2015基础精讲班-第04章 业绩评价.doc

第四章 业绩评价第一部分 本章变化及复习重点 1.1 本章变化情况： 本章2015年考试大纲基本无变化，仅对其中一处进行了技术性修订。 修订的内容在“第二节：分权管理与责任中心认定”，将其中的“二、分部设立”，修订为“二、责任中心设立”。 1.2 本章复习重点： 1、业绩评价层次与评价角度 2、业绩评价体系 3、责任中心的类型及认定 4、责任中心的业绩评价指标（最重要的考点！） 成本差异分析、剩余收益与经济增加值、投资报酬率 5、平衡计分卡（BSC）第二部分 本章快速学习思路节名称标题名称重要程度第一节业绩评价概述一、业绩、业绩计量与业绩评价比较重要二、业绩评价层次与评价角度重要三、业绩评价体系非常重要四、业绩评价功能了解五、业绩评价程序比较重要第二节分权管理与责任中心认定一、分权管理与管理控制系统了解二、责任中心设立比较重要三、责任中心的类型及认定非常重要第三节责任中心的业绩评价一、业绩指标设计的原则重要二、责任中心的业绩评价指标非常重要三、责任中心业绩报告比较重要第四节业绩评价方法的改进一、非财务指标比较重要二、关键指标法（KPI）比较重要三、平衡计分卡（BSC）非常重要四、对标管理与持续改进比较重要五、成功的企业业绩评价特征比较重要第三部分 本章考点详讲 第一节：业绩评价概述 第二节：分权管理与责任中心认定 第三节：责任中心的业绩评价 第四节：业绩评价方法的改进第一节 业绩评价概述节名称标题名称重要程度第一节业绩评价概述一、业绩、业绩计量与业绩评价比较重要二、业绩评价层次与评价角度重要三、企业业绩评价体系非常重要四、业绩评价的功能了解五、业绩评价的程序比较重要1.1 业绩、业绩计量与业绩评价 业绩（亦称“绩效”，Performance），是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。其中，投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。 1）企业业绩，主要表现为盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力； 2）经营者业绩，主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所作出的贡献来体现。 业绩通常有两层含义： 一是任务执行的过程，类似于某一时间段内的录像； 二是任务执行的结果，类似于某一时点的快照。 通过业绩计量和业绩评价评判任务的执行是否达到了预期的效果。 业绩计量，是指业绩信息的获取、搜集和加工处理过程。其中，业绩信息包括财务信息和非财务信息，来自企业内部和外部两个信息来源。业绩计量涉及指标的选择和数量的确定。 企业业绩评价，是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。 具体来说，业绩评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的评价程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的业绩作出客观、公正和准确的综合评判。通过搜集业绩信息、分析和评判，为进一步决策提供依据。1.2 业绩评价层次与评价角度业绩评价层次1、企业层面是指对包括母公司在内的企业集团的业绩评价。无论是利益相关者，如外部的股东、债权人、顾客、政府，还是企业的上层控制者，如母公司、集团公司总部，业绩评价主要是以企业整体为对象。2、部门层面是指对企业内部的分部或战略业务单位的业绩评价。是对企业整体业绩评价的分解和细化。3、个人层面个人层面的业绩评价按领导层次和一般员工层次划分。领导层次的业绩评价与企业层面的业绩评价分不开，对领导层次的业绩评价通过企业层面业绩的评价进行，对企业层面业绩的评价同时也是对企业领导的业绩评价。业绩评价角度1、外部视角（财务视角）外部利益相关者视角。所有者比较关注投资回报、收益分配，以及股票的市场价值。债权人主要关注企业资产的流动性、财务杠杆以及偿债能力等。外部视角的企业业绩评价主要采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益以及市盈率、市净值等市场价值指标。2、内部视角（管理视角）主要根据企业战略定位，以实现预算目标为参考，综合运用各种业绩评价指标、标准、方法，以实现企业的战略目标。企业整体的业绩目标，必须分解、落实到各分部和经营单位，成为内部各单位业绩评价的依据。管理视角的企业业绩评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。1.3 企业业绩评价体系业绩评价体系构成要要素1、评价主体谁来评价。企业利益相关者。