企业整合中的人力资源管理.doc

西安建筑科技大学人力资源开发与管理课程论文 题 目： 企业整合中的人力资源管理学院： 管理学院 专业： 公共事业管理 班级： 公管0901 学号： 091130127 学生： 李向阳 指导教师： 赵尔奎 完成时间： 2011 年 12 月 10 企业整合中的人力资源管理摘要：企业的兼并和收购案例在全球范围内越来越多，并购行为发生后，一方面给并购的企业带来资产的快速增长，另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响。并购行为给他们的未来带来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的机率。因此，如何稳定和留住被并购企业的关键人才，消除其心理压力，成为并购企业整合的首要问题，甚至决定着企业并购结果的成败。关键词： 企业并购 人力资源整合 企业文化美国一位著名的经济学家曾经说过：“几乎没有一家的美国大公司，不是通过某种方式、某种程度的并购成长起来的。”而在我国，随着市场经济的发展，企业并购也逐渐成为企业发展扩张的主要手段。企业能否在并购后产生协同效应决定着企业并购的成败，而据众多的研究表明，人力资源整合是并购整合的核心。企业在并购后如何避免关键员工的流失、如何安置和裁减冗员、如何缓解不同企业由于文化不同而发生的冲突等等一系列问题，都决定着企业并购后的发展与成败。企业并购行为发生后，一方面给企业带来资产的快速增长；另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是被并购企业的核心人员。并购行为给他们的未来带来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的机率。因此，如何稳定和留住被并购企业的关键人才，消除其心理压力，成为并购企业整合的首要问题。在并购中，并购企业需要对人力资源进行整合，以减少并购活动引起的战略调整、业务重组、组织结构变动对人力资源的影响，对企业内部的人力资源按照需要进行取舍和重新配置，并建立一系列人事制度来引导人力资源的各自目标尽量向组织目标靠拢，取得协同效应。企业并购本身就是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，直接导致并购失败。1 企业并购中人力资源整合存在的问题1.1 对人力资源整合工作缺乏全面的认识首先，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑，因而缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向。其次，具体负责人对整个整合工作负责。再次，人力资源整合过程过长。这将会延长并购带来的不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。对于人力资源的整合应尽量做到又快又准，尽快实现角色过渡，否则时间越长就越容易面临人心涣散、难以掌控的局面。1.2 忽略对企业文化的整合企业的合并必然会引起企业文化的冲突，而文化整合对人力资源整合至关重要，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。但在实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，且整合手段尚显单一。管理大师德鲁克指出，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”。1.3 核心人才流失严重企业并购必然在被并购企业中产生人才地震，而在当今这个知识经济时代，企业的竞争也就是人才的竞争。在并购实践中，很多企业没有认识到，企业最有价值是那些拥有一技之长和创新能力的关键人才。而大量的人才流失，特别是流向竞争对手一方，对企业的打击是难以弥补的。大部分企业80%的财富是由20%的人才创造的，因此如何在关键时刻，通过有效的薪资水平和激励机制来获取20%核心人员的忠诚度至关重要。若忽略了目标企业核心人员的价值，那么并购所得到的除了品牌之外将只剩一个空壳。1.4 信息沟通不畅在整个整合过程中，企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但在实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，各种小道消息和谣言的散布使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。其主要原因在于没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，导致信息的传递和反馈都出现了问题。2 并购对人力资源的影响122.1 对企业内部的影响122.12.1.1 生产效率下降经营业绩下滑在人心浮动的组织内，员工的积极性大为受挫。更多的人选择一种观望的态度，团队行为弱化。每个人都本能地保护自己，采取小心谨慎的态度，牺牲团队之间的合作。新企业内部人浮于事，生产效率大大下降，经营业绩与前期相比大幅下降。2.1.2 企业内部正常信息不畅，小道消息传播新组织中信任度下降，从正常渠道得到的可靠消息减少，上下左右交流变得困难起来，一些被歪曲了的非正式渠道的小道消息盛行，一些真实的消息反而会受到员工的质疑。所谓“好事不出门，坏事传千里”。员工相信的小道消息多是不利于企业的，给企业造成混乱的局面。2.1.3 权力争夺激化，人才大量流失原有企业并购成为新企业，一些组织机构和职位设置都会有所变化，人员调整势在必行。