人力资源培训讲义课件.ppt

第一部分人力资源管理的现状与发展 人力资源在组织中的作用 人力资源管理与企业价值链 人力资源成为企业考虑首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中 50 60年代 案例一 全球CEO关心的重要管理要素调查调查主题 2000年哪些管理要素对企业的CEO最重要 调查对象 20个国家1500名高级经理人其中870名CEO 调查结果个人行为管理技能1 极强的想象能力98 1 制定经营管理战略78 2 薪酬与绩效挂钩91 2 人力资源管理53 3 经常与员工沟通89 3 市场营销与销售48 4 管理人员的规划85 4 财务管理24 5 重视道德85 5 谈判技巧24 6 经常与客户沟通78 6 国际经济与政治19 7 辞退不称职员工71 7 科学与技术15 8 奖励忠诚的员工44 8 利用传播媒介13 9 保持重要的决策21 9 生产管理9 10 重视传统13 10 计算机技术7 人力资源观念的演变 人力资源管理的概念形成 起源于著名管理学家彼得 德鲁克1954年出版的 管理的实践 一书 他在本书中第一次提出了 人力资源 的概念 人力资源管理的发展阶段 一 第一阶段 事务处理中心办手续的部门 被动跟进的 琐碎的次要的部门 容易被忽略的人事部 人力资源管理的发展阶段 二 第二阶段 绩效管理中心重视绩效管理 管理与服务并重 需要时才觉得重要的人事部 人力资源管理的发展阶段 三 第三阶段 企业的业务伙伴文化管理的推动者 员工的支持者 有一定决策作用的人力资源部 HRM的演化 从优化到创新 企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家 HRM 卓越绩效中心 HRM 事务处理中心 HRM 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价 创新 优化 人力为成本员工是手段被动反应执行层以事为核心事务性 人力为资源员工是目的主动开发决策层人为中心 人事相宜策略性 PM与HRM的差异 HRM的目标 人力资源体系 人力资源核心体系 公司愿景与战略目标 企业文化 职位分析与评价系统 中兴通讯的人力资源 大厦 信息传递 沟通 研发与市场 高级副总裁 人事中心主任 HR部 培训部 总务部 事业部培训主管 事业部HR经理 中兴通讯HR管理机构 战略性人力资源管理 人力资源管理发展趋势 人力资源管理的未来趋势 全球化职业变更成为生活的一部分人力资源外包持续学习信息技术的广泛应用 人力资源外包OUTSOURCING 为什么要进行人力资源外包 降低成本 减少经常性开支 增加管理的灵活性 避免注意力分散 整合高水平的专家资源 节省时间 避免技术或技能上的荒废 利用现成专家资源提供服务质量 避免因为使用不完善的技术而导致风险 有利于打造战略伙伴关系 建立内部核心竞争力 通常外包的HR实务 EAP counseling退休金计划培训薪酬支付l兼并招聘薪酬计划与设计福利计划人力资源信息服务健康与安全其他 Source Mobley Nancy WhatyouneedtoknownowaboutoutsourcingHRfunctions HrFocus 77 10 2000Oct 7 10 选择HR承包商的考虑因素 文化融合坚实的客户基础个人正直避免全盘解决方案重在结果 人力资源管理者的角色与定位 人力资源部门的职能 人力资源管理作为职能部门人员被授权协助和建议的方式支持直线管理人员去实现企业的战略目标 人力资源管理 角色的转变 70 s 行政办事员 文件速递员 80 s 监察员 警察 90 s 顾问 协调员 2000 s 制定战略人员 业务伙伴 为开发远景目标和价值提供咨询 高级管理团队成员创造联合解决方案 把人力资源实践与战略相联系 观察趋势 推动变革 在变革基础上开发新的人员战略 交流沟通新德方向与远景目标 监控管理 技术性人力资源能力 一致性与效率 挑战管理 代表员工 雇员满意 变革推动者 战略伙伴 事务处理专家 员工支持者 人力资源管理者的角色定位 人力资源管理新角色定义 人力资源管理职能的变化 部门经理与人力资源部门的分工 部门经理与人力资源部门的分工 部门经理与人力资源部门的分工 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情 也是全体管理者及全体员工的责任 第二部分胜任素质COMPETENCY 问题的提出 选对人重要还是培养人重要 企业需要什么样的人 何为素质 素质的冰山模型 素质的层级 技能 指一个人将事情做好所掌握的东西 知识 指一个人对一个特定领域的了解 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指一个人持续而稳定的行为特征 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 低 高 胜任素质的提出 神话逝去后的产物 人类的 聪明 崇拜传统 真聪明 真笨 我成功了 我失败了 聪明 的科学光环 二十世纪心理科学对智商的研究和应用为 聪明 崇拜提供了 科学 依据能够以科学的手段确定一个人的聪明程度 智商测量工具和应用神童的发掘与发展以智商为招聘依据令人失望的结果高智商不等于出色业绩不可抗拒的现实组织要效率 个人要业绩 怎么办 神话破灭 回归现实 胜任素质方法的核心特征 组织效率 个人业绩 家庭背景 外向型 博士 智商 血型 职业经历 态度 价值取向 个人需求 身高体重 不设任何主观前提 完全以客观结果为取舍标准 胜任素质Competency方法提出 最早 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质Competency方法 