赞同 反对 思考 怀疑 有兴趣或厌倦 以及身体疲乏等等的形体姿势或动作 不加筛选地收集所有的观点 采用合适的态度 倾听能力测试2 你是哪种态度 积极倾听 重新组合是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话 积极倾听 重新组合是有利于沟通的重要技巧它可以检验本人是否听懂了对方的意思可以证实本人听懂了对方的意思 检验服从个人动机 证实则是关系到刚刚说话的人 这样他便确信自己的话对方已经明白 可以使讨论继续下去 当信息已经被正确接受 我们可使对方继续说下去 进一步表达 在曲解了本意的情况下 或是解释得过了分 对方会立刻纠正 详细解释 改正错处 重新组合 重新组合对方的话也可以在会面中制造一种气氛 会议主持人表现出他是始终保持冷静 而不是作出愤怒或是讽刺的反应 某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交谈者在公众场合下发言 使他们的话更好被人们听进去 当对方对你说 对 我就是想这么说呢 那你就胜利了 最后 重新组合还可以使那些原本没有理解的或是没有听见的人重新跟上发言者的话 积极倾听 就是告诉对方你对他的信息的理解 积极倾听在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的 或感情上的信息时 孩子 有人偷了我的新颜色笔 父母 你肯定不是你自己遗失了颜色笔 孩子 我没有 我去洗手间时把它放在书桌上 父母 你随便把东西乱放 当然会丢掉啦 孩子 父母 这也不是第一次你丢失了东西 我常常告诉你贵重物件要好好放好 你就是不听话 记不住 孩子 噢 算了 不想讲了 结论 孩子以后遇到事情 哪怕是真正需要父母帮助的 可能也不愿告诉父母了 正确方式 孩子 有人偷了我的新颜色笔 父母 是吗 看着孩子 认真听 孩子 我去洗手间时把它放在书桌上 有人便拿走了笔 父母 哦 孩子 这已经是第三次有这样的事情发生了 父母 哼 孩子 我知道了 从今以后 我离开房间时 把笔好好收藏 父母 对了 结论 不要过多指责孩子 会让孩子愿意将更多心事与你分享 眼睛的解读线索 眼睛不会说谎 目光交流练习 听 用口去听 用耳朵听 用眼睛看用心聆听 聽 第四章 给予与接受反馈 如何提问题促进沟通 封闭式问题 你是哪里人 你多大啦 结婚了吗 开放式问题 这种问题需要解释和说明 同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣 还想了解更多的内容 提问题 提问题增强你的控制能力 牢记 提问题的时候保持积极倾听的态度 站在对方的角度思考问题 提问题时常见的问题 问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问题可能是最封闭的问题提问之前已经表示不赞同找不到提问的内容 消极反馈 当别人做的事情不合我们的意愿时 我们才注意到他们 而且非常迅速 消极 的策略非常有害 重复受鼓励的行为 别人对你的态度在很大程度上取决于你的反应 人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望 威廉 詹姆斯 无本万利之术 赞美 分别让水读日 英 德文 爱和感谢 的结晶 彼此相像 这样的水结晶充满了喜悦 并形成像盛开的鲜花一样的模样 让水读了 真恶心 讨厌 我要杀了你 所拍的照片 具体一些称呼对方的名字目光交流发现别人内在的优点更能打动对方 在赞扬之后加上问题 开放式 问题 怎样有效表达直接的称赞 怎样帮助别人接受我们的直接称赞 开始时隔几天说句称赞的话 然后慢慢提高频率开始时措词相对谨慎一些称赞别人的时候千万不要有任何索取切忌一味称赞 对一些无关大局的小事也可以提出不同的意见不要用对方称赞你的话回赞对方善意地将对方的行为 外表或衣着与别人相比较 怎样使你的直接称赞令人信服 积极地接受称赞 工作中的反馈 有效的反馈改善工作 工作关系 你和他人交流的情况过程 