适应多品种小批量生产方式下的企业研究.doc

适应多品种小批量生产方式下的企业研究一、多品种小批量生产方式的发展历程及其重要性（一）多品种小批量生产方式的意义随着经济的全球化发展，市场的不断细分，企业竞争的不断加剧，同时伴随着客户的选择日趋度多样化和个性化，企业生产多样化和个性化的产品也逐步发展成了现代经济的一种模式，否则企业就没有市场，没有市场就等于没有销售，没有销售就意味着企业无法在市场上谋得一席之地，企业也就失去了存在的价值 因此，多品种小批量生产是经济发展的一种必然趋势为了适应多品种小批量生产的需要，习惯了大批量少品种或单件大批量的生产管理方式的许多企业都不能及时适应市场发展趋势，而是依然奉行原有计划经济体制下形成的固有的一成不变的方式管理企业，最终使企业蒙受了损失，而且很多企业因此倒闭或亏损经营，二十世纪末中国很多国有企业面临倒闭或破产倒闭的困境，其中一项重要的原因就是生产管理模式被市场所摒弃的表象。多品种小批量的生产模式是应市场多样化，社会分工细化，科学高度发展，人类消费需求个性化，经济全球化的形势而催生不同区域，不同习俗，不同文化，不同教育，不同国家，不同气候，不同信仰，不同政策等所有这些因素都影响消费者对产品的不同需求，而生产者为了占有更大的市场份额，赢得更多消费者的青睐，牟取更大的利润，生产多样化的产品是企业寻求发展的唯一途径。（二）多品种小批量生产方式的特点多品种、小批量生产的基本特点是:产品生产规模小，批量小，品种多；产品不定期地轮番上场；专业化程度低，通用设备多且配套齐全；生产过程中的物流、信息流复杂，控制较为困难；生产计划和作业计划实现率低；生产技术准备工作容易仓促；均衡生产（包括生产均衡和负荷均衡）难以实现；在制品占用量大；大量的生产管理不是依赖计划来控制、督促、协调（所谓生产管理中的“法治”），而是依赖于少数管理人员的随机处理（所谓生产管理中的“人治”），生产过程常常会失去控制，形成“自流”。这些都容易造成产品不能按期交货，质量得不到保证，经济效益也不高。(三) 多品种小批量生产方式的重要性以国产手机为例，在2006年以前众多国产手机制造商依靠国内手机市场的蓬勃发展赚得盆满钵盈，对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。但2006年以后市场急转直下，国际品牌的发力以及国内手机生产许可证的逐步放开，导致国产手机厂商不得不逐步转向女性机市场、高端机市场、白领机市场、学生机市场，甚至是更加细分的老龄机市场、游戏机市场、股票机市场等。过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型，如今只能卖到几千台甚至是可怜的数百台。在 向多品种小批量产 品转换时他们显得手足无措，许多企业还以老的思路与供应商谈判、砍价，甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益，这种压榨式的谈判最后演变成国产手机大企业的信用危机和灾难。它们的纷纷倒闭也为我们 留下许多值得深思的问题。二、多品种小批量生产方式在中国发展应用的现状分析（一）多品种小批量生产方式的理念在中国生存在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了小批量多品种的生产方式。另外，位于供应链环节中的分包地位的公司由于客户压力，和市场变动的因素，不得不被强行推向小批量多品种的生产方式。由于小批量多品种生产具有产品种类多、生产过程变动性大、生产效率低，设备调整苦难、设备复杂度被动提高，外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法。一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直 名列前茅，占有较大的市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。1997年一汽-大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。一汽-大众所取得的成功除了在 市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机 管理模式和技术-企业资源计划(ERP)。 ERP的内涵 ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写，它是在传统的制造资源计划(MRP-，Manufacturing Resource Planning-)的基础上扩展了管理范围，给出 了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了 完全按用户需求制造的思想。它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其 中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持 子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP是一种面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务 管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。