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 胜任素质的定义 能区分在特定的工作岗位 组织环境 和文化氛围中个人工作结果的任何可以客观衡量的个人特征 特定的岗位 组织 和文化所要求 可以用客观方法衡量 与客观业绩直接挂钩 胜任素质方法三要素 胜任素质模型 界定优秀工作业绩所需要的个人工作行为特征和个人条件评鉴工具 在胜任素质模型的基础上 建立系列化的评鉴工具 衡量个人和组织的胜任素质水平应用系统 在胜任素质模型的基础上 根据评鉴的结果 有针对性的采用胜任素质应用项目 胜任素质方法核心特征 胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实毫无保留的尊重 它不排斥任何其它的方法和流派 但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准不设任何判断优秀人才的假设标准客观数据为取舍依据结果导向行为导向 胜任素质广泛运用 胜任素质和组织业绩 在一项研究中发现 销售队伍的胜任素质水平提高一个标准差 业绩提高120 目标决定胜任素质的具体内容 对胜任素质具体内容的界定 与所追求的目标直接相关 胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果 项羽 乌江边别姬自刎 万夫不当之勇 匹夫之勇 名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄 刘邦 汉朝开国皇帝 文武工夫一般 君子之勇 无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄 胜任素质方法的行为导向 胜任素质方法以最终结果为判断标准 但是以实现目标的行为过程为作用对象胜任素质方法行为导向的基本观点事情是靠人做出来的人必须通过行为来完成任务有了好的行为 才会有好的结果 业绩是做出来的 不是想出来的 判断体操运动员的水平 世界冠军空中旋转1080度前空翻接团身前空翻两周单臂大回环脱杠接单臂抓杠 全国冠军空中旋转720度前空翻接团身前空翻一周双臂大回环脱杠接双臂抓杠 业余爱好者空中旋转180度前空翻再接前空翻双臂大回环 胜任素质识别的基本流程 理想状况 出色的胜任素质 优异结果 高质量完成关键任务 出色行为 一般的胜任素质 一般性结果 一般性完成关键任务 一般性行为 胜任素质的来源 胜任素质植根于客户组织中优秀管理人员的行为特征 与客户组织发展战略和商业目标紧密结合 未来战略发展的要求 当前一般性绩效人员 基点性 区分性 增强性最优秀的人也需要提高 当前出色绩效人员 胜任素质识别流程要素 发展战略组织目标文化价值 工作岗位 工作业绩 岗位功能 工作任务 胜任素质 工作行为 1 7 6 5 4 3 2 8 胜任素质模型的建立流程 确定研究职位 明确绩优标准 甄选绩优者与一般员工 分组进行行为事件访谈 信息归类编码 初步形成素质模型框架 由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序 编制素质模型 模型应用 通常分为绩优组与普通组两个对照组 确定素质项目确定素质等级描述素质等级 包括 关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等 招聘绩效管理培训开发继任计划等 与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈 对收到的信息进行归类与阐释 包括 关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等 初步形成素质模型框架 确定素质项目确定素质等级描述素质等级 由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序 建立素质模型 与任职者及其上级讨论 招聘绩效管理培训开发继任计划等 按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类 运用到 胜任素质模型建立流程 通常分为绩效优秀与一般两个对照组 薪酬激励对干部根据能力的水平进行区分性酬劳和奖励 招聘录用判断合格的外部候选人的标准 人材储备做为储备队伍的一员 需要满足哪些条件 胜任素质模型企业保持竞争力所需要达到的干部资源质量标准 培训发展对干部进行培养发展的具体方向和内容 考核评价对干部的哪些方面进行分析判断 选拔调用根据工作要求识别满足条件的干部 胜任素质在HRM中应用 第三部分企业量化管理实施 主要内容 一 量化管理是什么 二 量化管理综述三 综合记分卡简介四 利用综合记分卡实施量化管理五 KPI等相关知识六 KPI指标应用 案例 七 中兴公司量化管理实施介绍 一 量化管理是什么 量化管理是什么 通过建立一套平衡的 涵盖企业各个关键成果领域 包括财务 市场 内部经营流程 学习与成长 供应商等 的绩效量化指标体系 把企业的战略与行动紧密结合起来 对企业经营管理全过程进行监测 评估激励和不断地反馈改进 从而保证企业战略目标得以实现 施乐 报表 量化管理定义的解释 1 与公司战略密切相关 2 关键的绩效指标体系 3 指标的全面性和平衡性 4 持续反馈 改进的管理体系 二 量化管理综述 1 使目标与运作相结合 量化管理有助于形成企业协调一致的战略 以战略为前提 设定目标及驱动因素 评估手段等 及时为高层领导提供准确的反馈 使企业的战略目标与运作紧密联系 管理量化的误区 目标迷失与路线错误 重视硬指标 忽视软指标或量化指标过多 衡量指标的选择 二八定律 KPI 关键绩效范围 