项目管理初步.doc

项目管理初步（Participating in Projects）目录第一部分 背景信息项目的定义项目的产生项目的开始项目的投资管理项目管理者或领导者应做什么项目成员做什么第二部分 制定项目计划的流程项目计划管理流程的模型项目核心团队的形成项目计划项目的交付物项目的柔性项目风险项目利益相关者的认可确定整个项目的成员项目团队的公约项目任务的分解对任务的理解与编码时间表关键路径法甘特图项目计划的优化项目风险计划计划审批第三部分 项目实施过程中的管理项目的管理跟踪差异的识别与分析项目实施的矫正第四部分 总结项目结束的工作过程目标附录项目运作的指导方针综述项目计划模板项目的公约前言 两天的课程设计为项目团队成员提供了实施项目的知识和工具，以便更好满足公司业务的需要，特别是缩短项目周期。课程分为四部分：一、 背景信息；二、 项目计划流程；三、 项目按时间表执行过程的管理；四、 项目的结束；另外，综述还包括项目管理的知识结构、项目计划的模板、其他所需课程以供参考。在学习本课程过程中，你将学习到创建一个项目计划的所必需的工具：l 项目目标陈述l 团队准则l 项目交付物的列表l 工作任务分解l 甘特图l 资源定义l 风险管理计划 另外还会讨论team的角色及责任，项目利益相关者的认可，项目的指导及相关问题。课程目标通过完成这些课程，参与者将能够：1、 描述team核心成员、项目领导者、管理者、发起者及团队涉及人员的角色与责任；2、 在计划、跟踪、实施、关系四个方面建立项目运作的规则；3、 描述项目计划过程中的各步骤；4、 描述项目计划过程中的交付物；5、 画出项目柔性图、工作任务分解表作为具体项目选择的基础；6、 生成工作任务分解表7、 描绘出项目的时间表和甘特图；8、 确定项目的风险管理计划；9、 描绘出根据时间表跟踪项目的流程。课程目录课堂上将按以下步骤和议题讨论：1、 背景信息2、 项目选择3、 建立项目的核心团队4、 项目定义5、 项目风险识别6、 定义整个项目团队成员7、 定义项目的规则8、 进行工作任务分解，开发工作任务分解表9、 甘特图10、 项目计划优化11、 风险管理计划12、 计划审批13、 定义跟踪技术14、 定义变异分析技术15、 项目实施过程的矫正16、 项目结束17、 课程总结第一部分 背景信息项目的定义项目是有特定范围的、有开始结束时间、需要一定资源的用来支持实现企业目标一种工作。时间范围质量资源练习1-回顾以前的项目1、 成立一个四到六人的team;2、 选择一个负责人，他的责任是领导team按时间按要求完成练习；3、 将team成员在过去的项目中遇到的问题统计汇总到一张图表上；4、 优先排列前5个问题；5、 准备展示所列出的问题。项目是怎样产生的“项目是从哪里来的？”项目有许多来源，如：高层管理的需求聪明的想法大项目的一部分客户的需求面临的问题质量系统的审查，优秀业绩卡片，QS9000 ,ISOxxx,工业系统组织还有其他的审查练习2-项目讨论1、 选择一个新的负责人；2、 team每一个成员提出一个项目，这些项目是和联想业务相关的而且是你想在接下来的课程里研究的，不要只选一个；3、 将它们贴在纸上；4、 准备在全班的范围内审查这些潜在的项目。一个项目的开始一个项目有许多的角色：发起人、项目管理者（对于每一个项目不是必须的）、team leader、team成员。在项目开始之前，一个发起人是项目所需要的。发起人Sponsor什么是发起人发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资助这个项目。发起人做什么？决定项目之间的优先权批准项目的状态；如：暂停、不作等批准项目所需的资源批准项目leader或管理者的项目成本、时间、工作范围的预算。批准核心team的成立为team核心成员的安心工作提供帮助指导、培训项目的leader或管理者保证对项目的支持保证项目不受外部因素的干扰了解项目进行的状态遇到问题后，把问题上升到高层讨论。