关于公司知识基础的原理.doc

本 科 生 课 程 论 文老 师 田传浩 姓名学号 张薇3090104906 课程名称 战略管理 年级专业 0901行政管理 （体育） 目 录一 经典文献要点归纳1.1前言1.2基础1.21转化1.22才能聚集1.23专用1.24特别知识的获得1.25产品的知识要求1.3公司的生存1.31知识的创造1.32公司最重要的职责1.4公司中的和谐1.5组织的结构1.6公司的范围1.7结论1.8相关文献二 龙湖知识基础原理三 龙湖的三层面论四 SWOT分析五 个人总结一 经典文献要点归纳：关于公司知识基础的原理作者：Robert M.Grant美国华盛顿乔治敦大学工商学校公司是由累计的文化惯例搜整合的，鉴于对典型的知识和产品知识要求，文章首先讲到的是通过成员的专门知识反应的和谐机制。引荐早先的文献，知识是被看作是独自存在的，而组织的首要角色是知识的应用而不是知识的创新。结果是跟统治集团的基本能力，组织决定原理（特别是领导层和权威决定部门），还有领导层的决定和公司的直线领导有关。大体上说，知识原理涉及到现代组织改革和趋势，它对企业实践有着重要影响。公司的原理是概念化的也是企业的业务标杆，它解说和预言了企业的结构和表现。公司经济原则首要关心公司外部变现，组织原则则说明了公司的各方面。战略管理把基础建立在经济和组织原理的基础上，它是不同的。战略管理的首要目标是解释公司策略决策执行情况和决定因素。文章的目的是在公司知识基础原理的因素上取得进步。文章把Grant的大体思想扩展到更易懂的只是基本原理： 解释公司的生存为组织产品提出的惯例。 探索公司中协调的本质 分析组织结构，主要集中以知识基础视觉看领导层和决策部门。 制定公司范围。FOUNDATIONS(基础)基础是结构、行为、表现，也正是公司的存在表象。有许多知识和公司有关，Grant觉得建立特有的知识理念是对管理来说最重要的内容。以下包括：Transferability(转化)区别知道怎么回事和知道相关事情：主观和客观的对比，不明显和明显的知识的对比，个人的和整个的知识的对比，程序上的和对外公布的知识的对比。Grant觉得是“知道怎么”是要隐晦知识，“知道关于现实和原理”的要用明显的知识。如果隐晦的知识不能被变成法典或是只能在实践中被观察，那么在人们中的装换是缓慢，代价高，不明确的。Capacity for aggregation (才能聚集) 可以被转移的知识的效能，有一部分是知识的潜在聚集。只有当知识可以被大众语言所传播时集结知识的效率才会增强。“Knowledge of the particular circumstances of time and place ”Jensen and Meckling(1992)as “specific knowledge”Appropriability (专用)“Approriability refers to the ability of the owner of a resource to receive a return equalto the value created by that resource”。不明的知识不能被专用，因为不能直接翻译，他只可能在生产活动的实践中获得。Specialization in knowledge acquisition（特别知识的获得）结果是生产知识的效率要气单独的专门的知识。The knowledge requirements of production（产品的知识要求） 基本的公司知识原理就是假想最关键的产品投入和重要的价值资源是知识。THE EXISTENCE OF THE FIRM(公司的生存)知识的获得要求更好的专门化而不是利用的需求。因此，生产要求占有不同知识的个体协调努力。大多数在组织学习和公司视角的知识基础的调查以假定和组织的知识创造为核心。 知识的创造是个体的活动. 公司最重要的职责是在现存的知识中实践，去创造商品和服务。 Simon的调查表明：所有的学习发生在个体身上；一个组织从2种方法去学习，一是从他们的成员里去学，二是吸收有组织中未知知识的新成员COORDINATION WITHIN THE FIRM（公司中的和谐）长久的经济文献受控于分歧的雇员们的问题和老总的目标使部门的懒散和机会主义产生了矛盾。公司中的和谐鼓励我们要相互依赖。OUCHI定义了三种合作机制：市场机制，官僚机制，氏族机制。 Rules and directives规程和正式指示 Sequencing.先后顺序 Routines.惯例（相对来说复杂的形式） Group problem solving and decision making.团队解决问题和做决定。知识基础的主要贡献就是认识到了不同的交流和决定代价高。普遍知识的作用.个体知识的交叉。普遍知识的重要性是:它允许个体的去分享在他们之间不共有的知识 不同的普遍知识在知识整合中履行不一样的职责。Language.语言Other forms of symbolic communication.其他形式的象征交流Commonality of specialized knowledge.公共的专业知识，Shared meaning.公用的内涵，Recognition of individual knowledge domains个体知识范围的认识，组织能力Grant认为其为知识整合的结果。领导者最为难的是，要求有更大广度的组织能力将会在队伍成员中展示出低的水平。ORGANIZATIONAL STRUCTURE(组织的结构)Implications for hierarchy两个内部重要结构-统治集团和决策部。Simon(1981)强力提出统治集团要和基层一起活动。在知识基础的公司，规则和正式的知识的存在为的是使知识整合更便利，他们的知识是专业的技能或知识，分布在组织处处。高层的决定是依靠不活动的底层的知识。Implication for the distribution of decision-making authority in the firm(公司中的决策部门的分配)有两个原则：关心的是决定的权利和股权关系之间的联系关心的是做决定和知识的同伴位置（要求决定基于隐晦和特殊的知识是分散的，当决定要求统计知识是中央集权的）BOUNDARIES OF THE FIRM(公司的范围)垂直和水平的界限也许可以分析知识利用的相对效率。 CONCLUSION(结论)管理的首要任务是建立协调的知识整合。相关文献：Alchian,A.A.and H.Demsetz(1972). Production,information costs ,and economic organization,Aoki,M.