2 使控制更加有效 量化管理有助于企业建立适应战略 阐明游戏规则 改变重战术轻战略的行为 量化管理给企业带来什么 量化管理与绩效的关系 样本 58个量化管理公司和64个非量化管理公司 量化管理展示的文化差异 图1 1良好绩效的内容及运作 建立量化管理型组织的制约因素 经济环境的变化以及竞争的剧烈 要求企业别无选择地转化为知识型组织 量化管理为改变旧的管理实践和系统提供了思路和方法 但在实践中应克服如下因素的制约 1 目标模糊 定义不明确 硬指标要精确的量化 软指标要变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量 2 乱用量化指标 最有效的量化管理系统是硬指标和调查统计性指标或其他感觉性指标的混合 3 心理抵制 不愿改变现状 4 领导层意见不一致 缺乏决心5 文化障碍 有害的文化理念 应该怎么办 量化的困惑 对财务指标感觉容易 对软指标有疑惑 时限性 数字化 描述性 量化涉及方面 战略的制定 管理过程的指标设立及监控 结果的考评 绩效考核 综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行战略管理 过程监控 绩效管理的量化手段和方法 是目前国际上广泛认同和使用的量化工具 三 综合记分卡简介 常用于部门绩效考核 财务指标考核 优点 综合性 可比性 易提取 可接受局限性 只反映过去的经营成果只反映结果不反映过程只反映过去不反映当前和未来只反映量化指标不反映非量化指标 综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上 增加了衡量未来业绩驱动因素的方法 通过对四个常常冲突的衡量标准即财务 顾客 内部经营过程 学习与成长和经营战略的衔接 实现短期利益和长期利益的均衡 强调非财务指标和长远性指标强调绩效目标与战略和经营活动的联系 综合积分卡 综合记分卡 财务指标 内部流程建设 学习与发展 市场与客户 企业战略 综合记分卡理念 将战略变成行动 1 将结果与原因联系 以因果关系为纽带实现战略 财务目标 最终目的 顾客 关键 内部经营过程 基础 学习与成长 核心2 识别和监控各个层级上的关键衡量标准 整合战略与运作层面的活动 企业可将综合记分卡运用于战略管理的全过程 从而管理企业战略 综合记分卡理念 3 综合记分卡强调对未来的投资 价值创造过程的长波 着眼于实现长远的目标 不仅关注结果 更看重过程和未来 4 综合记分卡继续注重财务结果 其他的几种衡量方法都必须通向财务目标 财务是起点也是终点 5 可以不限于四方面 只要对实现企业的经营战略必要的因素 都可纳入综合记分卡 如供应商 6 和现行管理方法的衔接 企业可把现有的根据目标进行管理的程序与综合记分卡挂钩 即可实现综合记分卡中的战略目标和评估手段 综合积分卡的指标体系 财务 净资产收益率 总资产周转率 资本保值增值率顾客 顾客满意率 合同准时率 优质项目率 投诉降低率内部经营过程 技术 生产效率 设备利用率学习与创新 员工满意度 员工保持率 创新数目 合理化建议数目 财务指标举例 战略目标 业绩目标 C1建立良好的品牌形象 展示公司在产品质量和创新方面的形象C2按时供货 在向客户按时供货方面提高公司的声誉C3提供客户化服务 为客户提供高度个性的服务 C1 1在关键产品的市场竞争中增加5 的投入C1 2有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4 4分和4 6分C2 1在目标市场的客户保有率达到98 C2 2及时完工率和发货率达到99 C3对于客户服务的满意度调查结果达到4 2分 建立良好的品牌形象 提供客户化服务 按时供货 客户指标举例 I1低成本结构 持续降低单位成本并提高预算控制水平I2推出新产品 以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品 低成本结构 开发创新性产品 缩短开发周期 供应商合作 降低单位成本至345元 5 的预算差异 发放新产品 I1 1单位成本降低到345元 包括仓储费用 材料成本 人工成本 质量成本 和办公费用等等 I1 2部门预算执行差异在5 以内I2 1进入中试阶段的新产品数量达到5个I2 2将新产品开发周期缩减到18个月I2 3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到3家 战略目标 业绩目标 内部流程指标举例 战略目标 业绩目标 培养复合型人才 推广信息技术 建立以客户为中心的文化 G1 1能够使用LAN的员工比例达到95 G1 2通过网络和信息技术为客户服务人员提供99 5 的客户信息和产品信息G2所有员工都能够通过为期三天的培训以推行 以客户为中心 的理念G3战略技能员工掌握率达到20 G1信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情 无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力 学习与发展指标举例 指标间的相互关系 某保险公司综合记分卡 综合计分卡是一种战略规划的理念 它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力 综合计分卡的平衡理念是相对的 而不是绝对的 综合计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点 对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说 财务指标应当受到高度重视 应用综合计分卡的要点 四 利用综合记分卡实施量化管理 