很明显，一部分人会因为并购得到权力。一部分人因为并购丢了职位。一旦牵扯到个人利益的时候，这些都变得非常敏感。很多人在此时都忙于明争暗斗和内部权力的争夺。与此同时，一些失去权力的管理层人员会因为失掉了决策和管理的权力而选择离开新企业，或者一些技术人员对企业未来发展方向的不认同和对自身发展的模糊状态不满，在有更好条件的选择下也纷纷离开。2.2 对员工个人的影响122.12.22.2.1 个人前途呈迷茫状态在大多数并购中，由于新组织带有极大的不确定性。员工不知道自己在新企业中会处于个什么样的位置。待遇会不会发生变化，以前企业的种种承诺新企业是否会兑现。在这种焦灼不安的情绪之下，人们害怕变化、抵制变化，充满敌意地面对新组织制定的每一项措施，这对员工的身心健康和前途发展都有极大的负面影响。2.2.2 员工彼此之间的信任度降低并购中，员工除了不信任新企业外，彼此之间的交流也变得疑心重重。将来的事不稳定，企业中小道消息又四处传播，员工对任何事都变得警觉起来，言行也变得谨慎，管理人员怕失去职位四处打探消息、活动，普通员工怕失去现有的利益而对新措施加以抵制。无论何种方式何种手段，都是人们为维护自己所满意的现状而做出的努力。3 并购中人力资源整合的必要性人力资源整合决定了管理整合的效率和公司并购的成功率，同技术和信息一样，人力资源己成为一种真正的特有资源，通过对人力资源的投资，一个公司能显著改进资产价值。对关键人力资源的改进，将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力队伍，这是企业成功的关键，也是公司并购中对人力资源进行整合的前提。实际上，企业兼并收购的过程中，人们注意和考虑更多的往往是诸如税负、股本、存货、机器设备、无形资产(知识产权、专利等)之类的财务和资产因素，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略，由于人力资源没有得到有效整合而导致的并购失败的案例比比。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。并购时如果不能处理好员工的问题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对公司的现在和将来都是不利的。这样的并购不符合企业财富最大化的并购最终目标，因为获得并购最大限度的价值在于把握人力资源的价值。4 企业并购中的人力资源整合策略12344.1 人力资源整合所需要做的工作将被并购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神，使双方人员密切配合，是人力资源整合成功的关键所在。在收购之前，我们要针对目标公司的人力资源状况进行一个评估，同时进行文化兼容性的调查。4.1.1 人力资源状况评估人力资源状况评估包括：公司的组织结构图、薪酬福利制度等，最关键的是高层及关键中层人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力，工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。从而能够通过它分析出哪种激励手段对留住高层人员是最有效，从而把目标企业核心员工流失率降到最低。4.1.2 企业文化兼容性调查企业文化兼容性调查则是对目标公司集体价值体系、信仰、行为规范、理想、等方面进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后做出是否进行并购的决策，这样可以大大降低并购的风险。4.2 企业并购中人力资源整合的步骤12344.14.24.2.1 整合阶段应该成立一个整合小组。整合小组对整个过程进行监控与指导。这样做的好处是在纷繁的整合过程中有一个最终决定的人，利于在各方利益争吵时快速下结论，不影响公司的正常运作。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。4.2.2 重构公司的人力资源管理体系或对旧的体系进行修整。这样有利于实现企业人力资源的效用最大化，不会产生公司人员的冗余或缺乏。同时也避免了企业在并购后重新进行人力资源管理体系的修整的麻烦。4.2.3 对不同岗位进行重新定义和对公司绩效管理进行词整对不同的岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位聘选更有效率的人员；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。4.2.4 明确对人才的态度同时公布详细的人才留任激励措施。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。要让员工感觉到公司会持续发展，未来公司非常愿意留用有用人才，自然愿意留任。在这个过程中。应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资源的过度冲击和震动。逐步从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层且能取得各方面信任的管理人员，担任被并购企业关键岗位主管。以实现对被并购企业实现有效控制。4.2.5 建立新企业的文化，改善人力资源环境企业文化对人力资源的影响很大。在人力资源整合中。要通过对文化的整合，塑造一种被全体成员认可的核心价值观念，营造有利于调动员工积极性发挥其才智的工作氛围。但是合并之前，不同的企业有不同的文化，甚至还相互抵触。这时，文化的重构就成为企业唯一的选择。4.2.6 建立员工参与机制和激励机制让员工参与到工