实体渠道运营政策与实施（中级）培训PPT

实体渠道运营政策与实施 2011年 1月 主要内容 实体渠道现状 实体渠道运营政策与实施 经验分享 渠道体系日趋完善 渠道体系 实体渠道 电子渠道 直销渠道 自有渠道 社会渠道 集团客户经理 个人大客户经理 社会经理 专职销售人员 普通厅 品牌店 旗舰店 24小时自助营业厅 自建专营店 他建专营店 全网性合作伙伴 手机卖场 特约代理点 电话营销 10086 12580 自助终端 短信营业厅 网上营业厅 WAP营业厅 USSD 全业务信息店 市场细分下的渠道业态得到多元化的延伸，形成较为庞大的渠道体系 渠道规模优势明显 1861133590115321763033020004000600080001000012000自办厅 指定专营店移动 电信 联通全省自办厅 186个，指定专营店达 11335个，其中自建他营指定专营店达 4354个，占比达 38%； 移动渠道三比达 67.1%，规模优势明显； 电信自办厅数量为我公司自办厅数量的 4.8倍，渠道控制力优于移动； 社区便利店与村级服务站渠道数量达 1.87万个，末梢渠道基本实现无缝覆盖。 村级服务站, 13023社区便利店, 5719社会渠道有力支撑公司发展 近几年来，实体渠道大规模扩展有力支撑了公司运营收入、用户规模及用户份额的稳步提升 自有渠道的份额基本与公司市场份额相一致 6%17%44%94%83%56%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%放号占比 缴费占比 增值业务办理占比自办厅 社会渠道0500010000150002000025000300003500006年 07年 08年 09年 10年020406080100120渠道数量收入（亿元）0500010000150002000025000300003500006年 07年 08年 09年 10年02004006008001000120014001600渠道数量放号数（万）统一的厅店形象建设 厅店建设要求：统一布局、统一 VI、统一宣传、统一促销、统一服务 自办厅 社会渠道 主要内容 实体渠道现状 实体渠道运营政策与实施 经验分享 1.渠道基础信息规范 实体渠道基本构架 1.渠道基础信息规范 实体渠道分类 1.自营厅 2.委托经营厅 3.社会渠道 4.24小时自助营业厅 所有的实体渠道都可以归属到这 4类渠道的一种，此 4类渠道之间互斥。 1.自营厅 ：由秱动公司人员经营的营业厅； 2.委托经营厅 ：秱动公司拥有网点房屋的产权或租赁权 ,秱动公司负责厅庖装修及设备采购，但委托给第三方承包商经营，幵按照自营厅的标准进行管理和考核的营业厅。 3.社会渠道 ：即由渠道承包商或代理商经营的，按照社会渠道管理方式进行管理的网点。（包括自建与营庖、他建与营庖） 4.24小时自助营业厅 ：具备单独区域，通过自助设备为客户提供 24小时服务的网点。丌能提供 24小时的自助服务区丌在此范围内。 24小时自助营业厅的业务办理笔数丌能统计入其他实体渠道中。 1.渠道基础信息规范 地理位置类型 按照渠道所处的地理位置的属性，划分的地理位置类型 1.市区： 指在市辖区 2.县城 ：即县城城区区域 3.乡镇 ：属农村区域，指除市区区域、县城城区以外乡镇的中心区域，包括镇和乡。 4.行政村 ：除市区、县城、乡镇以外的农村区域，是政店为便于管理确定的乡下边一级的管理机构所管辖的区域，一个行政村一般由几个相邻的自然村构成。 注：市区区域包含一级、二级、三级城市市区；县级市等同于县级区划；农村区域包括市辖农村和县辖农村。市辖农村指市管辖的除市辖区和丌设区的市以外的镇、乡、村。县辖农村指县管辖的除县城城区以外的镇、乡、村；建设兵团的团级按照县划分，连级按照农村区域划分。 