用综合记分卡实施量化管理的步骤 一 制定战略 明确必须量化的绩效领域 结果和驱动因素 二 设计量化指标 决定如何准确的量化 三 量化指标分解 企业整体战略的量化措施必须分解到部门 最终到每一位员工 四 引进新文化 企业的各系统 过程和结构必须为量化体系创造土壤 一 制订公司战略 量化管理的前提是必须有清晰 稳定的战略 为此 必须做到 1 确保高层领导的参与2 制定明确的战略目标3 确保公司高层对发展战略的认同 否则就难以确定什么是真正重要的和什么是需要量化的 其中战略目标 结果 是进行决策和制定战略的前提条件 应描述企业走向成功的因素 驱动因素 一 制订公司战略 应保证目标体系的平衡性 促进因素与结果之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 软 的与 硬 的绩效领域之间的平衡 不同利益方面的平衡 投资者 顾客 雇员和供应商 本阶段提出应量化什么 二 设计量化指标 明确了 是什么 才能知道应该 怎么做 才有可能获得成功 目标 从技术上正确识别量化指标 使整个组织对于量化什么和如何量化达成一致的认识 内容 1 让中层干部认同战略并在组织中组织和传播量化系统 贴近客户的中层与低层对于如何成功地运作经营的看法很关键 人们对亲手参与建设的事情会更加认可 2 识别有效的 可靠的量化评估措施 标准 3 设定绩效目标 企业目前的绩效标准和行业最好的标准 本阶段解决如何量化 三 分解量化指标 组织内对战略的无知是极大的危险 理解战略 并把工作与战略相联系的那些人才是最有效的员工 本阶段主要内容1 确定分解结构 分解结构应服从战略 有时战略要量化到核心流程而不是职能层 2 战略沟通 高层领导亲自讲解 员工随时提问 3 各量化子系统衔接 部门的量化指标应与公司的关键绩效目标紧密联系 硬指标有加和关系 4 量化与行为相联系 改变行为 四 引入新文化 进行经常性的量化 就能进行经常性的管理 主要内容 1 将战略绩效量化融于管理过程 量化 优先权 定期考评量化 战略反馈 2 理顺人力资源系统 建立与量化系统相联系的绩效管理 奖励机制等 3 与信息系统结合 通过网络监控 提高数据传递和处理效率 4 修正 经营理论 战略改变 检验并调整经营模型 调整量化目标 实现新战略 三 实施量化管理需关注的问题 一 制定公司战略传统战略管理的四大问题 1 想法和战略无法操作 2 公司经营战略与各部门和员工的目标之间缺乏联系 3 经营战略同长期或短期的人力物力分配没有联系 4 反馈是战术性的 而非战略性的 全员参与公司战略 战略目标与部门和个人目标挂钩 战略与奖励机制奖金挂钩 但操作时要谨慎 与年度人力物力分配和预算相联系 不能将战略计划和业务预算作为两个独立的程序分割开来 战略计划必须同年度业务预算联系在一起 使行动与计划一致 二 评估手段的确定 战略目标转化为评估手段 衡量体系 因果关系 衡量未来业绩的驱动因素 通过对提前指标的评估 达到对滞后指标的补充和完善 1 财务方面2 客户方面3 企业的内部经营过程 为企业内部经营过程制订目标和评估手段是与传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一 从关注部门的作用 关注经营过程和流程 4 企业的学习和成长过程 综合记分卡强调对未来进行投资 目的是使企业实现长期规划 5 伙伴 供应商 实施量化管理需关注的问题 客户 某保险公司综合记分卡 某公司综合记分卡 商业 实施量化管理需关注的问题 三 评估手段与战略衔接应遵循以下三项原则 1 建立因果关系综合记分卡通过一系列的因果关系展示公司的战略 评估系统明确地表达因果关系并进行管理 2 业绩的驱动力量反映出业绩是如何实现的 能尽早反映出公司的战略是否获得成功 3 同财务数字挂钩综合记分卡的各项措施必须同财务目标和工作计划联系在一起 工作表现不是最终目标 4 是持续改进过程 改进关键程序 重新设计与改革 四 量化管理失败的主要原因1 综合记分卡不能由中级管理层来制订 要反映出高级主管层的战略设想 且运用于公司的高层管理 2 不能简单模仿 一定要制订出适合自己的综合记分卡 绝没有捷径可言 3 不能简单地在传统评估手段上增加几个非财务的评估手段 综合记分卡是一个体系 它要能为未来提供指导 4 不要追求极端和完美 花去太多的时间和精力 恰当的做法是边实施边完善 实施量化管理需关注的问题 五 KPI等相关知识 基本概念 因果分析 价值链 KPI因果分析 鱼骨图 是将组织机构与背后的经营战略的各项因素紧密联系起来 即考虑到创造长期收益的各项影响因素 而这些因素 在会计或预算编制过程中 可能未被计算在内 因果分析 鱼骨图 业绩标准A 关键业绩指标 业绩标准B 图9 9 价值链 价值链 是企业所从事的各种活动 如设计 生产 营销 发运以及支持性活动等的集合体 一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值 它是由价值活动和利润两部分组成 基本活动 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出 这部分活动直接与顾客发生各种联系 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动 价值链 公司价值链 KPI KPI 关键绩效指标 KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳 是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是公司绩效管理系统的基础 KPI一般由财务 运营和组织三大类可量化的指标构成 与较难量化的工作目标共同构成 综合记分卡 的内容 