2、评价客体对谁评价。1）企业；2）企业管理者。3、评价指标评价什么。指针。关键成功因素（CSF）。关键业绩指标（KPI）。4、评价标准刻度，目标值。业绩评价的参照物，评判业绩优劣的基准，价值判断的尺度。5、评价方法（工具）业绩评价体系的核心，将评价指标与评价标准联系在一起的纽带。6、评价报告对比分析，差异、原因与责任评价指标类型1、财务指标与非财务指标财务指标，反映企业过去的财务状况和经营成果，不能保证未来的财务成功。非财务指标，财务业绩驱动因素。反映未来业绩的指标。2、定性指标与定量指标非财务指标有时难以定量，只能定性反映。业绩指标应当尽可能量化，目标不量化就会难以操作。3、绝对指标与相对指标绝对指标放映评价客体的总量大小。相对指标是两个绝对指标的比率结果。两者相互补充。业绩评价标准1、历史标准与上年实际比较与历史同期实际比较与历史最好水平比较2、预算标准自上而下的强制式预算自下而上的参与式预算上下互动的协商式预算超越预算3、外部标准行业均值标准行业标杆标准跨行业标杆标准业绩评价方法变迁1、成本导向内部管理。成本指标。标准成本法和差异分析法。2、财务导向外部利益相关者。沃尔评分法和杜邦分析体系。3、价值导向股东/企业价值最大化。自由现金流折现法，经济附加值法。4、平衡导向财务指标与非财务指标相结合，平衡计分卡。1.4 业绩评价的功能1、价值判断功能2、预测功能3、战略传达和管理功能4、行为导向功能1.5 业绩评价的程序1、制定业绩目标企业目标、经营单位目标、部门目标、个人目标2、确定业绩标准SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。3、进行业绩辅导4、业绩考核与评价5、反馈业绩评价结果第二节 分权管理与责任中心认定节名称标题名称重要程度第二节分权管理与责任中心认定一、分权管理与管理控制系统了解二、责任中心设立比较重要三、责任中心的类型及认定非常重要2.1 分权管理与管理控制系统一、分权制（Decentralization ）分权是一个连续区间上的程度问题。二、管理控制系统信息、计划、控制、激励、业绩评价。管理控制系统的目的是：清晰传达企业的组织目标；确保管理者和员工理解为实现组织目标所需完成的具体行动；在组织内部传达各种行动的结果；确保管理者能够根据环境变化作出调整。2.2 责任中心设立 为明确各分部（Segment）的管理责任，促进企业整体价值的增长，一般通过划分责任中心来进行业绩的计量、分析和评价。 责任中心（Responsibility Center） ，是指承担一定经济责任，并享有一定权利，反映其经济责任履行情况的企业内部（责任）单位。 凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区或产品分部，小到车间、班组或某个机台、一个员工。 责任中心的管理者必须对该责任中心的成本（费用）、利润、收入或投资承担责任，责任中心的业绩评价也在此基础上进行。 责任中心的基本特征包括： 1）是一个责权利相结合的实体； 2）具有承担责任的条件； 3）责任和权利皆可控； 4）有一定经营业务和财务收支活动等。 划分责任中心的目的是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各责任中心目标的实现。2.3 责任中心的类型及其认定1、成本中心只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。2、收入中心只对产品或服务的销售收入负责的责任中心。3、利润中心对利润负责的责任中心。4、投资中心既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。成本中心1、 任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。2、成本中心只能对其可控成本负责。 可控成本应同时符合以下三个条件： 1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本； 2）责任中心能够对成本进行计量； 3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。3、成本中心可分为两类：1）标准成本中心；2）费用中心。 费用中心投入产出之间没有直接关系。4、成本中心设定需要注意以下问题： 1）成本转嫁；2）过分关注短期目标；3）预算宽余。利润中心1、子公司、分部等战略经营单位（SBU）都可认定为利润中心。2、利润中心可进一步分为：1）自然利润中心；2）人为利润中心。 人为利润中心一般不直接对外销售产品或提供服务，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”。