练习3-选择一个项目1、 把你的名字写在即时贴上；2、 把他贴到图上你想从事的项目名称下面；3、 持续移动你的名字直到每一个项目有四到六人为止；4、 和你同一个项目的成员转移到另一张桌子上；5、 用5分钟的时间作彼此进一步的了解。项目投资管理每一天你都要面对许多的项目，通过优化这些项目决定你对企业项目的投资，这个过程就是所谓的项目投资管理。传统方法平均资助每一个项目通过削减来控制资助花费小的项目过分重视项目已花费的钱和政治挂钩正确的方法只资助和企业战略一致的项目优先选择具有巨大经济利益的项目加强计划性砍掉那些不再适合企业战略的项目正确的方法能带来的利益：项目能更快的完成减少到盈利的时间为客户在正确的时间提供正确的产品减少项目周期能够更快的偿还资金花费更多的时间精力给关键的项目通过计划来淘汰产品而不是通过竞争对手的压力更大的利润增长，更大的市场占有率，股东利益的提升对每一个项目，项目的信息，资助及发起人的期望都要分配给项目leader。项目的leader或管理者做什么？定义：项目leader是为项目的成功实施对项目发起人或管理者负直接责任的人 。项目leader的职责：同项目发起者或管理者就项目的工作范围、项目时间、所需资源进行谈判。确定team的核心成员并确保它们经理的批准将项目的目标同企业的发展计划联系起来通过项目了解客户的需求通过计划的过程领导并指导整个team向项目利益相关者通报项目状态支持并指导team成员针对项目的焦点做出反应保证项目符合公司内外部的需求追踪项目的进展并确认是否需要采取矫正措施一个项目的team成员做什么？定义：项目leader选择team成员来实施项目计划。项目成员是支持项目的运作对项目leader 直接负责的人。项目成员的职责：帮助制定项目计划支持项目的决定听从项目leader 的指挥提供创造性的想法接受分配的任务及职责帮助其他team成员跟踪自己的任务按计划时间表工作保持和team leader的沟通保持一个积极的态度积极主动的试验第二部分项目的计划过程项目的计划和管理过程：组成TEAM识别项目风险制订目标描述成立核心TEAM优化项目计划表制订时间计划表分解目标制订TEAM公约监控技术确认计划批准建立风险管理计划变动分析技术项目实施结束实际过程中的校正成立核心TEAM项目Leader的责任是建立核心TEAM，他们负责完成项目目标实现过程中的报告。核心TEAM由4-7人组成，他们直接向TEAM LEADER报告。一个好的核心TEAM应遵寻的原则：l 好的团队角色l 对确定目标成功的控制技能l 好的合作能力。l 接受他们工作职责外的任务责任。l 好的沟通能力。l 能够进行角色转换。项目计划定义项目：核心TEAM成员应该定义项目并决定应如何开始。下面的问题在开始前必须回答：使用名词和行动动词来进行回答1、 那些我们该做，那些我们不该做。2、 我们为什么做。3、 什么时候做。4、 我们需要那些资源。5、 我们怎么衡量。6、 在那里做。在上面的答案的基础上，我们的项目的描述产生了。项目描述（POS）例：为KOKOMO设计、建立和在1997/11/1交付一个基站。它将是一个密件发送系统来满足客户的需要。它将耗费2500个工时和80万美元。它的利润目标是合同总金额150万美圆的35%。下面我们做一个练习：用25-35个词来描述你们的POS。项目成果参考你们的POS，来决定你们的项目最终成果和中间成果。例：最终成果：一个基站建成，并通过客户的测试、验收。 12/1/97一套操作手册。 12/1/97一套配件。 12/1/97中间成果：初步参数设计 9/1/97长期的设备合同 10/1/97最终合同 9/15/97通过系统测试 11/15/97例：按下表填写各期成果：动词名词日期最终成果中间成果项目的柔性在项目中，你需要得到你做决定的基础。评测项目的柔性是很关键的。他将使项目LEADER和项目发起者达到一致。项目的柔性是三个项目部分的先后排序：最小 中间 最大范围 日程 资源日程 范围 资源资源 日程 范围练习：写出你们项目的排序项目的风险当你项目过程中做决定时，要意识道风险伴随着你的决定。