设置KPI应遵循的原则 1 将公司远景 战略与部门和个人运作相连接 2 与内外部客户的价值相连接 3 具有长远的意义 除非公司的战略发生变化 4 少而精 可控制 测量 对部门 5 基于战略与流程而非功能 不是部门的功能的提炼 6 必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持 7 其结果须与个人薪酬挂钩 KPI的衡量标准 明智的 SMART 具体的 Specific 可衡量 Measurable 可达到的 Attainable 相关的 Relevant 以时间为基础的 Time based 设立个人绩效目标 1 个人的绩效目标 该该职位应负责任中的重点 2 对上级绩效目标的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 3 对相关部门绩效的贡献 从横向流程确定重点 例 财务人员主要考核其服务具体讲 含态度 质量 差错率 效率和团队精神 确定公司KPI的基本方法 一 根据公司使命与愿景确定关键成果领域 KRA 并定义关键成果领域 确定公司战略性KPI 大力开拓市场 某电信企业的战略目标 市场拓展与服务流程 降低成本 建立支撑体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护保证流程 人力资源管理流程 总的战略目标 战略成功要素 战略性支持流程 战略性流程确定流程确定了公司怎么作 是一个投入产出系统 根据公司战略 那些使公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程 一般地说 公司战略成功要素就是公司战略流程 二 确定战略性流程 设计流程级指标 战略性流程的KPI设定首先确定流程端的客户要求和公司战略目标要求 作为总流程目标 通常使用在组织目标约束下满足流程的客户要求的功能办法来确定总的流程目标 具体顺序为 1 客户要求明确 2 流程功能展开 3 根据组织战略目标 选择流程功能 集成后确定流程功能目标 一般讲 根据流程客户要求和组织目标 采用头脑风暴法确定流程总目标 其次 使用 起点 终点 图法 开发顾客驱动和组织驱动的端到线的流程目标 根据流程的客户和组织要求确定流程要解决的问题 作为起点 依次寻找对策 注意 只是具体对策的期望结果而不是行动方案 直到全部解决问题 例如 某企业的提供IT IS解决方案 解决企业信息管理问题 为了解决客户的信息问题 该公司必须依此达到下列结果 三 设计职能级别指标1 使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标 定义指标方法之一值值 把职能与流程统一 职能角色矩阵 根据职能部门产出 确定指标 没有指标确定时一定确定 该产出的客户是谁 客户要求是什么 2 通过确定职能部门使命和定位 使用关键词法确定KPI 定义指标方法之二某公司人事工作部门 属于人力资源总部下属部门 的使命定位 保证公司根据既定的奖惩制度进行工作 保证组织的人员配置 组织管理 人员报酬处于正常状态 使组长能够有效 经济地运行 根据使命定位 确定该部门产出与KPI 构建指标逻辑依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统 使公司指标体系构成完整的因果关系的逻辑系统 否则 该指标体系是无用的系统 KPI管理与应用 KPI测试标准 特性测试 指标是否容易理解被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力指标是否可以实施指标所考核的内容 基本资料来源是否可靠 是否低成本获得指标所考核的内容是否可以被衡量考核内容与战略目标一致指标考核内容是否与整个指标体系一致CQT测试 整个指标体系在成本 质量和时间方面平衡 不至于偏重于某个方面 相互关系测试 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系 如果存在副相关必须进行调整 因为关键绩效指标越高 低 越好 不能鱼和熊掌兼得 指标负载测试 公司日常例行的80 工作任务能在指标中体现 完成指标的任务量是否符合经济 行为和伦理规律 适应性测试 指标是否符合内外环境变化 检查战略假设 关键点 分层 思维逻辑 方法论 指标标准与检测 持续变化 结果 任务手段 总结 我们如何正确地设计公司的KPI体系呢 六 KPI指标应用 案例 应用中的问题 应用案例介绍 略 实施KPI中的问题 需关注问题问题1 不同岗位应有不同的指标组合 效益类 运营类 组织类 工作目标类 公司总裁70 20 10 研发负责人10 50 10 30 销售人员60 10 10 20 中基层部门主管 绩效目标 衡量指标 改进点一般性工作人员 工作计划 衡量指标 改进点事务性工作人员 应负责任 例外工作 衡量指标例行性工作人员 工作量 准确性应急性工作人员 工作量 高压线 绩效考核目标与考核对象 问题2 绩效目标的衡量1 KPI指标 自上而下分解的关键绩效指标 是指标不是目标 2 时限性指标 如完成工作计划或任务的具体期限3 数字化指标 有关质量 成本或其他方面的量化要求4 描述性指标 如有关质量 服务和其他方面的描述性要求 绩效目标的衡量指标 问题3考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩问题4可量化的量化 难量化的细化 但评估手段要量化 可操作问题5硬指标 结果 可采用较短的考核周期 如1个月 对软指标 过程指标 可采用较长的周期问题6激励指标与控制指标相结合例 对研发人员的KPI激励指标 新产品销售额 老产品毛利总额约束指标 研发人员人均毛利 因设计质量发生的费用 