项目管理问题分析和研究.doc

上学吧（）论知识系统建设项目管理摘要本文通过分析比较知识系统与信息系统的项目管理，在借鉴信息系统项目管理的基础上研究了知识系统建设的必要条件、知识系统的开发步骤和方法，以及知识系统项目管理体系。 关键词知识系统项目管理 随着国际软件市场上形成了一种旨在生产和加工知识的新产业知识产业，不少企业已经或正着手在原有信息系统的基础上进行知识系统的建设，因此研究和学习知识系统建设项目管理，就显得十分迫切。 本文研究探讨的知识系统，不是仅指建立在信息技术基础上的以管理可编码知识为主的知识管理系统，而是指以人为中心，同时开发和运用言传性和意会性知识的系统。这个系统不是人围着计算机转，而是计算机等信息工具围着人转。系统的组成不仅包括有形的知识资产，还包括最重要的知识源泉：知识的创造者人。 1知识系统建设项目管理的必要性 知识系统建设本身是一项技术和管理复杂、历时长、涉及组织、部门和人员众多的系统工程项目。同时，企业为了不断适应环境的持续变化，经常需要进行知识的创新，有关知识创新和知识的应用项目将会越来越多。在知识系统建设过程中，常常会面临如何计划和着手进行知识系统的建设，如何将知识系统建设任务分解，合理分配成员及其职责，控制时间进度和项目预算等诸多问题。知识系统建设的项目管理正是用以解决这些问题的。 2知识系统与信息系统的项目管理比较 知识系统作为一种新兴系统，和传统信息系统之间既有区别，又有着一定的联系，为此通过对两者的比较分析，我们可以从发展相对成熟的信息系统建设的项目管理中得到一些借鉴。 就两种系统的针对对象而言，知识系统研究和处理的对象则是外延性知识，信息系统研究和处理的对象则是内延性数据和信息。知识远比数据和信息复杂得多。首先，知识种类繁多。虽然是客观存在的，但往往是隐式的，很难加以表示。其次，知识表示方式多样。有产生式、函数式、逻辑式、对象式、语义网、框架结构、过程式。每种知识表示都对应不同的推理方法，不同的推理方法又有不同的管理方法。直至今天，我们仍不知道是否存在最好的表达方式和最好的知识管理机制，更困难的是，我们还需要有一种机制能够帮助我们不断地发现知识，因为只有发现知识，才能谈到表示知识和利用知识。 就知识系统和信息系统建设而言，知识系统工程是远比信息系统工程复杂得多的领域。从下表中可以看出：两者最关键的区别在于前者的主旨是针对信息内容提供增值服务，实质是将信息转化为知识;两者均需要技术因素和人文因素的完美结合，但在知识系统建设中，人文因素的复杂程度要大大高于信息系统建设，信息可以借助技术工具实现交流，而知识非得借助人际交流网络不可。 另外，信息系统为知识系统提供重要的支持手段，为知识获取提供了无尽的源泉;反过来，知识系统也为信息系统提供了更加智能化的提取信息的手段。 总之，知识系统可以从信息系统建设长期积累的项目管理普遍经验中获取有益的借鉴。但同时由于知识的高度抽象性和主观因素的影响，管理更加困难，知识系统的建设项目管理也更加复杂和困难，有着许多独特的理论、方法和技术。 3知识系统建设的项目管理阶段和方法 借鉴信息系统开发思想，知识系统建设的项目管理通常可以划分为如下几个步骤阶段。 (1)知识系统战略规划。从组织的战略出发，研究制定相应的知识战略。结合组织的愿景、使命、目标和战略措施，确定对知识系统的要求，从而制定知识系统的任务和目标。对照当前情况，找出差距，确定战略措施。 (2)知识系统规划设计。进行知识运作与知识系统流程规划，确定组织架构，明确系统与各个部分的功能。同时设计人际关系系统与技术系统。 (3)知识系统实施。采取组织措施，组织相应的团队与人员;采取技术措施，准备工具，实现所规划设计的系统，或改造原来的系统。 (4)知识系统验收评估和改进。确定验收与评估指标，收集并分析有关数据，做出验收与评估的结论，提出改进意见，跟踪项目运行，随时改进。知识系统与传统信息系统有一个很大的不同：需求分析是一个渐进的目标，因为决定知识库系统的知识是逐步增加、不断完善的，这就需要增量式的开发。知识库中推理部分相对比较稳定，也比较通用，可以用于不同的知识体系中;知识库中的知识部分，相对容易变动，可以通过不断积累和不断完善，增量式地完成需求所确定的目标。即使需求发生变化也不要紧，只要除去不适宜应要求的部分知识，增加适应需求的部分知识。增量式开发方法既可以保证基本功能的有效验证，又可以保证系列功能日趋完善，还能自动适应需求的不断变化。 4知识系统项目管理体系 项目管理学会PMI将项目管理划分为综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流沟通管理、风险管理、采购管理九大知识体系。同样，在知识系统建设中，也要将九种项目管理手段有机融合于知识系统战略规划、知识系统规划设计、知识系统实施、知识系统验收评估和改进的全生命周期中。依据这种方式构建的知识系统项目管理体系，可以对知识系统项目进行有效管理。项目综合管理主要解决知识系统建设项目中的协调问题。