3、企业在设定利润中心的责任时，需要关注以下问题： 1）使利润中心经理人与企业高层经理人在实现企业整体盈利能力这一目标上达成共识，即“目标一致性”。 2）市场营销、产品生产、职能服务归属利润中心经理人所控制，从而有利于提高利润中心的内部协调能力，增强组织的市场应对能力和活力。 3）通过利润中心业绩评价与合理激励，调动利润中心经理人的市场开拓能力）、组织创新能力等。投资中心1、投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。- 投资中心经理人既要对成本、收入、利润负责，又要对资本支出决策、利润与投资间的比率关系（投资效果）等负责。- 投资中心与利润中心的最大差别就在于：（1）投资决策权。利润中心经理人不拥有投资决策权，只对投资后形成的资产的经营效率负责，而投资中心经理人则拥有投资决策权。（2）评价重点、评价指标。利润中心业绩只限于“可控经营活动范围内”所创造的经营利润，不涉及投资决策及其后果，而投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。从组织形式上看，投资中心通常都是独立的法人。大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等，只要被赋予经营决策权、投资决策权，都可能成为投资中心。第三节 责任中心的业绩评价节名称标题名称重要程度第三节责任中心的业绩评价一、业绩指标设计的原则重要二、责任中心的业绩评价指标非常重要三、责任中心业绩报告比较重要3.1 业绩指标设计的原则1、与战略相关战略目标关键成功要素（CSF）关键业绩指标（KPI）2、均衡互补财务指标与非财务指标；定量指标与定性指标；绝对指标与相对指标；内部指标与外部指标；先行指标与滞后指标；短期指标与中长期指标，之间的均衡互补。3、目标一致协同局部之间、局部与整体之间的利益冲突。4、系统性指标之间相互联系、相互制约，边界分明。5、可操作性易于理解、数据可得，指标权重分配合理。3.2 责任中心的业绩评价指标（核心知识点） 1、成本中心的业绩评价 2、收入中心的业绩评价 3、利润中心的业绩评价 4、投资中心的业绩评价3.2.1 成本中心的业绩评价指标 成本中心的业绩评价指标是责任成本。 责任成本，是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的可控成本。 成本中心可分为：标准成本中心和费用中心。 标准成本中心只对既定产量的投入量承担责任。 成本差异，是产品（服务）实际成本和标准成本之间的差额，包括有利差异（节约差异）和不利差异（超支差异），可分解为两类：价格脱离标准行程的价格差异和数量脱离标准形成的数量差异。公式表示如下： 成本差异实际成本标准成本 实际数量实际价格 - 标准数量 标准价格 = AQ*AP-SQ*SP = AQ*(AP-SP)+(AQ-SQ)*SP 价格差异（PV）数量差异（QV）成本差异分析例1：标准成本差异分析 某标准成本中心采用标准成本核算产品成本，本月生产产品4 000件，领用原材料25 000千克，材料实际单价为55元/千克；消耗实际工时8 900小时，支付工资453 900元；实际发生变动性制造费用195 800元；实际发生固定性制造费用142 400元，固定性制造费用预算为120 000元/月。 产品标准成本资料如下表所示：产品标准成本资料成本项目标准单价标准耗用量标准成本直接材料50 元/千克6 千克/件300 元直接人工50 元/小时2 小时/件100 元变动性制造费用20 元/小时2 小时/件40 元单位标准变动成本440 元 实际成本=2500055+453 900+195 800+142 400=2 167 100 标准成本=4 000440+120 000=1 880 000 成本差异=2 167 100-1 880 000=287 100 成本差异分析如下： 直接材料价格差异=25000（55-50）=125000 直接材料数量差异=（25000-40006）50=50000 直接人工工资率差异=8900（453900/8900-50）=8900 直接人工效率差异=（8900-40002）50=45000 变动性制造费用耗费差异=8900（195800/8900-20）=17800 变动性制造费用效率差异=（8900-40002）20=18000 固定性制造费用成本差异=142400-120000=22400 1）材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明。材料数量差异是在耗用过程中形成的，应由生产部门负责。 2）直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因形成，一般来说应由劳动人事部门负责。