BOM准确率 内部客户满意度 实施KPI中的问题 七 中兴公司量化管理实施介绍 主要目标 1 明确公司战略并统一认识 研究分析如何实现公司战略 2 以公司战略为基础 提出公司量化管理指标体系及评估手段 3 确定量化管理的实施推广方案 计划 4 结合公司2002年计划 制订绩效考核目标和办法 全面落实量化管理 五个阶段 第一阶段 前期策划和准备 6月30日前 第二阶段 明确公司战略和公司一级KPI 7月1日 8月30日 第三阶段 一级KPI分解 确定二级KPI及其评估手段 9月1日 10月10日 完成指标体系的建立 第四阶段 确定量化管理实施推广方案 11月10日前 评估影响 如何推行 第五阶段 落实量化管理推广方案 2002年元月底 实施准备 新的考核方案 第四部分绩效管理 传统意义上绩效管理是人力资源管理的工具 是一种控制 约束 监督与激励的手段 但国际一流公司的实践表明 绩效管理是用作企业战略的实施工具 为什么优秀企业都重视绩效管理 第一阶段 平均主义第二阶段 主观评价第三阶段 德能勤绩评价第四阶段 量化考核第五阶段 平衡计分卡 绩效管理的阶段 量化管理是第一步 它导致控制 并最终实现改进 如果你不能量化某些事情 那么你就不能理解它 如果你不能理解它 那么你就不能控制它 如果你不能控制它 那么你就不能改进它 H JamesHarrington 绩效管理的有效手段 量化考核 企业高层确定企业未来发展战略通过 鱼骨图 确定支持战略的未来成功关键依据成功关键建立起KPI指标体系逐级分解 直至每个岗位优点 KPI指向了组织的成功的关键点 有显著的导向作用缺点 有些内容无法量化 易导致短期行为 绩效管理的有效手段 量化考核 有意思的现象 SOHU亏损 股价大涨HP巨额亏损 卡莉稳座CEO宝座财务指标不再是唯一的标准卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡 BALANCEDSCORECARD 财务指标 客户满意度 内部业务流程 组织学习与创新流程 绩效管理未来趋势 平衡计分卡 平衡计分卡每一个衡量指标都与战略相关 是一个组合关键性衡量指标结果性指标与驱动性指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部指标与外部指标的平衡长期指标与短期指标的平衡缺点 指标体系体现难以建立 耗时长 绩效管理未来趋势 平衡计分卡 孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价 是在绩效完成后进行评价和总结 只具有回顾性 是绩效管理中的一个点 绩效管理是一个完整的系统 是一个闭环的流程 它包括绩效目标 绩效沟通 绩效评价 绩效辅导 绩效结果运用等几个环节 绩效考核与绩效管理是什么 以管理 控制为主视员工为手段着眼于过去 现在被动忽视员工感受轻视反馈 以引导 激励为主视员工为目的着眼于现在和将来主动重视员工感受重视反馈 绩效考核与绩效管理的区别 清晰的职责可能意味着理想的绩效 清晰职责三要素 员工清楚知道要做什么 员工拥有完成工作所需的技能和资源 员工深知完成工作的后果 绩效管理的前提 绩效目标绩效沟通绩效辅导绩效评价绩效运用 绩效管理的主要环节 绩效管理从制定绩效目标开始 说明 主管向下属说明职能目标和自身工作目标草拟 下属草拟自己的工作目标和考核标准确定 主管与下属一起讨论工作目标和考核标准 并最终确定 绩效目标制定程序 双向沟通原则 明确具体 Specific 可衡量 Measurable 数量 时间 质量 成本可行性 attainable 挑战性 aggressive 相关性 Relevant 时间性 time bound 绩效目标的特征 SMART原则 千方百计催物料 将缺料影响降到最低 8月25日前优质 高效地完成技术支持 截止到8月31日 产量再创新高 8月15日前实现DSPU板来电显示功能 本月实现订货额4亿 同时异常机器出厂率控制在20 以下 责任人 张三 李四 王五 目标案例分析 测试 数数字 马拉松冠军的秘诀目标的误区目标不等于任务 目标不能舍本逐末 目标管理是第九段管理建筑工人的回答做好计划是管理者的天职 目标管理 MBO 沟通贯穿绩效管理全过程 再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通所带来的消极影响 良好的沟通能够及时排除障碍 最大限度的提高绩效 绩效沟通的方法分为正式与非正式两类 正式沟通 定期的书面报告 面谈 定期的小组或团队会等非正式沟通 闲聊 走动式交谈等 绩效沟通 你的工作不错 谢天谢地 工资升两级怎么搞的 真倒霉 这么简单的事情都做不好 又撞到枪口上啦还想不想干下去 绩效沟通案例 传统的绩效考核 绩效沟通案例 绩效管理与职业发展 绩效辅导是管理者义不容辞责任 是管理者领导风格的集中体现 3种领导工作作风 专制作风民主作风放任自流作风 领导行为理论 勒温理论 领导风格 f 领导者 下属 处境 7种领导风格 经理作决策 由下属执行 经理作决策 但在下属接受决定前作适当解释经理提出决定 但对下属的问题必须回答解释经理提出决定的设想交下属讨论修改经理提出问题 并征求下属意见建议 然后作出决定经理规定界限 在限定的范围内由下属作决定经理和下属在组织限定的范围内共同作出决定 领导行为理论 连续统一体理论 领导行为的两种主要因素 以人为主和以工作为主 领导行为理论 方格理论 情境领导 管理者在领导和管理公司团队时 不能用一成不变的方法 而要随着情况和环境的改变及员工的不同 而改变自己的领导和管理方式 因人而异 因地制宜 绩效评估是绩效管理的核心环节 配对比较法强制分布法关键事件观察法行为锚定等级评价法多角度反馈 360度评估 绩效评估的方法 