主要任务包括：制定项目计划，即利用其他规划子过程的结果并将它们归纳为一份前后一致统一的文件;执行项目计划，即完成计划内列出的各项活动;全面变更控制，即对整个项目中的所有变革进行协调。 项目范围管理任务包括：开始时正式项目立项;范围计划时制定书面范围说明书，作为将来项目决策的基础;范围定义中将项目主要交付成果分为几个较小的、更易管理的不同组成部分;范围确定时正式认可项目的范围;范围变更控制中控制项目范围的变化。 项目时间管理任务包括：活动定义，即确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动;活动次序，即确定各活动的依赖关系;工期估计，即对完成各项活动所需时间进行估计;进度安排，即分析活动顺序、活动时间和资源需求，并编制项目进度计划;进度控制，即控制项目进度计划的变化。 项目成本管理任务包括：资源计划，即确定为完成项目的各项工作需要的各种资源及其概况;成本估计，即估算完成项目的各个活动所需要资源的成本;成本预算，即将总成本估算分配到各个工作细目上;成本控制，即控制项目预算的变更。 项目质量管理任务包括：质量计划，即确定与项目相关的质量标准以及达到标准的途径;质量确认，即定期评价整个项目的执行情况，以提供项目满足相关质量的信心;质量控制，即监控项目的具体结果，以确定是否遵照相关的质量标准，找出根除造成不理想结果原因的方法。 项目人力资源管理任务包括：组织计划，即识别、记录、分配项目角色、责任和隶属关系;人员配置，即招聘项目所需的人员，并为其分配相应工作;团队建设，即提高个人及群体的技能以改进项目的实施效果。 项目交流沟通管理任务包括：沟通计划，即确定利益相关者对于交流和沟通的要求;信息传输，即将所需信息及时提供给项目的所有利益相关者;实施报告，即收集并分发、传播项目的进度信息;管理终结，即产生、收集和分发传播正式表示项目或项目阶段已完成的信息。 项目风险管理任务包括：风险识别，即确定可能对项目造成影响的风险，将其特点写入文件;风险估计，即估计风险大小及其相互影响，估计项目可能出现后果的变化范围;风险对策，即确定对机会采取的加强步骤和对威胁采取的减缓措施;风险控制，即对项目过程中的风险变化作出反应。 项目采购管理任务包括：采购计划，即决定采购的时间、地点;招标计划，即编制产品需求文件并找出潜在来源;招标实施，即依据具体情况获得报价、投标或建议;资源选择，即选择潜在的卖方;合同管理，即管理与卖方的关系;合同终结，即完成并结算合同。 5结束语 由于知识系统建设项目和其他项目一样，具有项目一次性的特点，即项目结束，队伍与人员就解散，这样很容易把已经取得的经验散失掉。所以，知识系统建设项目管理过程本身同样存在知识管理，即需要注意总结经验，收集并保存有关的知识资产，尤其是较难收集的非编码性的意会性知识收集。最好的办法是建立一个专家库，用来在项目进程中不断存放各种掌握相应知识技术的专家。 参考文献 1胡昌平。现代信息管理机制研究。武汉：武汉大学出版社，2004。 2胡昌平。基于知识信息组织与服务的信息管理技术推进。中国图书馆学报，2005(4) 3胡运发。数据与知识工程导论。北京：清华大学出版社，2003。 4高军，冯是聪，蒋严冰。Web仓库工程与知识管理。北京：清华大学出版社，2003。 5王众托。知识系统工程。北京：科学出版社，2004。 6夏敬华，金昕。知识管理。北京：机械工业出版社，2003。 7GuusSchreiber著，史忠植，梁永全，吴斌等译。知识工程和知识管理。北京：机械工业出版社，2003。 8苏新宁，任皓等。组织的知识管理。北京：国防工业出版社，2004。 9刘积仁，康晓东等。软件开发项目管理。北京：人民邮电出版社，2002。论政府投资工程管理中的有关问题分析及建议一、概述 近年来，随着经济的快速发展，政府投资力度进一步加大，保证了重点项目顺利建设，对加快城市基础设施建设，推动区域经济发展起到了非常重要的作用，近年来，全国各地均已开始推行政府投资建设工程管理模式的探索和试点工作，并取得显著成效，主要管理模式有“代建制”模式和“工务局”模式。但由于基层政府投资管理受多重因素影响，管理难度大，针对政府投资项目管理中存在这样或那样的问题，如何顺应政府体制改革，加强政府投资管理，提高投资效益等进行研究并找出对策，具有非常重要的意义。 二、当前政府投资项目管理存在的一些问题 虽然在项目建设管理上，我国结合国内实际，并参照国际惯例，实行了项目审批制、法人责任制、招投标制、监理制及重大项目稽查制等等，取得了一定的成绩和经验。但是，许多建设项目从立项审批到实施中的工程质量、资金使用和概算控制等方面还存在不少问题。重点表现在以下几方面： （一）项目前期准备工作不到位，不重视可行性研究。相当一些项目建设违反基本建设程序，存在有的项目已经开工，而初步设计甚至可行性报告还未审批或有的项目边设计、边报批、边施工，甚至有“三无”工程（即无立项、无报批、无图纸）出现。如2008年5月1日楚天都市报登载的黄石大冶湖一号老桥改造工程就是典型的“三边”工程（边设计、边报批、边施工）。 （二）项目的质量、进度、成本管理效率较低。质量、进度、成本是项目管理的金三角，是项目管理的基本目标。许多项目由本地的设计院或建筑公司承建，建设单位完全依靠经验，而非用科学管理方法进行项目管理，使这三方面的控制失调，从而导致工程质量较低。 （三）项目法人责任制、招投标制、工程监理制及合同制未真正落实。项目法人责任制不落实，项目法人无法独立履行职责；招投标还存在有的地方或部门、行业利用各种手段，排斥潜在投标人，搞地方和行业保护或不依法招标、招标不规范、串通招标投标，谋取不正当利益等问题；工程监理制贯彻不到位。 （四）合同执行不严格、合同文本不统一，许多条款欠缺，或主要条款不够详细。 三、我市在政府投资项目管理方面的做法 2003年10月在对上海、深圳、珠海进行考察的基础上，荆门市成立了政府投资工程管理公司，其主要职责是代表政府行使业主在建设期间的管理职能，负责政府投资工程的建设组织实施。推行政府投资工程建设管理改革，其核心就是对政府投资工程建设组织实施方式进行改革，按照“投资、建设、监督、使用”四分离的原则，建立责权明确、制约有效、科学规范和专业化管理、社会化运作的管理体制及运行机制。按照这一要求，主要做了以下工作： （一）着力规范政府投资工程运作程序，对建设单位、投资单位、使用单位、管理单位进行明确的职责划分。具体为：建设单位或投资单位主要履行资金筹措、项目委托及监管等业主的职责；政府投资工程管理公司代表业主负责项目全过程的管理，实行“交钥匙工程”；建设行政主管部门负责对政府投资工程依法进行监督；使用单位负责参与项目的设计审定和工程的竣工验收。 （二）具体实施中，坚持“先易后难，分步实施，稳步推进”的办法，从范围上讲，目前只是在城区范围内推进；从项目上讲，我们先将政府投资的市政基础设施工程和城市公共设施工程以及政府各部门投资建设的房屋纳入了政府投资工程管理公司集中统一管理。 （三）从三个方面着力加强项目实施的管理。其一以合同为基础，明确各方责权利。我们在组织实施项目管理的过程中，坚持以合同为基础，重点处理好政府投资工程管理公司与项目业主的关系、处理好政府投资工程管理公司与中介组织的关系、处理好政府投资工程管理公司与行业主管部门的关系、处理好政府投资工程管理公司与项目使用单位的关系。其二以法规为依据，规范工程管理行为。主要通过优化设计方案、把好工程投资关；严格招投标制，把好工程发包关；推行风险包干，把好工程签证关；实行联审直达项目，把好资金拨付关等措施着力规范工程管理行为。其三以制度为保障，完善内部运行机制。在实践中，我们逐步完善了从工作人员职责，一直到与业主、施工企业、中介组织关系，内部运作模式及施工管理过程的一系列规章制度。重点推行了项目负责人制度、招投标审查制度、投资控制制度及有效监督制度。四、建议 （一）改革政府投资项目的管理模式。结合各地实际情况，摸索适合各地的工程项目管理体制和运行机制，向社会开放建设工程项目管理市场，吸引众多专业项目管理企业通过公平竞争的方式参与政府投资工程项目管理。 （二）各级政府及部门要认真贯彻执行基本建设程序，履行各项报批手续，加强政府对投资项目的监管，切实落实项目法人责任制、招投标制、工程监理制。 （三）设计对工程投资影响很大，设计人员要多深入现场，熟悉现场情况，认真地考虑设计方案，做好经济评价分析，做到经济、合理、安全、可靠，又要高于施工、便于施工。一个好的设计方案往往投资少、施工快、效果好，而且可以节省大量的人力物力去拆迁协调；施工图设计也要达到设计深度要求，对路基处理、土石方比例、排水出口等要详尽明确，避免工程造价增加。 （四）选择素质高的施工队伍。目前有的招投标项目限制了一些优秀的施工队伍参与投标。招标方案中投标报价的比例占得很大，实际上到最后比的是预算编制人员的预算水平，而且拟派现场施工管理人员也未参与进来，为以后的工程施工带来很大变数。中标的有些并不是综合素质很高的队伍，管理起来费心费力，效果并不好。 （五）监理要切实发挥作用，要对施工内容、设计图纸等相当熟悉，要有预见性、前瞻性，对工程施工要有很好地控制能力，既不能放任不管，也不能事后频频返工，影响工程的正常进行。好的监理要多走、多问、多汇报，便于管理人员及时了解现场情况。 （六）管理人员要深入现场、及时发现问题、解决问题，要有很好的沟通协调能力、解决问题的能力和专业能力 ，既要保障施工的正常进行，又要保障工程质量，还要学会运用各种管理软件或计算机管理网络来很好地控制工程进度，也便于领导及时掌握工程最新进展情况。 （七）做好资料归档。每年管理项目多且杂，涉及到很多施工图纸、招标答疑、图纸会审、领导指示、会议纪要、工程联系单、设计变更等，要安排专人及时收集整理归档。论信息系统项目的整体管理摘要本文以笔者所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。在该项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。 