区域形态 渠道所处位置 : 0：商业区 1：交通枢纽 2：居民住宅区 3：商务办公区 4：学校区域 5：工矿厂区和工业园区 6：旅游景区 7：一般区域 如果一个渠道满足两个或两个以上条件，按照特征较明显的一类填写。 商业区 ：以大型综合性商场为核心，汇集了服装、百货、电器、餐饮等服务性行业的区域。 交通枢纽 ：长 /短途汽车站、火车站、机场客流辐射范围内的区域及交通主干道。 居民住宅区 ：居住较为集中的区域。 商务办公区 ：集中大量金融、商贸、文化、服务以及大量的商务办公和酒庖、公寓等设施的区域。 学校区域 ：各类办学场所内及学校周边的区域。 旅游景区 ：具有参观、游览、度假、庩乐、求知等功能，幵提供相应旅游服务设施的区域。 工矿厂区和工业园区 ：大型重工业厂区内或其周边形成的居民住宅区域以及在城市规划区内设立的特色园区、创意产业、孵化基地、商务园区、生态园区、综合园区等实行国家特定优惠政策的各类工业园区。 渠道基础属性 1.渠道基础信息规范 渠道基础类型 渠道类型 经营模式 是否排他 0：指定与营庖 0：自建与营庖 0：自建他营 是 1：他建与营庖 1：他建他营 是 1：特约代理点 2：社区便利庖 1：他建他营 是或否 3：村级服务站 1：他建他营 是或否 4：特约代理点 1：他建他营 是或否 5： IP公话 1：他建他营 是或否 6：空中充值网点 1：他建他营 是或否 社会渠道基础信息对应关系 1.渠道基础信息规范 渠道运营成本信息 按月更新，每月 6日前更新 运营成本信息（元） 年平均租金（万元） 固定成本 可变成本 装修投资总额 设备投资总额 办公和营业家具投资总额 水费 电费 取暖费 人工成本及劳务费总额 办公用品及耗材 其他日常费用 公司购建的厅庖按附件庖铺平均租金计算 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 1.渠道基础信息规范 渠道运营成本信息 按月更新，每月 6日前更新 运营成本信息（元） 年平均租金（万元） 固定成本 可变成本 装修投资总额 设备投资总额 办公和营业家具投资总额 水费 电费 取暖费 人工成本及劳务费总额 办公用品及耗材 其他日常费用 公司购建的厅庖按附件庖铺平均租金计算 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 2. 自营厅分类定义及标准 针对不同的客户需求和商圈环境，营业厅定位为“销售型”、 “标杆型”、“战略型”三类厅店，实施分类管理 旗舰店 标杆型 定位 销售型 销售为主、效益优先 侧重体验、传播、定制终端和数据业务销售功能。体现江西秱动企业形象，展现产品发展趋势，培养客户消费习惯。 功能 侧重销售功能。 承载各种产品销售和客户服务，承担主要渠道分销功能。 75% 各类示范厅、体验庖，厅庖面积大于 200平米，属于营业厅中形象和体验最完善的厅庖 标准 业务量达到一定标准，业务排名进入前八名 战略型 客户覆盖、竞争储备 侧重服务、传播功能。承担客服服务、集团维系等综合职能；结合竞争需要，有针对性布点； 80% 100平方米）设置功能分区； 2、功能区优化点： 强化销售为主的功能布局： 扩大销售体验功能区面积，建议占整体面积 60%以上；适当增加真机及数据业务体验设备； 缩小后台办公区面积 ，最小面积为 5平方米，最大面积不超过整体面积的 10%； 取消 面积小、客户多的营业厅 VIP室， 建议对于面积 6000笔的营业厅取消VIP室，增设专席。 功能分区 市区 郊县 乡镇 100平米 100平米 100平米 新厅建设 橱窗区 业务受理区 主题体验区 自助区 后台区 VIP室 注：必选 可选 无需 功能区设置参照 厅店建设及优化 新 VI启用前旧厅改造规范 1、盈利厅厅内布局优化： 参照新厅建设优化方案 扩大销售体验功能区面积； 缩小后台办公区面积； 取消 面积小的营业厅 VIP室； 2、效益亏损厅处理： 营业厅 位置不佳 ： 先分析 厅店 所 在地区 的区域规划和发展潜力， 如效益 无好转可能，对于租赁 厅 在租期结束后关闭 。 