直接主管评价同事评价自我评价下级评价委员会评价客户评价 360度评估 为什么许多优秀企业均采用强制分布 末位淘汰 及格赛 与 锦标赛 木桶原理 最后一名 鲶鱼效应 强制分布与末位淘汰 管理者员工业绩回顾被认可程度管理手段改进方向公司价值导向心理归属 绩效结果的运用 能力 绩效 1 2 3 4 5 提升 有潜能 淘汰 培训 绩效结果运用 员工效能方格 绩效结果运用 干部职业发展 以人为本 让员工充分参与组织的管理过程 重视员工的发展 在完成组织目标的同时 实现员工个人价值和职业生涯规划 绩效管理的精髓 考评方案 考评结果 考评人 考评流程 绩效管理成功的关键 系统因素战略不落地短期行为多忽视对组织的考核数字化陷阱为了考核而考核忽视平时考核 绩效管理 综合症 人为因素标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧趋向评价者的个人偏见 绩效管理 综合症 人事部门 组织监督 高层直线管理者 团队 矩阵 领导 中层直线管理者 基层直线管理者 基层员工 高层直线管理者 中层直线管理者 基层直线管理者 基层员工 考核 调控 中兴通讯考核框架 月考核半年考核 公司统一 中兴通讯员工考核 月考核半年考核 中兴通讯管理干部考核 年终考核采取强制分布方式10 15 50 15 10 残酷胜于对员工撒谎考核量表红 价值观专 工作业绩考核流程四张表格 个人学历记录 工作记录 年初目标完成情况 经理评价重视沟通与反馈360度反馈是用来发展员工的手段 GE的绩效考核 第五部分员工激励 2020 1 29 173 可编辑 美国哈佛大学的调查结果 缺乏激励的环境中 人员的潜力发挥仅为20 30 良好激励的环境中 人员的潜力发挥达到80 90 激励 动力的来源 愿意做 激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求 而且要随着被激励者需求的变化而变化 能够做且做好 通过明确目标要求 合理分配任务 培训和授权等手段 创造条件使被激励者能够采取相应的行为 继续做正确的事 根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩 而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度 管理下属 激励的基本原则 正激励 牵引机制 负激励与惩罚 推动机制 短期激励与长期激励 内容型激励理论解释的是 为什么 有人会被激发去从事某些活动 这种理论认为激发需要是激励的主要问题 所以应该以需要 动机等心理内容为研究重点 过程型激励理论所描述的是一个人 如何 被激励以及激励作用消失的过程 所解释的是有人被激励及激励作用消失的原因 它侧重于由需要到行为动机 由主观需要到客观行为的中间过程 内容型 过程型 激励的基本理论 管理下属 启发 按需激励注意 需求的蜕化需求的跳跃 一种追求个人能力极限的内驱力 包括成长 发挥自己的潜力和自我实现包括内在的尊重因素如自尊 自主和成就 外在尊重因素如地位 认可和关注包括情感 归属 接纳和友谊的需要包括免受生理和心理伤害的保护及安全需要饥饿 口渴 住宿 性和其他身体需求 需求层次理论 ERG激励理论 生存的需要 Existence 包括心理与安全的需要 相互关系和谐的需要 Relatedness 包括有意义的社会人际关系 成长的需要 Growth 包括人类潜能的发展 自尊和自我实现 成就需要 Needforachievement 追求卓越 实现目标 争取成功的内驱力 权力需要 NeedforPower 影响或控制他人且不受他人控制的需要 亲和需要 Needforaffiliation 建立友好亲密的人际关系的需要 成就激励理论 双因素理论 1 满意并不一定导致高效率 但不满意通常导致低效率消除不满比增加满意更重要 激励因素 保健因素 满意 不满意 激励因素 与工作本身相关或可控因素 保健因素 与工作不相关或不可控因素 双因素理论 2 期望理论 1 激励 效价 期望 M V E 效价 V 对目标价值的主观估计 期望 E 对目标实现概率的主观估计 个人绩效 激励效果与奖赏的吸引力正相关选择自己所需要的 个人努力 组织奖赏 个人目标 A B C A 努力与绩效的关系B 绩效与奖赏的关系C 吸引力 效价 期望理论 2 O P I P O R I R O 产出 报酬 I 投入 贡献 P 当事人 R 参照者 公平理论与密信制 随时肯定员工的成绩 表扬 及时奖励 针对员工的需求进行激励 尤其是迫切需求 低收入以物质为主 高收入以非物质为主注意激励时机与频次适当控制期望概率 目标的挑战性与可实现性 承担更大的责任是最大的激励 授权 激励技巧 薪酬 水平 公平 弹性工作 内容丰富化 职责扩大考核 公开 公平 公正沟通 渠道 尊重环境 办公条件 人际关系其他 后勤保障 激励 提高员工满意度 考核与激励系统 第六部分薪酬管理 一 薪酬体系设计的理念与原则 薪酬体系设计理念 人性论 待遇 感情 在几何结构中 三角结构是最稳固也最不易变形的 事业 公司前景个人在公司发展空间待遇 现在的待遇将来可能的待遇感情 对公司的认可对团队的依赖 薪酬体系设计理念 留人观 待遇是物质凝聚 事业和感情则是精神凝聚 待遇是核心 薪酬体系设计理念 观念转变 薪酬体系设计理念 观念转变 薪酬体系设计原则 总纲 实施有竞争力的薪酬福利战略 建立市场化的 以业绩为导向 以职位评价为基础的薪酬福利体系 薪资福利市场化 通过与目标市场薪资水平的横向比较 保持外部公平性 它是人才市场化的必然产物 也是企业吸引人 留住人的最根本体现 行业薪酬水平调查社会薪酬趋势调查竞争对手同类岗位薪资比较员工满意度调查 薪酬体系设计原则 以业绩为导向 在薪资管理政策中强化对员工业绩的反馈效应 