可能的风险包括：l 技术方面l 外部l 需求变化l 资源l 协调l 地域l 交流l 法律l 规章制度l 组织结构重组练习：写出你们项目的可能风险更新你们的计划得到有利益牵连的人的认可当一个项目的风险被假定可能发生，邀请你的赞助者和内部的有利益牵连的人共同复查你的计划。有利益牵连的人包括核心TEAM成员，赞助者，职能管理者，客户，使用者，甚至包括你的家庭。如果要被认可，你要让你的有利益牵连的人了解他们通过支持你的项目获得回报，要与公司的战略目标紧密联系，要象满足内部需求一样，围绕着市场和外部的需求。要越早的得到认可，好根据反馈来调整更加详细的计划。只有沿着TEAM LEADER指出的方向来调整计划。定义TEAM的其它成员当你定义了项目，核心TEAM成员，项目目标和成果。再考虑以上因素的基础上，你需要有不同技能的其他TEAM成员。TEAM 项目Sponser 项目管理者 核心TEAM成员 扩展TEAM成员扩展TEAM成员：l 他们要不时的与核心TEAM成员相互影响l 供应管理l 财务l 可靠的技术l 承包商l 消费者l 稽查员l 运输商练习8：1、 选择一个新的负责人。2、 在下表中记录为实现项目成功所需要的关键的知识与技能。3、 注明所有必备知识与技能是属项目组的核心成员还是非核心成员。4、 在第三栏中记录需要对此项技能所支持工作结果负责的核心成员姓名。C=核心成员E=非核心成员知识与技能核心成员姓名团队公约 当确定了团队成员以及他们具备的远项目相关联的知识与技能后，需要进一步确定项目组将如何进行工作的基本公约。计划l 过程步骤的选择l 责任划分的基础l 计划时间表的成果l 输出跟踪l 基本方法的定义l 频率l 结果的报告实践与过程l 计划的存档l 改变管理过程l 质量保证l 子项目的管理l 保障沟通l 沟通的计划l 方法l 分歧的解决l 后备团队成员的准备。工作细化的组织（WBS） 计划过程的下一步是细分项目，这包括将项目目标描述分解为可被监控工作要素（任务、举动或关键阶段）为实现这一目标，要进行工作的细化。WBS定义：所有工作单元的逻辑要素必须被实现，而无遗漏。需要特别记住的是，WBS并非时间表或资源。WBS过程中四到七个主要的类目可以归纳为以下几点：l 阶段l 成果l 地理位置在WBS阶段，你需要：1、 使用贴纸。2、 发挥创造性建立WBS3、 描述你的POS的要素4、 使用动作性的动词或名词定义最大的工作要素的四到七个主要类目5、 使用动作性的动词或名词将每一个主要的类目分解为子任务，你是否了解如何去做将决定你能够进行到何种程度。1、 选择一个新的负责人。2、 使用贴纸和简图，确定你WBS中的47个主要类目。3、 选择最重要的类目并且将其分解成为工作要素。4、 选择下一个最重要的类目并且将其分解成为工作要素。5、 继续这样的循环直到定义了35个这样的工作要素6、 至少分解三个主要类目。 认识并给任务编号目标分解的编号在确定了WBS和所有的任务之后，需要对任务及其子任务进行编号以建立任务间的关联。例如： POS10 开发11满足客户需求 111 建立待解决事项 112建立标准检查表 12重新讨论访问的结果20 建立系统设计WBS 表 一旦完成了标记与编号的工作后，你需要找出每项任务后的本质。下表是WBS在项目管理中的使用及必须完成以识别工作元素的每一个细节。WBS编号、工作元素名称、过程、输入、输出、完成标准及质量以及负责人用来区分每项任务。WBS编号工作元素名称过程输入输出完成标准及质量责任人11定义客户需求核心成员去KOKOMO待解决事项及标准调查表需求列表基于调查表的包括所有的标准的列表DON K33建立操作模型对现有系统进行仿真及修改以达到满意明细的表单模型符合明细表单及环境的需求TOM E1、 选择新的负责人。2、 对工作要素进行编号。3、 给每个贴纸分配负责人4、 对2-4个工作要素完成WBS表的填写。 WBS编号工作元素名称过程输入输出完成标准及质量责任人 时间表现在，任务已被定义并且分配给了所有的TEAM成员，下面一个重要的任务是确定每一个任务完成的具体时间点。