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是由生产部门责任。 3）生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费用耗费差异一般应由生产部门负责。实际工时脱离了标准造成变动制造费用效率差异，其原因与人工效率差异相同，一般应由生产部门负责。 例2：某公司在最初编制服务外包费用预算时，设定的单位人工成本为500元/小时，随着市场竞争的愈加激烈，大多数中介服务机构的人工成本报价已经降到485元/小时。由于该公司的综合部门与中介服务机构保持了良好的合作关系，加之综合部经理优秀的议价能力，实际的采购价格为475元/小时。综合部门的预算显示，本年度整体的外包服务预算为2 200小时。该公司2013年上半年的外包服务采购情况如表所示。原始标准报价（SP）修订报价（RP）实际报价（AP）500元/小时485元/小时475元/小时原始标准用量（SQ）实际用量（AQ）1 100小时（半年）1 089小时 例2：分析与提示 1、实际与计划的总差异=4751 089-1 100500=-32 725（元）（有利差异） 2、价格差异 =（AP-SP）AQ=（475-500）1 089 =-27 225(元)（有利差异） 其中：价格计划差异=（RP-SP）AQ=（485-500）1 089=-16 335(元)（有利差异） 价格运营差异=（AP-RP）AQ=（475-485）1 089=-10 890(元)（有利差异） 3、数量差异=（AQ-SQ）SP=（1 089-1 100）500=-5 500(元)（有利差异）补充数据：原材料实际购买和使用数量1,200千克；实际工时1,250小时销售量贡献差异（实际销售量-计划销售量）X 每单位标准贡献（1,100-1,000）X $42.5=4,250销售价格差异实际销售收入-（实际销售量 X 每单位标准销售价格）82,500-（1,100 X $70）=5,500直接材料价格差异（实际原材料购买数量 X 标准价格）- 实际原材料购买成本（1,200 X $15）-$17,000=1,000直接材料数量差异（实际产出量 X 每单位产出标准原材料成本）-（实际原材料使用 X 每单位标准原材料成本）（1,100 X $15)-(1,200 X $15)=-1,500直接人工费率差异（实际工时数 X （每小时标准直接人工费用）-（实际工时数 x 每小时实际直接人工成本费用）（1,250 X $10)-($11,250）=1,250直接人工效率差异（实际产出标准时间-实际工作时间）X 每小时标准直接人工费用（1,100 X 1-1,250）X $10=-1,500变动制造费用耗费差异（每小时标准变动费用-每小时实际变动费用）X 实际工作时间（$2.50-3,050/1,250）X 1,250=75变动制造费用效率差异（实际产出标准时间-实际工作时间 ）X 每小时标准变动制造费用（1,100 X 1-1,250）X $2.50=-375固定制造费用支出差异预算固定生产制造费用-实际固定生产制造费用$5,000-$5,300=3003.2.1 费用中心业绩评价 费用中心没有明确的产品（服务），或者产品（服务）明确，但是投入产出关系不密切，并且费用中心的工作质量和服务水平也难以量化，所以，确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。 通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定费用预算数，经常采用的解决办法就是考察同行业类似职能的支出水平，或者根据本企业历史费用水平确定预算标准。也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算标准。3.2.2 收入中心的业绩评价 收入中心在企业管理实践中并不常见。业绩计量的主要指标就是该中心所创造的收入。如果收入中心的管理拥有营销或销售支出方面的决策权，则可以采用以收入中心的贡献（该中心的收入与成本之间的差额）作为业绩指标。 对收入中心的业绩控制，主要通过计算和分析销售差异来实现，包括数量差异和价格差异。此处，数量差异的产生是由于实际销售量与预计销售量的不同引起的贡献/利润差异；而价格差异是指实际销售价格与计划价格的差异造成的贡献/利润差异。例3：收入中心差异分析 2013年10月A公司销售事业部预计销售5 300件甲产品，实际销售量为5 180件，实际销售价格为24.5元件，标准价格是25元件，标准毛利是5元件。 【要求】请对该销售事业部的业绩进行评价。 