坚持对业绩优秀的的部门与员工给予重点激励 实施全面绩效管理薪资体系设计方面体现绩效的弹性及时性激励措施 薪酬体系设计原则 以职位评价为基础 通过科学评价岗位贡献价值 建立岗位与员工技能并重的岗位技能工资体系 保证内部公平性 工作分析职位评价薪酬设计 薪酬体系设计原则 经济性原则合法原则 薪酬体系设计原则 其它原则 薪酬体系设计3P模型 二 中兴通讯薪酬体系 中兴通讯薪酬体系 总框架 岗位技能工资制 综合职务工资与职能工资的优点 从工作内容和工作能力两方面划分工资等级 优点 1 考虑了职务所需的技能要求和不同职务的工作差异因素 2 有利于激励员工提高自身素质 提高岗位技能 3 能应用工作分析和职务评价对工资等级进行科学合理的划分 中兴通讯薪酬体系 工资结构 薪酬体系 福利结构 研发人员 市场人员 骨干人员公共项目 薪酬体系 奖励结构 短期激励 绩效工资 奖金长期激励 股票分红 员工持股计划 奖金期权 短期激励与长期激励 三 中兴通讯薪酬管理机构 薪酬管理机构 公司薪酬管理委员会 简称薪委会 各项薪酬政策的制定和修订 薪酬分配方案的审定 薪酬政策和方案的领导实施 职位评价结果的审定 特区薪资的审定 高级职务的审定 薪酬管理机构 各系统薪酬管理小组 事业部 中心 分公司 本系统内薪酬管理 职务管理机构 薪资调薪审核 职务评审组织与审核 薪酬管理机构 公司人力资源部薪委会秘书处工作薪委会议题拟订 会议组织与纪要整理 传达工作薪资 福利 保险日常管理工作分析 职位评价的组织与结果报批工作绩效管理的组织实施工作公司职务体系的维护管理工作 高级职务评聘组织工作 薪酬管理机构 四 中兴通讯职务体系 管理 技术业务 总裁 科长 助工业务员 一级一级主任业务高工主任 中兴通讯的职务体系 三线晋升 中兴通讯的职务体系 转职制度 管理线职务公开竞聘制 三 四层 直选制 五层 任期制后备培养计划干部谈话制度干部考核制度 职务评聘办法 管理线 高级技术 业务 职务评聘分离资格积分制公开竞聘按比例聘用薪委会审批任期制中初级职务评聘由各系统薪酬小组组织 按比例聘用 职务评聘办法 技术业务职务 例 技术职务积分办法 研发 项目积分职务积分论文积分专利积分考核积分 岗位 职务 薪资关系 五 工资体系确定流程 工作分析 职位评价 薪酬调查 职位工资表 薪委会审批 新增职位 职位异动 工资体系确定流程 简图 工作分析 定义 工作分析结果是生成职位说明书 职务说明书是用来表达工作目标 内容 任务 职责和环境 工具及任职者所需的资格要求 如技能 学历 经验 体能等职位特征的规范性文件 工作分析 结果 工作分析 职位说明书样式 1 工作分析 职位说明书样式 2 工作分析 用途 1 观察法 利用设备 仪器 对有关人员的工作进行观察和对环境进行分析 注意 被观察者要达到一定数量 被观察者要表现自如 避免超常行为2 面谈法 避免转移话题 避免作为员工陈请或提意见3 问卷调查法 4 工作实践法 分析者实际从事所研究的工作5 典型事例法 对实际工作中特别有效或无效的工作行为进行描述 当大量的这类小事例收集起来以后 按照它们所描述的工作领域进行归纳分类 最后对实际工作的要求就会有一个非常清楚的了解 工作分析 常用方法 工作分析 常用方法比较 工作分析 步骤 工作分析 练习 请每个人以所发的职位说明书格式填写职位1 大客户经理职位2 柜台营业员的职位说明书 小组内可进行讨论 结果留待后续的练习中使用 时间共40分钟 职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节 它以工作分析的结果来作为评价的事实依据 同时 职位评价的结果 薪点 又是科学的薪酬制度设计的理论依据 职位评价其特点是评价岗位而不是人 职位评价 定义 职位评价根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小 它包括为确定一个职位相对于其它职位的价值所做的正式 系统的多因素比较 并最终确定该职位的工资或薪酬等级 职位评价同时为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准 消除不同公司间由于职位名称不同 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 使不同职位之间具有可比性 为确保工资的公平性奠定基础 职位评价 目的 职位评价 基本方法 序列法 由评价人员凭着自己的判断 根据岗位的相对价值按高低次序进行排列 分类法 按岗位进行分类 确定每一类的等级结构与具体标准 进行岗位测评与列等 评分法 也称点数法 该法首先是选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 因素比较法 对选定的标准岗位进行评分定级 制定出标准岗位分级表 把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置 职位评价 操作流程 成立专家小组培训评价专家小组和数据处理工作小组讨论报酬因素 确定评价指标建立评价标杆按层次 按部门对企业所有职位进行评价数据存档 建立职位评价指导手册 职位评价 简图 职位评价 练习 评价职位 上次练习中的2个职位 评价因素 见附表 小组讨论 将小组各成员打分汇总 找出奇异点 重新评估 薪点计算 各组平均 评价时间 共60分钟 薪酬调查分外部调查和内部调查 外部薪酬调查 指参考外部劳动力市场的工资水平 确定职位工资水平 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 内部薪酬调查 指利用定期员工满意度调查 确定员工对于薪酬的期望 调整薪酬政策 可有利于根据员工需求进行激励 薪酬调查 目的 外部