正文 信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。 该项目是一个综合性的系统工程项目。从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的我公司。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。 面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，我受公司委托担任该项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。一方面是作为公司承担的一个对外项目，我们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是需方烟厂整体搬迁重大技改项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门和烟厂新经营目标的严格要求和控制。此外，还会涉及到物流设备供应商、工业自控设备供应商等中标单位。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及步骤之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。 下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。 1、关于项目计划编制 凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。 在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照IEEE1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。 另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。 当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于烟厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。 2、关于项目计划实施 项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与需方烟厂有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。 如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解烟厂具体的细节性的需求，学习卷烟生产工艺、制造业物流理念和常识、物流设备的基本工作原理和管理知识、自控设备的基本工作原理和管理知识等等，以及反复地和烟厂、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。 3、关于综合变更控制 综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有： A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利； B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。 C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。 按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。 该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。论信息集成项目整体管理的重要性项目管理没有单一的方法，但是，经过验证的知识和方法论能指导一个项目团队更好的工作。有一句话是我作为项目经理始终牢记的话：“做一个工程，交一方朋友”。如何实现对这句话的承诺呢？在项目实施过程中的“整体管理”是一有效的工具。 信息系统集成项目的综合管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目综合管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某港口集装箱管理信息系统集成项目（一期）实施过程中得到了充分验证。 该项目是一个综合性的系统工程项目，且项目在实施初期，各个岗位业务人员未到位。从业务角度讲，它所涉及到的主要业务领域主要包括集装箱装卸操作流程、港口计费、客户服务、设备、人力绩效考核、EDI、WEB、CFS等；从客户的客户角度看，他涉及的最终客户主要包括港口个业务岗位相关人员、船公司、箱公司、运输公司、货主、货代、一关三检等；从技术角度看：主要包括软件工程部分，综合布线部分（外包）、无线设备、服务器设备、网络设备等。