【解答】 销售贡献总差异=5 180（24.5-25）+5）-5 300 5=-3 190 （元）（不利差异） 可进一步分解为： 销售价格贡献差异=（24.5-25）5 180=-2 590（元）（不利差异） 销售数量贡献差异=(5 180-5 300)5=-600（元）（不利差异）3.2.3 利润中心的业绩评价利润中心业绩评价指标1）贡献毛益=销售净收入-变动成本2）可控贡献毛益=贡献毛益-可控固定成本3）部门税前营业利润=可控贡献毛益-不可控固定成本4）部门税前利润=部门税前营业利润-总部分摊的管理费用例4：A公司某部门的利润报告分析 项目预算金额实际金额差额营业收入1 076 3501 235 570159 220减：变动成本 764 790 904 850140 060（1）贡献毛益 311 560 330 72019 160减：可控的固定成本95 19097 6502 460（2）可控贡献毛益216 370233 07016 700减：不可控的固定成本89 87084 650-5 220（3）部门税前营业利润126 500148 42021 920减：分摊的公司总部费用25 37025 3700（4）部门税前利润101 130123 05021 920 【要求】请根据A公司某部门的利润报告进行分析 【分析与提示】（1）贡献毛益。表中贡献毛益330 720元反映了该部门所生产产品的盈利能力，但它对业绩评价没太大的作用。原因是这一评价依据不够全面，无法反映部门经理或部门所作贡献的大小。事实上，某些固定成本是部门经理可以控制的，以贡献毛益为评价依据，可能导致部门经理忽略对这些成本的控制，因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。 （2）可控贡献毛益。 表中显示可控毛益为233 070元，是从贡献毛益中扣减了诸如间接人工、间接材料和公用设施等提供生产能力的成本这些部门经理可以控制的间接成本，反映了部门经理在其权限和控制范围内有效利用资源的程度，且不受其他经理所控制的成本的影响。 - 可控毛益可能是评价部门经理业绩最好的业绩指标。但这个指标存在的主要问题是如何区分可控的和不可控的与生产能力有关的成本。比如，如果部门经理有权决定本部门雇用职工的人数，那么相关的工资成本就是他的可控成本；反之，如果他没有这项权力，相关的工资成本就成了不可控成本。 - 部门业绩有时会受到企业外部市场环境的影响，良好的市场环境可能使一个管理很差的部门表现出较好的业绩，同时，不良的市场环境也可能使一个管理很好的部门表现出较差的业绩。因此，对利润中心进行业绩评价时应注意该部门的实际发展潜力，而不应仅凭单纯的利润指标来进行评价。 - 可控毛益这个指标忽略了可追溯但不可控的（短期看是如此）生产能力成本，因而不能全面反映特定利润中心对整个公司所作的经济贡献。 （3）部门税前营业利润。 表中148 420元的部门税前营业利润很显然是衡量部门获利水平的指标，但它更多地用于评价部门业绩而不是部门经理的管理业绩。原因是一些与生产能力有关的、应归属于部门但部门经理却无法控制的成本，如工厂的折旧费、为该部门服务的总部行政人员的工资等，是过去企业高层管理部门制定决策的结果，从而无法反映部门的真实业绩。 - 若要决定某部门是否存留，部门毛利将为企业高层管理部门的决策提供重要信息。 （4）部门税前利润。 - 除了可以直接归属到部门的费用以外，公司总部可能还会发生其他一些部门经理无法控制的成本，如管理人员的工资、办公费等。这有助于提醒部门经理为企业的整体盈利作出考虑。 - 总部分摊费用通常人为地进行分配，采用销售百分比、资产百分比、工资百分比等方式，这会使其他部门分配基数的变化影响本部门分配费用的数额，而且由于这些费用的分配而引起本部门利润的不利变化不应由部门经理负责，因此，部门经理主要关注增加收入和降低可控成本。 - 为了避免将总部的无效经营后果转嫁给部门，部门所分摊的总部费用通常采用预算数额。3.2.3 利润中心的业绩评价：转移定价 内部转移价格，是指企业集团内部各责任中心之间购销产品或服务的内部结算价格。 内部转移价格会影响到企业内部各责任中心的获利水平。合理的内部转移价格可以防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使得每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价。 合理的内部转移价格作为一种价格信号，可以引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品（服务）的数量，购买部门据此确定所需要的产品（服务）数量。转移定价方法1、市场价格中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用是理想的内部转移价格。最客观公平。2、以市场为基础的协商价格中间产品存在不完全竞争的外部市场。