确定项目时间表的过程1、 确定逻辑上的依赖关系前提项目1.1 与后继项目 1.2 之间的关系可以被描述为以下几种方式：类型： 完成开始 开始开始S 12S 1311 FS 1211 F 完成完成 循环11 13 F12 S 1514 F问题：A无后续项目 无休止的循环 ?AB 1、 选择新的负责人。2、 使用铅笔，连接WBS表中所有贴纸的依赖关系建立任务的持续工作时间1、 衡量工作元素的大小。l 衡量每一单元的工作元素；通常评估是十分复杂的2、 估计工时的总量l 计算所有参与者的总计工时3、 根据上述因素计算可得性l 可得性的百分率l 人员的日程安排l 其他因素4、 计算实际上的工作要素持续时间l 说明有效性的内容l 使用工时进行表达1、 选择新的负责人2、 让每一个工作要素的负责人自己估算完成该工作要素实际需要的工时，并将其记录于贴纸3、 让每一个工作要素的负责人自己估算完成该工作要素实际需延续的工作天数，并将其记录于贴纸. 关键路径法在进行项目持续时间的确定之前，关键路径法应首先运用。CPM 的定义从项目开始至项目结束，连续的具有最长的持续时间的路径。记住：任何改变关键路径上任务或行动的持续时间的结果必将导致项目完成时间的改变。注意：任何处于非关键路径上的任务或行动被定义为非关键任务，同时该任务具有一定的冗余性。1、 选择一个新的负责人。2、 任意选择一个无前提项目工作元素，加总所有WBS逻辑链中贴纸持续的工作时间直到项目目标OK。3、 针对所有分支上所有工作元素重复这一过程。4、 确定具有最长持续时间的路径，这就是关键路径。5、 将这条路径绘成红色。 甘特图使用你所掌握的信息，制作甘特图用来描述你项目的图表。 CELLULAR BASE STATION REVISION_ DATE_/_/_O TaskD6789101112131415161718192021222324252627K1.14R1.24K1.32C2.33R2.42Z1.42G2.12K2.22 O=责任人 TASK=WBS TASK D=TASK DURATION = WEEKEND DAY = FLOAT关键点：当计算机时代没有来临的时候，我们通常的做法是展开图，现在普通的做法是日程安排表为了构建它把我们的时间包含在实际真实的日历中，但不要把假期与周末记入在内里程碑：1、 标记出完成每个事件应该完成的时刻2、 应具备一个起始点3、 使用这张图来跟踪项目的完成情况。练习：画出你选择计划的甘特图。 优化项目计划 一旦项目所有的需求都被明确了，在项目计划的最后你应该问自己以下几个问题来优化你的计划。l 计划满足项目目标称述l 资源是否在控制之内l 最近的时间计划表是否能够实现l 这些假设是否成立l 成功的可能性是什么l 为此我们需要做什么如果计划不能满足你最终的需求，考虑以下原则来改善你的计划1、 减少没有增加价值的工作任务2、 对每一项任务问：何时最有可能做这项工作3、 改流水的模式为重叠的模式4、 发展风险管理计划。风险管理计划通常项目计划是乐观正常的计划，没有体现出风险。为了更好地管理风险，我们应允分分析项目实施过程中会出现的风险，并制定风险管理计划。制定风险管理计划制定方法如下：1 。识别风险。2 。评估风险概率用高H、中M、低L表示。 例：风险号可能的冲击可能发生的事如何适时发现问题总体威胁1号HLLM3 。制定计划例：风险号预防行动应急行动起动信号起动人员1号引入第二个供应商起用第二个供应商某些部分没有完成计划Don K练习15。建立一个风险管理计划 时间：15分钟 内容：1) 选一个新的简单的例子。 2）先完成一个较为乐观的项目描述。 3）找出三项项目风险填入下表1。 4）制定风险计划填入下表2。表1风险号可能的冲击可能发生的事如何适时发现问题总体威胁123表2风险号预防行动应急行动起动信号起动人员123批准前的准备工作计划工作的最后一步是争取计划得到项目批准者、项目组成员及协作者的批准和认可。