你完成工作的方式结果 可衡量的工作成果 在工作中 反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察 其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的 给予和接受反馈 给予反馈的原则就事论事重点放在改善工作绩效上 而不是批评 及时反馈说明细节 接受反馈的原则分析原因和动机积极倾听复述听到的信息区分事实和意见关注对你的行动有所帮助的建议 反馈过程中的障碍 消极的态度和意识认为反馈是消极和无用的担心其他人可能不喜欢你认为别人不能正确对待反馈过去曾有经验 反馈接收者未能改变或对反馈有敌对态度认为不值得冒险给予反馈 接受负面的反馈 急于辩解认为自我价值因要求改进而受到了损害过去曾有经验 收到过无用的 或没有根据的反馈 反馈和工作方式偏好 反馈中的常见问题 给予反馈者我该怎样告诉他人其个人习惯影响到了我的工作 当某人的个人问题影响到其工作的时候 我应如何给予反馈 我已经给予了反馈 但没有见到任何改变 我该怎么办呢 我想告诉某人我对其工作的看法 但已时过境迁且无法更改 我该怎么办 接受反馈者如果我对反馈意见不同意怎么办 如果我受到了没有根据的批评该怎么办 我的问题是 当我需要反馈意见的时候却总也得不到 我该怎么办 给予反馈的时机 什么时候应给予反馈当你注意到某人成功地完成了一个目标 当某人的行为或表现对团队实现目标的进程产生阻碍的时候当某人的行为影响到了你本人 而且影响到了良好工作关系的时候 什么时候不给予反馈 情绪激动没有充足的证据只想发泄情绪 没有考虑到人际关系环境和时机不合适没有准备好 第五章 处理职场沟通困难 沟通中的障碍 过滤 扭曲变形 膨胀 沟通中的障碍 选择性知觉知识 经验 地位的差异个人偏好等情绪防卫 事前的不信任等信息超载语言文化 人们只愿意听自己想听的 猜测是最忌讳的沟通方式 我们说出来的只是我们所想的一半 而我们听到的又只有一半 能够记下来的还要再减一半 组织中的误解投射效应 从自己的担心出发来推断别人的动机 信息传递失真游戏 消除沟通障碍 组织沟通系统建设完善正式沟通渠道 接收者积极倾听积极给予反馈注意非语言信息调整心态 沟通者明确沟通目的系统思考 充分准备沟通要因人制宜前后言行一致 产生沟通困难的根源 解决方案当工作中遇到某些棘手的行为时 询问 或者至少思考一下别人的观点 两个人对某一行为 问题或情形的感受不同受不同的利益驱动工作风格不同一个人的行为促成另一个人的消极行为 处理沟通困难 工作行为通常为以下需要所驱动 迅速完成工作 例如 认为完成任务是头等大事的人很少有耐心等待更多的细节 工作不出差错 想使项目不出差错圆满完成的人会不透露任何消息 或难以迅速做出决定 在工作中建立起关系 希望与人融洽相处的人可能对做出诚实的反馈感到为难 工作得到认可 渴望得到认可的人会使其担负的项目责任引人注目 以此来保证得到认可 工作中避免惩罚或批评 某些人为避免受到批评甚至会不愿承担任何风险 为什么他那样做 解决方案 满足他人的需要 面对负面情况或投诉时的沟通 如何与上级相处 案例分析 白威的经历 黄金法则 决不要低估上级的能力 他看见你的缺点正如你看见他的一样高估没有任何风险 原则一 每个人都有不同的工作风格下属不能改变上级下属有责任让上级按自己的方式行事 让上级按自己的方式行事 原则二 人的绩效只能建立在长处之上让上级感到放心下属帮助上级扬长避短不要理会上级的短处及不足直接去问上级如何帮助他 发挥上级的长处 原则三 上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么随时向上级汇报工作目标与重点 及时向上级汇报情况 原则四 意外是一种大失面子的羞耻组织中不应有任何意外组织中不应有任何惊喜不同的上级会要求不同的提醒方式 不要让上级感到意外 原则五 领导越级指挥 一级领导 二级领导 操作者 一级领导与二级领导由于信息不对称 造成多头领导 功效低下 甚至不同领导的安排相