协商价格应以变动成本为下限，但以市场价格为上限。3、变动成本加固定费用中间产品用单位变动成本来定价，此外，定期还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。4、全部成本以全部成本或者全部成本加上一定利润作为内部转移价格。可能产生成本转嫁、决策不当等问题。以完全成本作为内部转移价格可能是最差的选择。 除上述四种单一定价方式外，企业还可能会采用两种或更多的定价方法确定内部转移价格，如以标准完全成本作为购买方的转入价格，而销售方则采用市价法定价，即双重定价法。 在责任会计体系中，内部转移价格的选择并不是随意的，它需要考虑企业内部的资源利用效率，同时也要考虑外部市场环境等各种因素。从价值链、内部资源高效利用等战略角度，转移定价方法的选择取决于对以下因素的判断： 1）有没有外部供应商？ 2）内部供应商的变动成本低于市场价格吗？ 3）内部供应商的生产能力是否充分利用了？ 转移定价问题是一个非常复杂的问题。合理确定转移定价，既能公正、公平地评价责任中心的业绩，也有助于从战略层面推进企业的整体发展。 在内部转移价格的制定上，一般遵循以下策略： 1）对于成本中心之间的产品生产或服务提供，以事先商定的标准成本或预计分配率作为内部转移价格。这一策略的优点是简单、有效，能避免成本中心之间的成本转嫁。 2）对于利润中心或投资中心之间的产品生产或服务提供，则应以公允的市场价格为基础，没有市场价格的（如中间品），则采用协商定价或成本加成等内部转移价格策略。 例5：南海石油公司有三个分公司，每个分公司都是利润中心。其中，生产分公司从事油田的原油生产，运输分公司负责原油管道的输送工作，精炼分公司专门将原油加工成汽油。假设每个分公司的变动成本随着单一的成本动因而变化。生产分公司和运输分公司的成本动因分别是其生产和运送的原油桶数，精炼分公司的成本动因是其加工的汽油桶数。每单位的固定成本则是根据预算年产量，即生产的原油产量、运送的原油产量及生产的汽油产量来计算的。 生产分公司可以每桶104元的价格将原油卖给公司的外部客户；运输分公司从生产分公司“买入”原油，然后将它们运到精炼分公司，并“卖给”精炼分公司。输油管道每天可以承运40 000桶原油。精炼分公司已经按其最大生产能力，每天加工15 000桶汽油(生产1桶汽油需耗用2桶原油)，平均每天耗用从运输分公司运来的10 000桶原油和向当地其他产油商购买(每桶144元)的20 000桶原油。精炼分公司以每桶416元的价格出售汽油。 下表概括了南海石油公司下属各分公司单位产品或服务的固定成本和变动成本以及购买、销售原油和汽油的外部市价。生产分公司运输分公司精炼分公司变动成本（元/桶）16864固定成本（元/桶）482448全部成本（元/桶）6432112 【要求】根据上述资料，分别采用以市场价格为基础、以完全成本的110加成率和协商决定的方法制定内部转移价格 【分析与提示】 （1）以市场价格为基础的内部转移价格： 从生产分公司到运输分公司内部转移价格为：104(元) 从运输分公司到精炼分公司内部转移价格为：144(元) （2）以完全成本的110加成率的内部转移价格： 从生产分公司到运输分公司=(16+48)110=70.4(元) 从运输分公司到精炼分公司=(70.4+8+24)110=112.64(元) (3) 协商决定的内部转移价格： 协商定价应该由每个部门所面临的机会成本来指导。 从生产分公司到运输分公司内部转移价格区间：64-104（元） 从运输分公司到精炼分公司内部转移价格区间：96-144（元）3.2.4 投资中心的业绩评价 投资中心的经理不仅拥有制定产品（服务）价格、确定产品（服务）和生产方法等短期经营决策权，而且还拥有投资规模和投资类型等投资决策权。 投资中心的经理能控制除公司总部分摊管理费用外的全部成本和收入，还能控制占用的资产。 因此，对投资中心的业绩进行评价时，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产占用和利润的关系。 投资中心业绩评价指标包括： 1）投资报酬率、2）剩余收益、3）经济增加值，等。投资中心业绩评价指标经济增加值指标 央企负责人经济增加值业绩评价指标计算：经济增加值计算对会计数据的调整资本性支出市场营销、研发、员工培训等在未来产生价值的支出应该资本化，该部分当期费用化项目应该调增利润，同时调整资本占用。折旧应采用经济折旧而不是会计折旧金额。备抵项目预计负债、坏账准备、存货减值、递延税费等项目被认为是过于保守的会计处理，导致占用资本真实价值的低估，应该全部予以加回。非现金费用所有的非现金项目需要被加回至利润中。经营租赁经营租赁应该被资本化加回到占用资本中，任何被计入当期利润表的经营租赁费用应该被加回。