下边的检查表可以帮助我们完成上述任务。批准准备检查表步骤完成情况工作内容1核心项目组成员是否通过此计划？重要成员及所有成员是否通过此计划？2项上队长是否通过此计划？3有关批准者是否认可此计划？4项目队长和批准者通过沟通是否已得到项目协作者的认可。5公布计划此时此刻你才算真正拥有了最基础的项目计划。第三部份、项目实施过程中的管理项目的管理完成计划并得到批准后，下一步的工作就是对计划实施与监控。如图所示：公布计划并开始工作 跟踪 差异分析 修正并实施跟踪 所有的项目实施过程中必须跟踪，这样才能明确工作实施适时的进度情况。 跟踪的原因 为后来的行动提供依据。 让所有成员知道项目目前取得的进步。 明确目前所处的情况。跟踪的技巧 如何评估证明所取得的进步。 项目队长及其它成员如何利用每个人的工作输出结果。 如何实施项目组公约 调整计划反映出最坏的情况，不要隐瞒。差异分析在项目跟踪的基础上分析下一步的工作如何开展。通过测量知道工作完成的情况及目前应完成的情况。在做此项工作时下列向导可为你提供帮助。1. 明确目前你工作应进展到的程度。2. 明确目前状态与计划的差距。3. 超前滞后对计划的影响。4. 建立调整项目组公约。5. 把你的分析及情况报告给项目队长及你工作的下家。如果有偏差，则应开始修正计划并实施。修正并实施 确定引起实际与计划差异的正直原因。 如果出现的情况在风险管理计划之列，则可以起动有关风险管理计划。 如果是新的问题，发挥项目组的力量来解决。 如果个人可以解决，则立即行动。 如果要其它人协助，必须想办法取得这种资源。 及时让大家看到修正后行动的效果。第四部份 总结停止工作1. 明确你们是否完成了所有的工作与任务。2. 整理保存所有的数据与资料。3. 准备有关项目过程中学到的及总结出来的经验知识摘要。4. 项目队长宣布项目结束。5. 准备庆祝会。练习16：行动计划 时间：30分钟回头看看练习1，你准备如可行动？练习16：行动计划具体工作：123可能会碰到的问题：123解决问题的方法123过程目标 现在你已完知道所有的过程，可以做以下工作了： 描述项目成员、项目队长、批准者及协助者的作用和责任。 整理在计划、跟踪、实施各有关过程中所用的组织公约。 描述过程中每一步的计划。 描述每一个过程的输出。 划出软性矩阵、工作结构分解图。 描述出计划及甘特图。 描述出风险计划。 描述出主要实施跟踪计划。附页参与项目的指导1、 积极的参与项目：a. 向项目组其他成员提供建议和方案。b.在你有特长的发挥领导作用。c.在计划阶段产生不同的主意和方法。d展示积极的解决问题的方法。e.接受额外的要求和解释。2、 作为TEAM成员要对LEADER负责a.和TEAM一起计划项目。b.支持TEAM决定。c.只从项目经理处接受任务。d.提供有创意的主意。e.履行相应义务并负责。f.帮助其他成员。g.检查自己的行为。h.明确变异并决定正确的行动方案。I.遵守时间表。J.和项目经理保持联系。K.展示积极的态度。术语表CONTRACT BOOK合同书一种文件，它包括最初的用户需求，市场分析，成本和利润目标，公司合作事宜，产品计划，设计计划和一些别的寻求商业机会的协议。它经常用于政府计划中。CRITICAL PATH METHOD关键路线法经过有序的排列后，从项目的开始到结束，所需最长的时间。、DELIVERABLES项目的最终产出EARNED VALUE一种分析投入/产出的方法。在计划执行的每一步，对照实际投入产出是否和计划的吻合。ELMP：EFFECTIVE LEADING AND MANNGING OF PROJECTS由伦敦工业协会提供的一门训练课程，它包括领导技术，项目计划和管理方面的知识，4天的课程（半导体事业部专用）PIP：PARTICIPATING IN PROJECTS由伦敦工业协会提供的一门训练课程，它包括项目计划和管理方面的知识（半导体事业部专用）EXTENDED TEAM MEMBERS由于资源和专业技术方面的原因需要和核心项目成员交流的人员。GANTT CHART甘特图一种描述项目按照日历时间推进的图表。