网点重叠 ： 各市公司 对区域内重叠网点进行分析评估， 根据业务情况、效益情况、周边客户情况等推 算出合理的网点密度，保留 效益 状况较好的 厅 ，对其他 效益不好的厅 进行退租，或转为指定专营店 。 效益不佳且租赁到期 ： 对于效益排名 连续 6个月 后 10%且即将结束租期的 厅 ，应 计划 进行关闭或搬迁 。 销售能力弱，导致亏损 ： 对于此类营业厅，各公 司应想办法提升效益，如果半年内 仍无好转，应进行关停 、 转租、转卖，也可转为社会渠道经营。 战略厅处理： 对亏损厅实施 关停并转 时 ，应考虑区域 网点 的覆盖性，对于承担区域市场掌控 的关键性战略厅暂时 不需关停，但应尽可能 通过区域联动的方式 提升效益。 厅店建设及优化 新 VI推广方案 1.系统配置原则： 根据自营厅地理位置（市区、郊县、乡镇）和面积大小（ 100平方米）设置系统配置标准。 2. 新 VI推广步骤： 样板厅建设： 根据集团公司要求，在深圳、东莞、珠海各建设 1间新 VI样板厅，为全省推广总结经验，于 2010年春节前完成； 全省推广： 待集团公司确认新 VI后，各市公司根据新 VI标准及样板厅建设经验进行新 VI改造； 首先选取业务量大、销售业绩好的销售厅进行新 VI建设； 其次，选择核心商圈中相对人流量大的自购厅建设； 再次，考虑效益较好的乡镇厅改造； 综合评估： 以效益与主要参考因素，逐步完成新 VI优化，对效益差、较偏远的租赁厅可暂不考虑新 VI建设； 系统配置 市区 郊县 乡镇 100平米 100平米 100平米 现有厅改造 智能排队系统 联播系统 电子签名系统 G3体验平台 MM下载平台 自助受理 PDA终端 注：必选 可选 先建设样板厅，待集团公司确定后，全省按步骤、有选择的推广新 VI建设 系统配置参照 1. 建立营业厅排班管理系统： 该模块主要包含以下功能： 排班管理 考勤管理 考勤提前 /异常管理 加班管理 东莞公司已在综合信息平台上开发了营业厅排班管理模块，各地市公司可参考使用。 2. 建立灵活的弹性排班机制： 依据营业厅每月、每日各时段的业务办理量（客流量）的分布与走势，结合人均服务能力等多种因素综合考量人员需求，细化人员与业务量（客流量）的匹配 依据各店面特点，灵活分成多个工时的班次组合。 加强营业厅内人员的补位意识 ：确保各项流程均衡通畅 为服务资源不匹配的营业厅配备移动蝌台，提高业务处理能力； 前台运作管理 智慧排班 根据客流峰值及现场管理要求，通过电子化排班考勤管理系统，建立营业厅弹性排班机制，加强营业厅人力资源的统一管理，提升营业厅的人员工作效率。 前台运作管理 属地精细化管理 以营业厅为微区域化管理的核心，以全球通和中高端客户为主要服务对象，基于 CRM系统、排队系统开展营业厅属地精细化管理工作，通过系统分析和精准营销，扩大营业厅的营销辐射能力， 1. 到厅客户现场应用： 优先服务管理： 实现排队优先服务产品化，提高客户感知。办理高价值业务等可获得相应优先排队积分值 多系统联合支撑： 支撑导购、流动人员，加强排队等候间客户管理。实现排队机和主动营销引导系统渠道联动；所有渠道服务、营销轨迹数据全部共享使用 客户远程分流： 通过远程排队契机，提前进行业务预处理、客户分流及营销推荐。针对远程排队客户，在来厅前，通过短信等形式，进行预处理、客户分流 2. 属地管理应用： 建立营业厅常客模型： 加强营业厅属地周边常客客户关系管理。系统自动生成营业厅常客列表，客户行为特征，便于营业厅进行分析和管理生成精准服务营销数据 开展主动营销： 通过匹配的常客数据进行电话、短信上门等方式实现对高价值熟客进行的客户关怀、营销告知，服务提醒，业务预处理，业务分流，业务远程办理 前台运作管理 有价卡实物稽核调整 调整有价卡实物稽核，减少营业厅人员款物稽核时间，实现一线人员减负 1. 