绩效管理实施.doc

绩效管理实施绩效管理是大多数企业现行管理中强调运用最多的一种管理方式。在摩托罗拉关于管理与绩效管理有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。但据2004年中国企业绩效管理调查结果表明，只有一小部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.7%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”并不是很满意，有46.50%的被调查企业认为“一般”，有23.10%的被调查企业认为“不是很满意”，有11.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的（部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面“没有起到什么作用”，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核的最根本的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用）。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。同时相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有20.6%的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面企业需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。在企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配合不好（52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源“拒之门外”。正是因为上面的这些原因，才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状，首先，企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。所以，接下来我们对绩效管理进行展开分析。要研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体的价值链角度来思考。企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题。价值创造出来了，如何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，从人力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力分配价值的机制，因此必须建立一个价值评价体系。对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，这种绩效评价体系，它必须是一个系统，这个系统跟整个人力资源管理系统是相配合的，跟整个企业的战略应该是结合在一起的。我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。这五个体系是互相交错、协同发挥作用的。人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价体系、薪酬管理体系、培训体系和人力资源规划六个业务版块构成。绩效管理体系在人力资源管理系统中与其它的模块之间是相互交错、相互作用、协同在一起的关系。在整个系统中，任职资格体系是基础。通过任职资格体系制度，可以使得所有的员工都有多条的职业发展道路，避免千军万马争过管理独木桥的现象。同时，不同的任职资格对应不同的薪酬区间和发展空间。绩效管理体系则在整个系统中承担了中枢和关键的作用，任职资格制度确定了员工产生绩效的行为依据和行为标准，绩效管理制度据此对于员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对于其的绩效进行整体的评价。评价结果则作用于激励制度，依据评价的结果对于创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得到不断的提升。绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效，完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部分构成的，几个部分形成一个闭循环的过程。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，我们也绝不能将绩效评价等同于绩效管理，绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分。它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是有所区别的。在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确认绩效评价的标准；在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务就员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源的障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展情况，主管则应对于员工完成目标的过程中出现的问题进行及时的纠偏，避免问题的累积和扩大；报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一种报酬。而主管在向员工反馈时，必须要将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工明白在工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向。完善的绩效管理机制应能够对不同对象采取个性化的绩效管理方式。我们可以将员工按照在企业中承担的责任不同，或者工作性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。那么首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分。一种是按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立适应不同层级的绩效管理体系。 依据职层建立的绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期中高层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层层员工KPI指标考核及基于KPI指标落实的关键行为考核KPI指标考核行为考核季度作业类员工部门KPI指标分解及KPI指标实现的关键行为的每日评价KPI指标考核行为考核每日记录月度考核另一种是依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类。职类划分要素管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体系。 依据职种划分建立的绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担管理责任的各级管理者基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价业绩目标评价半年或年度业务或研发一般工作人员基于目标制定的计划完成和工作改进评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度绩效管理系统由两大部分构成的，即二级KPI指标确定阶段和个人绩效循环阶段。在二级KPI指标确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内部外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的KPI指标库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下，对于部门的经营状况进行检点，制定部门相应的策略目标，并从KPI指标库中选择重点监控指标，形成二级KPI考核指标（部门的目标）。部门的目标明确以后，即进入个人的绩效管理循环过程。一般我们将这个阶段分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使绩效管理最终成为一个闭环，实现员工和组织的绩效不断提升。接下来，我们了解指标管理体系的建立。指标管理体系分为KPI和CPI两个部分。KPI指标（关键业绩指标）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI作为衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。在了解企业战略目标后，将企业成功的关键因素转化为KPI。建立KPI指标体系一般有两条主线：按组织结构分解，“目标手段”方法；按主要流程分解，连带责任方法。基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系；依据平衡计分卡建立企业的KPI指标体系。依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。基于职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依据职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。依据平衡计分卡建立的KPI指标体系，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。找到正确的计分卡测量标准尤其是向前看的非财务标准，这无论是对战略测量还是对评价和奖励绩效来说都是必需的。尽管把这些测量标准整合成为一个总体的绩效评价，这对战略测量来说并非必不可少，但对奖励绩效来说却是不可或缺的。计分卡过程的主观性所引起的不确定性的水平却是令人不快的，因为它削弱了测量绩效（除了财务绩效）、绩效评价以及针对此绩效确定的薪酬这三者之间的认知联系。笔者认为平衡计分卡的四个视角应用是一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。企业很少使用少于这四个视角的指标，但根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。真正成功的量化管理远远不是建立一个简单的量化计分卡，他们需要做更多的工作。首先是定义战略过程。包括形成明确的过程目标、确保对战略的认同、定义“经营理论”以及确保高层领导的承诺；其次是设计量化手段阶段。包括测试“经营理论”、确认有效可靠的量化措施、设定绩效目标和发展过程领导者；第三是量化分解阶段。包括确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”的领导者、各量化系统的衔接和衡量行为联系；第四是植入量化体系阶段。包括统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联系和提炼“经营理论”。笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”模式的有效解释和补充，能弥补平衡计分卡的不足。KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：1、标杆基准法；2、成功关键因素分析法；3、平衡计分卡的策略目标分解法。标杆