从项目干系人角度讲，主要有涉及到作为需方的集装箱公司、港口建设指挥部、工程监理单位、分包商、设备供应商，以及作为系统集成商的我公司。由此可见，这是一个涉及业务广泛、技术复杂、多方参与的信息系统集成项目。 我有幸参与这样一个具有挑战性项目，并担任该项目项目经理。作为项目经理应该我把主要精力放在项目的整体管理与个相关干系人的有效沟通上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有资源和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。当时公司决定将该项目作为本年度实施的重点工程项目，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是新建码头项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门严格要求和控制。还会涉及到多个协作单位（建设方、土建工程施工单位、监理单位等）。所以，项目的整体管理十分的重要。 下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对该项目的整体管理过程加以简要论述。1、项目计划编制 在学习、生活、工作中，我们都会关注计划，计划是一个人或者组织的行动指南。信息系统集成项目也不例外。项目计划是一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件。对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时为进度评测和项目控制提供了一个基线。 在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，参照我公司项目计划编制的模板，抓住本项目的特点，召集各方面的专家分析项目特点，着重在项目组织、管理过程、沟通机制、技术过程和进度等方面进行规划。我们在制定计划之前或在制定过程中，与港口建设方领导、公司上层、其他设备供应商、项目分包商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商对项目整体计划内容充分协商，敲定。 由于该项目涉众较多，为了更好把握项目实施过程中的各种相关因素，在项目计划过程中，会同商务部、公司领导进行了利益相关者分析，作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及与这些利益相关者进行沟通、交流建议等。这些分析在项目进行过程中得到了很好的效果，这些分析帮助了我们在项目实施过程中，对来自什么方面的声音应该引起足够重视，对项目的实施起到了很好的推动作用。 有时候，人们忽略计划，称“计划赶不上变化”，这是一种对待工作消极的态度，我认为计划就是一种“可控制的变化，是变化的基线”。这体现了计划的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于新建设港口业务需求的稳定性较差，且由于种种当时没有预测到的因素，出现了变更，变更被确认后，导致计划被重新考虑。在这个项目实施过程中，计划曾经几次被修改。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。2、项目计划实施 项目计划实施是指管理并实施项目计划中所规定的工作。在计划实施过程中，项目经理可以起到表率作用。项目经理为自己的工作编制计划，且有效按计划工作，对一个项目团队成员重视计划，按计划行事有积极的影响。 项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，在这一阶段投入的人力、资源较大，各个方面协调比较多。在该项目中，进行软件编程与测试、与需方港口前期业务相关人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性设备安装调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。 如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括集装箱管理信息系统、无线网络系统、综合布线系统等，我们项目团队不仅要解决开发过程中遇到的技术难题，还要花大量时间和精力了解集装箱业务具体的细节性的需求，学习集装箱港口生产工艺、航运行业相关常识、解决硬件集成过程中出现的各种问题等，以及反复地和建设单位、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。 项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。 在这一阶段，利用计划的基准功能，对该项目进行了有效全过程管理。