经济增加值分解 用EVA指标来对投资中心进行业绩评价，至少有三个好处： 1）与会计利润相比，EVA考虑了投资中心所使用资本的全部成本，有利于投资中心更加关注资本的使用效率； 2）通过对使用资本的调整，可以更好地体现出企业的战略意图，将投资中心的目标与整个企业的战略目标协调起来； 3）通过对税后净营业利润的计算调整，鼓励企业加强创新性投入，增强企业的持续发展能力。 净利润和EVA之间的差异主要在于： 净利润计算时忽略了权益资本成本，而权益资本成本要远高于债权资本成本。由于净利润中没有扣除权益资本的成本，因此，净利润的值要高于EVA的值，业绩上体现企业盈利，实际可能是亏损的。 EVA指标则是经济利润（即投入资本回报率与加权平均资本成本之差再乘以投入资本额）的体现，在计算过程中合理调整了会计报表中的一些项目，充分考虑了权益资本成本对企业价值的影响。 与净利润指标相比，EVA在衡量企业的价值创造能力和经营业绩时更为准确全面。 使用EVA指标实施业绩评价的效果包括： 1）提高企业资金的使用效率。 2）优化企业资本结构。 3）激励经营管理者，实现股东财富的保值增值。 4）引导企业做大做强主业，优化资源配置。 例6：A公司下属的甲投资中心，报告期年初总资产 250 000元，年末数为150 000元，报告期税后净利润为37 500元，利息费用为8 000元，假定所得税率为25%。 【要求】根据资料计算投资报酬率。 【分析与提示】 税后净利润=（息税前利润-利息费用）*（1-所得税率） 息税前利润=375 000 (1-25%)+8000=58 000元投资资本平均占用=（250 000+150 000） 2=200 000投资报酬率=58 000 200 000=29% 例7：甲公司拥有A和B两个投资中心，其规定的最低报酬率为8%。A和B的有关指标如下表所示。 【要求】评价两个投资中心的业绩情况。项目A责任中心B责任中心平均经营资产1 500 000250 000营业利润150 00030 000最低报酬120 00020 000剩余收益30 00010 000投资报酬率10%12% 【解析】 1、从绝对业绩对比分析，A 投资中心的剩余收益指标是B投资中心的3倍，利润贡献程度较大； 2、从相对业绩对比分析，A投资中心使用了6倍于B 投资中心的资产占用，导致其投资报酬率低于B投资中心，显然，B 投资中心的经营效率更高。 例8：A汽车公司去年的税后利润为2 500 000元。该公司有三个融资来源：300万元年利率为8的长期借款，400万元年利率为9的企业债券，1 300万元的资本成本是10的普通股。A汽车公司的资金总额是2 000万元，所得税税率为25。 【要求】计算该公司的EVA，并对其业绩进行评价。 【分析与提示】 A汽车公司的资金加权平均成本计算如下表所示。金额百分比税后成本加权成本长期借款3 000 00015%6%0.009企业债券4 000 000 20%6.75%0.0135普通股13 000 00065%10%0.065合计20 000 0008.75% 由于A汽车公司的资金总额为2 000万元，资金成本为175万元（2000*8.75%），则A汽车公司的EVA可以计算如下表所示。税后利润2 500 000 减：加权平均资本成本1 750 000EVA750 000 EVA为正值，表明A汽车公司在扣除资金成本以后，仍有盈利，该公司在创造财富。 例9：甲公司三个板块的资料如下表所示金额单位：万元项目业务板块A业务板块B业务板块C计划实际计划实际计划实际调整后投资资本80 000100 00070 00090 000100 000140 000净资产收益率12.5%12.5%17.5%17.0%14.0%16.0%平均资本成本率15.0%15.0%15.0%15.0%15.0%15.0%税后净营业利润10 00012 500 12 25015 30014 00022 400 【要求】计算甲公司三个业务板块实际的经济增加值，并根据经济增加值对各业务板块的业绩水平由高到低进行排序（要求列出计算过程）。 【分析与提示】三个板块的经济增加值分别为：A板块EVA=12 500-100 00015=-2 500（万元）或：A板块EVA=100 000（12 500/100 000-15）= -2 500（万元）B板块EVA=15 300-90 00015=1 800（万元）或：B板块EVA= 90 000 （15 300/90 000-15）=1 800（万元）C板块EVA=22 400-140 00015=1 400（万元）或：C板块EVA=140 000（22 400/140 000-15）=1 400（万元）对比分析结果排序，B板块业绩最好，C板块次之，A板块最差。