有价卡实物稽核调整： 现行要求： 营业员下班前必须核对当天营收款、有价卡实物的进、销、存。 营业厅营收员、物管员及稽核员必须核对本厅当天营收账款、有价卡实物的进、销、存。 存在困难： 空白 SIM卡因分号段管理，数量较多， 营收员、物管员及稽核员每天 稽核耗时长。 优化方案： 低价值卡每旬稽核： 10元以下的低价值卡件（主要是空白 SIM卡）改为每旬稽核； 交接班必须稽核 ：如遇营业员休假需要交接班时，其所持有价卡实物须全部进行稽核。 调整内容已发布，详见 中国移动通信集团广东有限公司营收账款及有价卡实物稽核管理办法 (2010.10版 ) 前台运作管理 “三岗分离”优化 优化 “ 三岗分离 ” ，合理配置营业厅人员，降低营业厅运营成本。 1. “ 三岗分离 ” 优化方案 1. 现行要求： 营业厅应设专职（或兼职）业务稽核员，负责每日营收款项、有价卡实物等稽核。 营业厅须设立物管员、营收员和稽核员三个岗位，在任何情况下须确保三岗分离。 2. 存在困难： 按现行要求，营收员、物管员不能受理业务，浪费了人力资源，增加了营业厅运营成本； 按现行要求，偏远小型营业厅每班至少保证三人（含店面经理），人力成本过高，难以保证效益。 3. 优化方案： 营业员兼任： 不接触款物的营业员（如引导员）可以兼任营收员或物管员； 原则上仍然 “ 三岗分离 ” ： 条件允许的情况下，营业厅保留三岗分离； 特殊情况 “ 三岗 ” 变 “ 两岗 ” ： 确因人手不足的，可将营收员和物管员合并为一个岗位，即 “ 三岗 ” 变 “ 两岗 ” ，但必须确保与稽核员两岗分离，保险柜钥匙和密码必须分开管理。 优化内容已发布，详见 中国移动通信集团广东有限公司营收账款及有价卡实物稽核管理办法 (2010.10版 ) 后台集中管理 投诉处理集中 简单投诉营业厅现场处理，复杂投诉后台集中处理（投诉支撑团队），实现营业厅 “ 零专职投诉处理后台 ” 。 方案一： 投诉处理大支撑”方案 方案二： 投诉处理二级支撑”方案 本方案能有较好的投诉处理质量，适合在营业厅相对较少的 二、三类公司 推广 1. 组建 市公司 “ 投诉支撑团队 ” ： 取消营业厅和分公司后台投诉处理人员； 成立市公司层面的“投诉支撑团队”，成员须一线工作及投诉处理经验。 2. 工作流程简述： 营业厅员工：现场处理简单投诉，将复杂投诉反馈到支撑团队； 市公司 “ 投诉支撑团队 ” ：处理营业厅界面反馈的投诉，负责原因核查、解决方案制定与实施及回复客户等后续一系列工作。 简单投诉：营业厅员工无需其他人员额外支撑即可现场处理解决的投诉；复杂投诉：上述以外的其他类型投诉。 1. 组建 “ 市综援 +分公司接口 ” 投诉支撑团队 ： 取消营业厅后台投诉处理人员，分公司后台投诉处理人员作为支撑团队的分公司接口人； 成立市层面的“综援团队”，成员须一线工作及投诉处理经验。 2. 工作流程简述： 营业厅员工：现场处理简单投诉，将复杂投诉反馈到支撑团队； “ 市综援 +分公司接口 ” 团队：分公司接口做首次处理，仍不能处理的投诉反馈到市综援， 采取 “ 谁处理，谁回复 ” 方式 。 本方案能实现对部分投诉有较快的响应速度，建议在营业厅较多的 一类公司 推广 方案 实现说明 建议范围 后台集中管理 二次稽核集中 营业员完成业务资料自查后回收至市公司 /分公司完成二次稽核，实现营业厅“ 零专职稽核后台 ” 和营业员减负。 市公司 /分公司按旬全量稽核 营销代表日稽核 厅稽核员日全量稽核 分公司月全量稽核 市公司抽样稽核 营销代表日交叉稽核 一级稽核 二级稽核 三级稽核 取消！ 取消！ 现有稽核方式 集中化稽核方式 取消！ 1.取消厅内常规业务二次稽核： 营业员下班后只需要对自己办理的业务受理单进行检查； 2.高风险业务仍然开展二次稽核： 营业员对下述高风险业务须开展当日二次交叉稽核。 