随着 改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化，计划经济体制下的一套管理 模式已无法适应市场经济的要求，企业正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求 越来越趋于多样化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，小批量柔性生产势在必行， 产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。在要求准时交货的同时，客户还要 求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求对传统的管理方式提出了严峻的挑战。目前， 我国宏观经济环境正日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。因此， 革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成为我国广大企业的当务之急。 ERP在一汽-大众显身手 一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了提高自身的竞争 能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3-一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变 化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽-大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必 会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。但采用了先进的ERP管理模式和管理工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵 敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大大地提高。具体表现在以下方面： 采购管理-首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对 ，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。 库 存管理-采购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库 存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4千万左右，同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警 信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到 了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清 查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。 生产管理-在一汽-大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立 即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而 供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中 ，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。 质量控制-由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以系统 如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较 好地实现了全面质量管理。 成本核算与控制-在ERP系统中，一汽-大众的每个部门都是一个独立 的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前由 于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即 动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。整个年度的经 营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。 财务管理-实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实 现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、 做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。 由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率 ，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长；而现在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运 作提供了有效的工具，一汽-大众每年要动用45亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就 为企业节约了大量的资金。 一汽-大众自从1996年1月开始使用ERP系统，至今已超过两年的时间。在这两年多学习、 掌握和使用的过程中，企业上下已形成了一种新的管理思想和观念，企业员工的素质和 精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。同时将管 理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。 用户评价 管理服务部中方高级经理吴维-现在，一汽-大众在财务及相关管理 方面的状况发生了很大的变化。财务人员不再用手工记帐，加强了财务的准确性、及时性； 应收和应付帐目明确清晰、一目了然，十分便于查询；资金运作科学有序，减少了资金的积 压；财务报表的运作十分规范，公司总体财务状况得到了有效的控制。在资产管理方面，固 定 资产折旧费的计算十分准确，达到了与国际同步的水平。从对管理软件的选项论证到确定选用SAP的R/3系统，以及后来的安装、调试和使用，我几乎参加了全部的过程。我感觉到，伴随着这个过程的 完成，我自己也发生了很大的变化，感觉到自己更接近现代管理和现代技术手段，我想这就是SAP的 魅力所在。 一汽-大众总经理陆林奎-过去没有计算机管理系统时，一个产品的成本都很难算得很准确，现在我们可以对多种产品的成本每月进行分析。我们每个单位都有一个成本中心，每年都有预算的指标，对他们进行控制。现在，整个年度的经营计划都非常好 地控制在我们经营者手里。现在各个部门、各个业务员都通过计算机来非常有效地、有条不紊地进行合作，这样就提高了我们的效率。我们的采购部门相当于一汽本部四至 五个部门的职能，我们每一个部门都是单一的首长负责制，只有一个领导，所以这样的机构 非常精简。原来我们测算了一下一汽-大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些赢利高的汽车产品，最后实际生 产3.5万辆就可实现保本，所以我们去年的生产销售超过了4.2万辆，年底赢利了2个亿 。（二）多品种小批量生产方式在中国正逐步结合中国国情被分散化工作流程变化多，在同一企业,不同品种产品的生产组织、物料和零件采购、 计划审批以及产品开发等都有各自不同的流程,不同的企业,由于其部门的组成及职能的不同,流程也不一样。工作流是工作项之间的传递或转移的动态过程,在这一过程中,文档、信息或任务按照预先定义的过程规则集,在不同的执行者之间进行传递与执行,从而实现成员间的协调工作以达到业务的整体目标.工作流管理(WFM) 则是指支持业务流程及信息过程重组的技术,它通过工作流管理系统,完成工作流的定义和管理,并按照在计算机中预先定义好的工作流,逻辑推进工作流实例的执行。三、多品种小批量生产方式企业发展中存在的问题（一）当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。在信采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中（以纸质文档方式为主），甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情况下，如果一个部门或某人需要了解和使用另一部门（或某个人）的某种信息是很困难的，这些信息要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”，严重迟缓了信息传递的速度，而且在漫长的传递过程中难免会发生失真，降低了管理和决策的水平。信息的部门所有，造成了信息的大量重复。例如很多部门都需要材料消耗定额，各部门自己都要准备一套，不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一维护，造成数据的不一致性，影响计划的准确性。（二）计划体系混乱，使各计划之间不能做到密切地衔接企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。企业按管理职能设立若干职能处室，如经营计划、生产管理、供应管理、销售管理、财务管理等部门。这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副经理，各自编制自己负责的计划。这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。但是，由于部门的限制，人为地将这些计划割裂开来，使计划控制造成了混乱。最典型的例子是零件需求计划的编制，多品种小批量生产类型的企业，同时上场的产品很多，产品又非常复杂，使得零件的品种和数量十分庞大，这些零件根据其工艺类型分别由不同的车间生产，或外购，或外协。