OVERLAPPING MODEL同时执行多个任务的一种工作模式。PROJECT一项能完成一个目标的活动，它包括一个明确的工作目标，一个开始和结束时间及其相关资源。PROJECT LEADER对项目的成功执行向出资人直接负责的人。PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE一本关于项目管理方面比较专业的书，包括许多已经被证实的经验，详情可参见WWW.PMI.ORG。THE PROJECT OBJECTIVE STATEMENT对项目计划和目标以及时间、资源的综述。PROJECT PLANNING指导性文件，使项目按时实现。PROJECT PORTFOLIO被选择出来的项目组。TEAM MEMBER任何向项目LEADER负责的人。RISK MANAGEMENT PLAN一个明确项目风险，并包括规避风险方案的计划。SMART：SPECIFIC，MEASURABLE，ACHIEVABLE，RELEVANT，TIMELY一种制定目标的方法。SPONSOR项目的出资人。STAKEHOLDER所有对项目有兴趣的人。TEAM GROUND RULES关于项目如何计划、推进、跟踪、联系的规定。TRACKING监控项目按计划进行的过程。VARIANCE IDENTIFICATION AND ANALYSIS根据计划，测量现有状态的一个过程。WATERFALL MODEL一种工作模式，既串行工作模式，前一项工作完成后再进行下一项工作。WBS一种任务分解的方法，其中也明确如何监控。WBS CODING按照总任务，给子任务编码的过程。项目基本公约项目计划阶段的决定 计划制定 谁负责制定项目计划？ 如果超过一个人,还应有谁参加？ 每个参与者的角色和职责是什么？ 参与者们已接受制定项目计划培训了吗？ 为制定项目计划提供了哪些资源和资金？ 是否提供了足够的资源？ 流程中的每一个人如何参与到计划制定中来？ 计划包括哪些内容？ 它满足客户/管理者的需要吗？ 它将遵循什么产品或服务的生命周期？ 确定项目计划是否需要开会？ 什么时候开？在哪儿开？ 谁参加会议？ 作出的决定需要向谁汇报？ 如何持续向他们汇报？ 为了更好地理解，是否需要一系列子项？ 是否有一个持续改进我们项目管理的计划？ 是否有相似项目的经验？ 我们如何用这些经验？计划阶段成果 在计划过程中的成果是什么？ 成果以何种形式出现？ 成果应细化到什么程度？ 成果应提供给谁？ 谁对成果负责？ 我们如何知道完成了每一项成果？ 谁评价每一项成果的质量？ 由谁批准并签署每项完成的成果？ 我们如何知道成果已被签署？项目管理工具 我们将使用什么项目管理工具？ 需要用什么设备来支持这些工具？ 由谁操作选定的工具？ 由谁输入项目计划和跟踪信息？ 使用这些工具谁需要培训？ 谁为工具使用者提供支持？ 为支持项目管理工具，我们需要其他什么软件？ 用于财务问题的工具？ 用于行动项目跟踪管理等的工具？ 用于文档管理的工具？跟踪阶段的决定跟踪 我们如何评估项目进展？ 我们如何从项目组成员和其他人员中获得每项活动进展的数据？ 我们每隔多久获取一次数据？ 我们跟踪项目到什么程度？ 由谁评估每一次调准的影响？项目回顾会议 我们召开什么样的项目回顾会议？（如：正式的，非正式的，阶段结束，项目结束，开始实施等） 在哪儿开会？ 每个多久开一次会？ 由谁确定有效地召开回顾会议的策略和方法？ 由谁负责这些会议的会务？ 在每次会议前，由谁提供详细议程安排？ 每种回顾会议应由哪些人参加？ 我们给他们提供什么信息？ 由谁负责会议结果文档化？ 会议结果材料由谁提供？ 会议结果分发给哪些人？实施阶段的决定项目文件 项目文件应包括哪些？ 所有项目信息如何被保留？ 由谁起草项目文件？ 文件由谁更新和维护？是否允许改动这些文件？ 如果允许改动的话，由谁来改？ 文件保存在哪儿（在线，纸面，图书室等）？ 谁有接触这些文档的权力（仅指更新，改动信息等）？ 项目完成后这些文件保留多久？ 项目完成后由谁保存这些文