3.3 责任中心的业绩报告 3.3.1 业绩评价报告的主要内容 3.3.2 成本中心的业绩报告 3.3.3 利润中心的业绩报告 3.3.4 投资中心的业绩报告3.3.1 业绩报告的主要内容 业绩报告的目的是将责任中心的考核指标与预算比较，以判断其业绩好坏。责任中心的业绩报告一般包括以下内容： 1、实际业绩情况。“完成了多少”。 2、业绩目标资料。“应该完成多少”，一般根据预算和实际业务量进行调整。 3、差异及原因。“完成得好不好，什么原因造成的，是谁的责任”。3.3.2 成本中心的业绩报告 成本中心的评价重点是可控成本之和，即责任成本，评价指标为成本差异，即实际成本和预算成本之间的差异，包括不利差异和有利差异，它们是评价成本中心业绩好坏的重要标志。 成本中心责任报告的项目包括预算数、实际数、差异数三项内容。 成本中心的责任报告格式和内容示例3.3.3 利润中心的业绩报告 利润中心的业绩可以通过编制利润中心责任报告体现。通过一定期间实现的责任利润同预算进行比较，分析差异产生的原因并厘清责任。 利润中心编制的责任报告通常应该包括：利润中心的销售收入、变动成本、贡献毛益、部门可控边际贡献、部门税前利润等指标的预算数、实际数、差异数以及差异产生原因四栏。利润中心的责任报告格式和内容示例3.3.4 投资中心的业绩报告 投资中心的责任报告格式和内容示例第四节 业绩评价方法的改进第四节业绩评价方法的改进一、非财务指标比较重要二、关键指标法（KPI）比较重要三、平衡计分卡（BSC）非常重要四、对标管理与持续改进比较重要五、成功的企业业绩评价特征比较重要4.1 非财务指标 财务指标的计算是基于财务报告，而财务报告的质量受到会计准则、财务人员职业判断和职业道德的影响。 运用财务指标来评估责任中心的业绩，其缺陷显而易见，主要包括： 1）存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉饰的可能性。 2）存在短视现象。 3）由于不同企业指标设计和计算口径不一样，无法在企业间进行有效比较。 4）财务指标是滞后指标或结果指标，不能揭示出经营问题的动因。 5）财务指标一般按月度、季度或年度报告，不能实时或适时地提供业绩信息。 6）企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确联系。 4.2 关键指标法 企业不能仅使用财务指标来对各责任中心进行业绩评价，还应当采用非财务指标计量各责任中心的业绩，但指标并非越多越好。 关键指标评价法（Key Performance Index, KPI）是基于以下理念：企业必须明确自己在一定时期的经营战略，明确判断哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理效率。选择业绩评价指标的目的只有一个，那就是保证公司内所有人员的视线都盯住企业的战略目标。因此，必须简化评价指标体系，只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行评价就即可。 KPI方法的优点： 1）作为公司战略目标的分解，能有力推动企业战略在各部门的执行； 2）各责任中心员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致； 3）标准比较明确，易于计量和评价。 KPI方法的缺点： 1）指标联系不紧密，与战略之间的逻辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系； 2）KPI基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。4.3 平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行综合绩效评价的一种系统化的方法。通过回答下面四个基本问题来从不同视角关注企业的业绩： 1、顾客如何看待？（顾客层面） 2、必须擅长什么？（内部流程层面） 3、能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面） 4、在股东眼中表现如何？（财务层面）平衡记分卡维度、指标及计算 维度指标名称解释说明财务维度成本、财务、价值净利润、经济增加值、净资产收益率、增长率等顾客维度市场份额客户保有率客户获得率客户满意度通过对调查问卷的统计等方法获得客户盈利性内部业务流程维度周期时间衡量质量衡量产品次品率，产出合格品率，首次成功率，浪费率，报废率，重工率，返修率等成本衡量ABC作业成本法售后服务应用经营过程中所使用的时间、质量和成本指标来衡量。学习与成长维度员工满意度员工流失率、员工保有率、员工知识水平、员工业务能力、员工服务意识和态度、员工培训次数、技术开发人员比率、经营管理者素质等。员工保有率员工生产效率销售人员的人均销售收入信息系统能力在线服务质量、周期时间、成本反馈激励、授权和目