由于编制零件计划工作非常繁重，因此当前很多企业的零件的生产进度计划往往不是由生产处统一编制，而是下放给各责任部门（处室或车间）去编制，如齿轮的生产作业计划由齿轮车间去编制、铸造毛坯由铸造车间编制、采购件由供应部门编制等等。生产处每个月只给各部门和车间下达产品投入/产出的台份计划。这样使得有的企业参与编制零件计划的计划人员多达十几位，造成人员的浪费。更严重的是，由于各部门编制计划时所依据的资料（如各自掌握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等）不准确，以及编制计划的时间不统一。而造成各个零件计划不配套，使得各车间生产的零件不齐套，最终影响的装配进度拖期，不能按时交货。四、多品种小批量生产方式下的企业存在的问题原因分析1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差 目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。 由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。 2.虚拟制造大量存在 所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。 航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。 3.物料控制、均衡生产难度大 零库存是基于JIT(Just InTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。 4.关键路线控制的局部性 目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。 由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。五、解决策略以我国成功发展的案例分析：最大的工业品综合市场、小商品市场：中国小商品城（义乌）中国小商品城现有营业面积80余万平方米，商位3.4万个，经营34个行业、1502个大类、32万种商品，经营人员8万余人，日客流量20万人，其中长期在义乌的境外商务机构200余家，常驻外商5000余人，商品出口180多个国家和地区。2002年中国小商品城被国家质量监督检验检疫总局授予全国唯一的“重质量、守信用”市场称号，2003年市场成交额达到248.27亿元，其中外贸出口达50%强，成为我国小商品集散、信息、制造研发中心和最大的出口基地之一。特别是进入21世纪以来，以市场国际化为中心的市场基础设施现代化改造，进一步提升了公司的资产质量和赢利能力。品种丰富的义乌小商品吸引住了联合国难民署的采购员：他们决定把义乌小商品作为联合国难民署采购的首选商品。据透露，2005年，联合国难民署有意向义乌下近40亿美元的订单。2001、2002、2003年，集团公司分别实现主营业务收入3.85亿、7.52亿、11.27亿元，年平均增长率72.5%；同期分别实现净利润3296.4万元、4349.96万元、6521.8万元，年平均增长率40.94%。同时，2004年的净利润超过2003年的实绩已成定局，可以相信，随着我国入世和全球制造业，特别是劳动密集型产业加速向我国转移，中国小商品城在国际经济舞台上将会有更加出色的表演机会，也将为公司带来更大的发展空间。最大的金属材料市场：上海物贸中心有色金属交易市场上海物贸中心有色金属市场以363亿元的成交金额荣列2003年度全国百强商品交易市场第一名和全国金属材料市场第一名。这是物贸有色市场继2002年后连续第二次荣列全国双第一的称誉。物贸中心有色金属交易市场原名商品交易市场，已连续多年在上海市有关权威机构的评审中，排名上海生产（生活）资料有形市场榜首。物贸中心有色金属交易市场的功能是为业内企业提供增值服务，具体包括:现货交易与代理、产品展示与推介、期货代理、进出口代理、仓单质押、仓储运输、信息服务、银行结算、产权交易、法律咨询和工商注册等。最大的纺织品服装鞋帽市场：绍兴中国轻纺城中国轻纺城集团股份有限公司成立于1993年3月，为全国首家以大型专业市场为主体的股份制企业。I997年2月，公司被获准上市。现总股本为3.71亿股。公司自创建以来，累计投资2.6亿元进行市场硬件设施的建设和“市场信息化以及划行归市”等方面的培育，有力地促进了市场交易的兴旺，市场年成交额从1988年的0.76亿元，跃升到2001年的207.46亿元，居全国十大专业市场第一位。目前中国轻纺城已形成了以建筑面积22万平方米、商行6400余家的东，西、北三大交易区为核心。总面积达40万平方米的大型纺织品专业市场，经营面料1万余种，日客流量10万人次，成为目前全球规模最大、经营品种最多、成交额最高的轻纺产品专业批发市场，系“浙江省三星级文明规范市场”。1994年以来，公司先后被列为全国“百家现代企业制度试点单位”、浙江省“五个一批”大型企业集团。荣获“绍兴市五星级企业”、“浙江省四星级企业”等称号。最大的食品饮料烟酒市场：浙江食品市场（杭州）自98年8月开业以来，通过“资源重组扩规模、市场文化促发展”等竞争策略，市场得到快速发展。营业面积由创业初期的4千平方米扩容到2万平方米，分设南、北、西三个交易区域，拥有省、市级总经销，总代理品牌300余只，商品销售覆盖全省、辐射华东，年交易额超30亿元，已成为杭城乃至华东地区食品的重要集散地。