(1990). Alchian, A. A., & Demsetz, H. 1972. Production, information costs and economic organization. American Economic Review, 62: 777795. Almeida, P. 1996. Knowledge sourcing by foreign multinationals: Patent citation analysis in the U.S. semiconductor industry. Strategic Management Journal, 17: 155165. Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. 1993. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14: 3346. Andrews, K. 1971. The concepts of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin. Ansoff, H. I. 1965. Corporate strategy. New York: McGraw Hill. Bain, J. S. 1956. Barriers to new competition. Cambridge: Harvard University Press. Bain, J. S. 1968. Industrial organization (2nd ed.). New York: Wiley. Barnard, C. I. 1938. The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Barnett, W. P. & Burgelman, R. A. 1996. Evolutionary perspectives on strategy. 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Strategic 个人分析：以上就是我归纳的重点，虽然有的英语翻译得不是很专业，但是大体内容还是把握清楚了，获益匪浅。我想总结一下我翻译后的感想。文中主要讲知识基础原理，分别讲了知识的重要性，知识的多异性，新知识的来源等等，讲到高层决策部门对企业的重要性。因为公司员工和公司是利益共同体，他们的努力是为了企业的发展同时自己也获利。公司就像一个大的收纳盒，可以收纳各种各样的知识源，每个员工都有自己的特点，公司需要的是有各种不同技能人才，而且需要的是互补能力的人才，公司不需要相同才能的人才，而需要和原有工人互补的人才，他们则是以此理念来纳新。每员工的优秀能力对为公司的发展无疑是推动作用。同时，一个公司的领导阶层是公司的核心，中的决策部门起着举足轻重的作用，他们就像一场战争的指挥者，而他们的决定可能导致公司的巨变，他们的知识要求也相对不同。一个企业的发展绝不是个体的行动，而是一群人的努力，只是每个人的角色不同。而龙湖，可以把自己小小的项目一个个扩大，由以前的地产，发展到“区域化，多业态”的及三大板块为一体的大型企业，它的优点联系到我阅读的文献来看。第一，与领导者的能力有密切关系，在吴亚军的带领下，员工们秉持同一个理念，把企业做大做好。一个优秀领导者的决策又占很大比重，而龙湖高层领导者（决策者）做出的每一部计划都是谨慎考虑的，所以员工才能朝同一个方向努力。当然，员工的意见也是可供参考的，在这样轻松和谐的组织关系中，大家工作也十分的得心应手。其实，每个员工也有自己的想法，应为他们都持有公司需要的且各不相同的特点，否则公司是不会收纳他们的，那他们怎么和谐统一呢？难道每个人都是锋芒毕露，或是缄默不言？可想，二者对公司的发展都是有百害而无一利的，他们之所以能互补融合，除了亲戚般的组织关系之外，还有一个就是，企业的核心价值观，他就像舵，指引大家的方向，而企业的文化还有特色也必须要与之和谐统一。集团上上下下贯彻追求卓越、人文精神、研究精神、信任/共赢、企业家精神的核心价值观，在此核心价值观的引领下，大家也同时朝一处使劲了。每一个员工带着为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为的使命，全心全意去做好本职工作，在符合集体价值观的同时，发挥自己的特长与优势，为企业发展做出自己的力量。我相信，在这样的知识基础原则下，龙湖的未来是一幅壮丽的蓝图。 二 龙湖知识基础原理我们小组做的是龙湖地产。龙湖地产有限公司，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。我们的小组有三名成员都是重庆的，对龙湖也有不一样的情感。在小组讨论、材料收集、PPt制作等活动中我们也了解了很多关于一个企业的发展和兴衰，更重要的是真正体会到了战略管理的重要意义。一、解释公司的生存为组织产品提出的惯例。龙湖产业由三大板块构成一.地产开发，涉及全国七大区域：北京，重庆，成都，上海，西安，沈阳，苏南。面向高端，中高端，中端房型需求客户。二.商业运营，目前集中于重庆北城天街商业区。三.物业管理，龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环，是龙湖品牌的重要组成部分，也是“善待你一生”理念最直接的体现。 二、探索公司中协调的本质龙湖股权分配图以上是龙湖的股权分配，在最大股东，也是龙湖创始人吴亚军的带领下，集团上上下下贯彻追求卓越、人文精神、研究精神、信任/共赢、企业家精神的核心价值观，带着为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为的使命。 分析组织结构，主要集中以知识基础视觉看领导层和决策部门。 制定公司范围。以下是龙湖集团的结构图再从战略管理来分析龙湖使命+远景战略龙湖使命：客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。龙湖远景：将龙湖做成“中国最好的地产公司”龙湖战略：区域化，多业态。龙湖目标：从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。三 龙湖三层面论第一层面 第二层面 第三层面单业态单项目串联、多业态并联异地扩张，发展新业务未来业务（待定）关键成功因素：1高素质的物业管理团队； 1 “多业态、区域化聚焦” 2分权式决策架构保证了 2 物业销售回款大增较高的运营效率所需人才 企业经营者