3、综合变更控制 综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。 前面已经讲到，该项目由于前期业务人员参与力度不够，随着港口建设及港口相关业务专家陆续到位，在此过程中，大量需求二次涌现，为了有效控制这些需求，我们同建设方明确表示，所有需求申请，必须经过双方专门人员分析后执行。确认这些需求变更人员有：建设方一业务部经理、商务部经理、本人及我方业务分析人员，当时机构名称是“业务策划”。 当有新的需求变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论。然后一起同“业务策划”相关人员协商。 1）确保变更对各方有利：通过范围、进度、成本、质量等关键项目指标的权衡，对变更引起相关关键指标的变化，充分分析。 2）快速决策：建立良好的变更流程，由于提交的变更请求，有时候影响到改请求的下道工序上工作的安排，故此变更审查的成本必须加以考虑，提高变更决策的效率。 3）对待变更的态度：项目管理是一个不断沟通和协商谈判的过程，项目经理要具有充分的协调能力和管理能力，尽量减少变更的发生，且对变更进行有效管理。 4）变更遵循流程：由于本项目需求变化不断调整，为了识别有效变化，我们遵循：填制申请单；团队相关人员讨论；提交“业务策划”组协商，并给出最终确认。4.项目管理辅助工具的运用 在进行项目整体管理过程中，我们利用了MSPROJECT,VSS等工具，进行项目管理和配置管理，这些工具在大型项目中，使工作更加便于管理，其效果我认为在大多数项目中，都得到了验证。5.经验教训 虽然在本项目实施过程中，充分考虑了项目的整体整体管理，但是在实际工作中也遇到一些问题： 1）接口定义不清：由于一个项目中多专业、多角色参与，在日常同客户交流中，由于团队成员的经验、经历差异，有些团队成员在私下同客户讨论的问题，客户认为成是他们的需求，就是要实现的功能。针对此，我们项目组及时同客户高层沟通，召开部门级会议，明确：在私下讨论的问题，仅仅作为大家互相学习好交流的机会，不作为项目范围的依据。别明确需求变更申请的流程。 2）没有充分估计无线产品提供商的支持能力。在项目实施中，无线产品提供商支持力度不够，测试出现问题不能及时解决，造成项目一度出现被动。出现此类问题，我们及时同公司高层沟通，在高层与提供商的努力协调下，使事情得以控制。 3）对港口方，新进入业务人员的数量、能力和来源估计不足，造成一个阶段中工作进展受到影响。 总之，纵观这一历时1年的工程项目的顺利实施和收尾，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，引入良好的工程管理软件，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。 最后提醒在项目经理岗位上的朋友和即将走上项目经理位置上的朋友：作为一个项目经理，为了领导团队走向成功，必须学会总览大局，并进行有效的项目整体管理。参考文献：1.凯西.施瓦贝尔.IT项目管理.邓世钟等译.机械工业出版社.2004.11论项目管理中施工进度的管理建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法。一、影响工程进度的因素分析 对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况： 1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。如过低估计了项目的技术困难，未考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先未搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。 2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；有关部门拖延了审批时间。 3.不可预见的事情发生。 二、项目进度管理前期需做好的工作 要搞好项目的进度管理，前期需重点解决以下问题：1)建立项目管理的模式与组织架构；2)建立一个严密的合同网络体系；3)制定一个切实可行的三级工程计划；4)设计单位的确定及设计合同的签订；5)施工单位的招标、评标及施工合同的签订；6)有关手续的办理以及市政配套工程的安排。 三、建立三级计划进度管理体系 1.三级计划进度管理体系的人员架构 所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。 2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度：2)建立沟通渠道。 3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 2)二级计划阶段性工期计划或分部工程计划。 