市场南区二、三楼分别开设了4000平方米的海天渔都海鲜大酒楼2000平方米的园丰招待所和1000多平方米的金海湾娱乐城，从而使市场集营销、餐饮、住宿、娱乐于一体，形成多功能服务与经营的市场形式。最大的干鲜果品市场：魏县天仙果品批发交易市场（邯郸）魏县是河北省鸭梨主产区之一，是国家命名的中国鸭梨之乡。鸭梨是魏县的传统优势产业，栽植历史悠久，栽植规模较大。魏县天仙果品批发交易市场占地243亩，建筑面积6.4万平方米，总投资6600万元。设计有综合服务楼和信息结算中心，大型液晶显示屏通过微机与国内各大市场联网，及时为客户提供全国各大市场和产地价格信息，实现网上销售。市场设计有目前最先进的5000吨果品气调保鲜库，可满足一年四季水果保鲜需求。在市场完成后预计年交易量66万吨，交易额7.4亿元。该项目已列入了河北省1999-2005年农产品市场体系建设总体规划，被省计委推荐为国家菜篮子工程项目。目前，果品市场一期工程已经竣工，完成投资2900万元，建筑面积3.3万平方米。最大的粮油市场：兴化市粮食交易市场（江苏）兴化东部戴窑镇，市场全长近30华里，现场内有日加工稻谷120吨的精制米厂近60家。经营品种主要以大米为主，杂粮为辅。正常靠岸船舶700多条，卡车100余辆，平均日成交量1800多吨。兴化粮食交易市场2001年交易总量57.05万吨，年交易总额9.77亿元，年利润总额964.5万元，在全国百强粮油交易中名列第五名；2002年交易总量69.32万吨，年交易总额13.03亿元，年利润总额1036.89万元，在全国百强粮油交易中名列第四名。同时本着做大做强市场的原则，积极开拓省外市场，产品畅销北京、天津、河北、内蒙古、广东、广西、浙江、上海等十多个省市、40多个地区，江苏兴化粮食交易市场已名扬半个中国。2003年兴化市粮食交易市场交易量达86万吨、交易总额14.04亿元，利税总额1024万元，企业在取得较好经营业绩的同时，更显示了较强的发展后劲与活力。长沙红星大市场长沙红星大市场是湖南省规模最大、功能最齐全、集散能力最强、经营品种最多、配套设施最完善的农副产品大市场，2002年被国家九部委联合评定为国家级农业产业化龙头企业。其地处长沙市的南大门，位于长、株、潭三市经济一体化的中心地带，交通条件便利。市场自1997年元月开业以来，历经七年的持续发展，其占地规模达到1300亩，经营户达6000余家；市场的年交易额达35.1亿元，形成以蔬菜、畜禽、水产、水果、粮油、花卉、百货、副食、干货等九大主要经营项目。市场云集全国各地农产品资源，根据市场的需要将农产品配送辐射到全国20多个省、2000多个县市，建立农产品生产基地5万多亩，形成了一条农产品生产、加工和经营贸易的完整产业链，为农副产品的生产销售提供了一个宽阔的平台，使农产品不断顺应市场的变化推陈出新向前发展。市场根据建设发展需要，不断完善内部功能、配套设施机构。市场现已配有红星农产品物流配送有限公司、红星绿色食品贸易有限公司、牲畜定点屠宰厂、红星网络技术开发有限公司、红星园林绿化有限公司，并与经营户共同开发建设农产品生产、加工基地。同时，为培育、扩展和繁荣“红星”品牌，市场还于2002年配套建设了占地面积280余亩、建筑面积4.2万平方米的长沙红星国际会展中心，配备有国际会议厅、多功能厅、接待厅、地下停车场及先进的电子显示屏，最快捷的网络信息平台、最方便的自动电梯等设备。一年一度的湖南省(国际)名优特新农副产品博览交易会都在此举行。自1999年11月18日举办首届全省农博会以来，至今已连续举办了六届。累计参展企业达15000余家，参会人数达360万人次，成交额达380亿元，取得了不绯的经济效益和巨大的会展影响力。同时，会展中心还对外承办农业及其他相关产业的各类展会。红星蔬菜项目发展是市场发展的重点。来自云南、海南、广西等地的新鲜蔬菜、内蒙的土豆、甘肃的洋葱、山东的大葱等等通过市场辐射全省和周边城市，起到了南菜北调的中转集散作用。为了进一步保障我省的“菜篮子”供应，确保广大群众吃上“放心菜”，红星蔬菜市场于2003年拓址扩规，形成了规划用地300亩、建筑面积达40000平方米，拥有252个经营铺面和300余套经营摊位规模的蔬菜批发市场，建有三个可同时容纳400台以上交易车辆的蔬菜交易大棚，长沙市质量技术监督局还在市场设立了无公害蔬菜检验室。市场拥有良好的道路、水电、通讯等设施，每天市场日交易量达200多万公斤，每天出入车辆近1000多辆，年交易总额达24亿元之多。红星畜禽交易市场和定点屠宰业是市场的特色。2003年活畜交易中猪、牛、羊、狗的交易量超过100万头，本省及云南、贵州、内蒙、山西等地区的猪、牛、羊、狗通过市场销往宁波、上海、浙江等地。目前，红星活畜交易市场已形成了活牛、生猪、羊犬、鸡鸭等四大交易区，是我市最大的活畜交易市场。花卉专业市场是我省最大的花卉集散地，辟有盆花盆景、高档进口花卉、鲜花苗木、工艺品、小宠物及园林机械等五大项目，并发展了周边近千亩花卉苗木基地，是“全国首批重点花卉市场”。粮油、水产的发展也稳中有进，作为我市最大的粮油中转中心，2003年交易量达到65万吨。湘阴、沅江、洞庭湖、湖北等地的水产品云集市场，各类虾、海鱼、海产品应有尽有，2003年年成交量达20万吨，充分展现了我省“鱼米之乡”的美称。湖南长沙高桥大市场湖南高桥大市场位于省会长沙市城交结合部，是省市“九五”重点工程和国家96年度重点扶持的市场建设项目，省内规模最大的国家级综台批发市场。市场占地600亩，现累计投入5.2亿元，完成30万平方米的营业、仓储和配套用房，共有铺位6000个，经营人员3万余人。市场定位以食品、糖酒、饮料为主辅以日化、服装、布匹、百货、小商品等经营项目，并将逐步扩大其他经营顶目。市场着眼于成为全省市场的龙头，形成辐射中南地区及全国的功能。97年实现成交总额30亿元，98年成交总额逾60亿元，被评为全省财贸系统先进单位。湖南高桥大市场地处107、319国道的交汇点，距火车站仅1000米，离铁路货站仅500米，四周公路交织成网，与机场路、京珠高速公路连通，多处市内公交线路进入市场，是商品集散的黄金码头。场内采用#字型道路网络，南北主干道宽30米，东西主干道宽26米，交易厅内宽10米的通道纵横交错，框架式营业用房采光良好，场内拥有1000个车位，可开通10000部程控电话，二套供水供电管线，并设配电间及加压泵房，可保证交通、通讯、水电无忧；内设工商、税务、公安、卫生防疫，技术监督、银行、邮电、联运、广告等10多个管理服务部门，集营业、仓储、办公、住宿、餐饮、娱乐于一体，全方位满足客商的需要。湖南高桥大市场与全国大中型工商企业的经济联系日益密切，目前已与全国各省市数千家商业企业建立了购销关系，有五粮液、酒鬼酒、美加净系列等320多家1400余个名优厂品湖南地区总代理、总经销进驻市场。自1996年9月3日开业以来，为加速繁荣，尽快形成与市场规模相适应的大流通格局，市场重点实施了“规范管理、重点引进、分片搞活、集中发展”和“以文促商、以文活市”的发展策略，先后引入福建食品城、湖南日化城、广东食品城、中国名酒饮料城、湖南农副产品城、长沙米市、湖南纸制品批发市场、新下河街商贸城、浙江小商品城、湖南百货城等大型专业批发市场，销售覆盖省内50于个县市。辐射中南地区及周边10于个省市。市场曾成功举办历届湖南百万春节物资交易会，上万家厂商乘兴而来，满意而归。1998年10月12日-15日，98秋季全国糖酒交易会在场内新近落成的6万平方米的高规格展馆圆满举行，全国各地及来自美国、法国、意大利、西班牙、日本、韩国、新加坡及台、港、澳等十余个国家和地区的十余万名客商云集市场，成交总额300亿元，创历届糖酒会之最，进一步加速了市场的发展与繁荣。（一）形成系统整体观念的国外借鉴以日本汽车制造企业丰田为例，精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。编辑本段精益生产价值确定 企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。 精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。 精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。 精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。 精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。二、建立完整的数据库，以最小成本实现利益最大化1完善供应商信息资料。以FD电子公司为例，供应商信息资料主要包括供应商编号、名称、采购周期、供应商供货能力、最低批量、定量倍数、订货成本、供应商的评估等级等。其中采购周期决定了什么时候应该下单，供应商的供货能力也是一个重要参考资料，如果供应商平均每目可供货的量大于生产平均每日牛产消耗量，一般可以不需要特别关注；反之，需要提前通知供应商以便其提前生产。如果每天有固定需要消耗的物料需求则要求供应商加大供货能力，或寻找新的供应商。最少定量和定量的倍数都是物料需求计划需要考虑的因数。 2库存费用资料。FD电子公司的库存物料的信息已经全部输入K3系统，各部门可以很容易查到库存信息，但是没有库存成本的信息。库存成本是计算经济生产批量和经济定购批量的主要依据之一。经过统计FD电子公司的库存成本大约为存货价值的6。(二)物料需求计划的分类管理 类似FD公司这样多品种小批量的电子制造企业，每个产品的品种 由几百种相关物料组成，由于产品品种较多，物料种类繁多，采购管理相对比较复杂。需要进行分类管理。1物料的分类。根据传真机零部件的通用性、价值，结合ABC分类法的规则将其物料分为三大类：(1)贵重通用物料：主要是单价在1元以上的通用物料。 该类物料的特征是：通用于大部分型号的传真机，同时单价比较高， 是导致库存成本增加和库存资金积压的主要原因。包括集成块、TPH、CIS、扫描组件、马达、PCB等。(2)一般通用物料：主要是单价在l元以下的通用物料。该类物料的特征是：通用于大部分型号的传真机，同时单价比较低，大量库存对库存成本和资金积压不明显。主要包括各类板上的贴片零件、电阻、电容、二级管和螺丝、 齿轮、贴纸等。(3)非通用物料：指所有的专用物料。该类物料的特征是只能用于某种或几种传真机，每月需求量不大，并根据生产计划中生产不同的型号而变化。包括各种机型的外壳件和包装材料。2贵重通用物料的需求计划。贵重的通用物料，其需求量比较大，需求率也比较均匀。除了部分物料有最低采购量的要求外，基本上符合定量定购系统的前提条件。对于这种物料需求计划的管理比较理想的解决方案是，找到一个经济订货批量，使订货成本和库存成本在最佳订货批量上达到平衡，最终使总成本最低，也就是采用定量订货法。（三）发展混流制造模式混