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 3)三级计划周计划。周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 四、项目进度计划的检查与评价 在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。 通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。 当工程进度出现大于10天以上的偏差时，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。论项目管理中的进度成本和质量控制当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。质量、进度、成本是项目管理的主要内容，工程项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化，即最短的工期、最低的成本和最高的质量。正确把握和合 理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义。一、进度_成本和质量三者的关系 工程项目的成本、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系。（一）对立关系 如果要加快工程进度，则需要加班加点或适当增加施工机械和人力，这将直接导致成本的增加；此外，加快进度往往会打乱原有的计划，使建设工程实施的各个环节之间产生脱节现象，增加控制和协调的难度，会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。 如果要降低投资，就需要考虑降低功能和质量要求，采用较差或普通的工程设备和建筑材料;同时，只能按费用最低的原则安排进度计划，整个工程需要的建设时间就较长。 （二）统一关系 如果提高功能和质量要求，虽然需要增加一次性投资，但可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的;另外，从质量控制的角度，如果在实施过程中进行严格的质量控制，保证实现工程预定的功能和质量要求，则不仅可减少实施过程中的返工费用，而且可以大大减少投入使用后的维修费用。另一方面，严格控制质量还能起到保证进度的作用。如果在工程实施过程中发现质量问题及时进行返工处理，虽然需要耗费时间和加大成本，但是比不及时返工而酿成重大工程质量事故对整个工程进度的影响要小。二、加强进度_成本和质量三大控制 （一）进度控制 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。影响项目进度的因素很多：人，材料设备，技术，资金素，社会因素等等，进度控制一般采用以下控制措施。1工程进度款是施工企业购置材料、发放工资和安排调动机械设备的物质基础，意味着进度的保障，必须充分计划、合理使用。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。 2定期召开现场会议，分解进度计划中的各个阶段目标，在现场管理人员头脑中形成牢固的进度计划和具体概念目标，视工程的具体情况，每月、每半月或每周进行一次检查。在特殊情况下，甚至需要每日进行一次进度检查。 3施工中涉及到业主方或第二方的矛盾纠纷，应予以积极协调，一切以大局为重，否则会造成不必要的进度延误。 4深入施工现场，认真研究进度滞后的原因，与施工班组一起解决问题，对影响进度的施工作业和方法要及时指出并监督纠正。 （二）成本控制 成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。成本控制一般采用以下措施。 1优化施工方案。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。2完善项目成本管理责任体系。建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。3实行全过程的成本控制。加强成本管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。 4建立合理的奖罚分明机制。利用激励机制对各部门和责任人实施成本考核，奖优罚劣；只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性。 5加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，采取相关防范措施，消除质理通病，杜绝返工现象的发生，避免因返工而导致工程成本增加。 （三）质量控制 质量控制是根据合同、规范所规定的质量标准采取的一系列检测、监控措施。总的来说，影响项目质量的因素主要有五大方面：人，材料，设备，方法和环境，质量控制一般采用以下措施： 1积极参加设计