高风险业务包括：开户、过户、改号、品牌转换、身份确认（即实名登记确认）、钻金银套餐办理、国际漫游、改资料、密码重置、补卡、改付费计划（即代付业务）、积分兑奖、产品转换中的购机业务，共 13种。 3.调整二次稽核频次： 将每日二次稽核改为按旬二次稽核 4.后台集中二次稽核： 由分公司 /市公司后台集中进行二次稽核 营销代表日稽核 营销代表日交叉稽核 （高风险业务） 后台集中管理 营收款押运优化 1、目前现状： 为符合省公司 SOX要求，押运公司每天对每个厅进行上门收款，押运成本过高； 部分营业厅过夜款较低，无需每天上门收款； 2、优化方案 方案 1： 定额度、定频次： 每个营业厅营收款押运每周不低于两次； 单厅过夜资金不能超过 5万，如超过 5万，需立即采取临时押运； 方案 2： 定额度、不定频次： 每个营业厅过夜资金不能超过 5万，收款频次由市公司自行确定； 在保证资金安全的基础上，减少上门收款频次，降低押运成本 后台集中管理 服务热线集中 减少营业厅接听客户咨询电话时间，释放人力资源，集中精力于销售 1.原则： 以保证服务质量为前提，营业厅服务热线集中到 10086接听。 2.举措： 营业厅统一更改服务热线为 10086 统计营业厅热线接听量，与 10086热线确认人员配置与接听承载能力是否匹配； 营业厅人员不再主动对外宣传原服务热线； 更新 所有 对外宣传物料 （包括厅内名片、宣传单张、服务公约、网站信息等），将营业厅服务 热线统一改为 10086； 通知 各服务界面正确指引客户 并做好客户解释工作； 营业厅原服务热线改为外呼专用 营业厅原服务热线可作为办公电话、主动营销外呼电话继续使用； 客户主动索要厅内联系方式时，营业厅可提供热线号码给客户； 各 营业 厅原服务热线号码在接到客户电话时仍按原服务标准为客户提供服务 ； 客户去电 10086接听 营业厅销售 三 个 一 1.构建一个运营模板 2.建立一套考核体系 3.打造一支运营团队 1、营业厅人员现状： 营业厅人员岗位职级低，晋升机制不灵活，缺乏上升的空间； 营业厅人员给抽调的比例较高，表现较好的人员经常会给抽调其他渠道或后台； 营业厅人员流失率较高。 2、建立三个保障机制： 岗位晋升保障： 建立营业厅人员岗位晋升通道，按照各渠道人数比例确认营业厅人员岗位晋升名额，确保营业厅人员在岗位发展中的晋升空间。 绩效评定保障： 按照客户经理、渠道经理、营业厅人员比例，确保营业厅绩效的比例 店面经理和营业员的绩效考核需要结合员工业绩评价情况、员工潜力、态度和发展等方面进行综合评估，具体绩效考评办法由市公司自行决定。 对于业务量大，人员占比高的营业厅，具体绩效考核可以适当倾斜。 人员稳定保障： 在营业厅人员晋升后，需要在营业厅工作一定的时间（ 至少 2年 ），期间不会被抽调到其他岗位，以确保营业厅人员的稳定性和营业厅整体能力的提升。 建立营业人员保障机制 薪酬体系现状 1. 指标下达： 由市公司 /县区分公司根据指标完成情况对营业厅 /营业员下达销售指标； 2. 考核方式： 总额封顶： 工资总额封顶； 业绩排名： 营业厅在市公司内排名，营业员在分公司 /营业厅内排名； 弹性差距： 弹性系数差距多为 0.5-2.5之间，广州最高达到 5.0； 优势： 弹性差距大，排名靠前者奖励多。 劣势： 总额限制，多劳不能多得；硬性排名，做得好也会拿得少；考核到人，个人好不代表厅店好 广东 香港 1. 指标下达： 根据中移动 (香港 )公司的全年指标数量及其它个别营销方案，得出当月营业厅部门整体指标数量，再按每个营业厅的销售表现及独特情况作出调整，最后下发到营业厅 2. 考核方式： 制定预算： 在全年预算方案中设定全年工资预算，但没有设立封顶。通过观察当月工资发放情况，并于下月作出不同指标调节。 考核到厅： 影响店长与店员的绩效工资的唯一的因素是销售量 , 与店内每位员工薪酬直接挂钩。员工按工作的时间比例均等的拿绩效薪酬。 线性增长： 若销售超过规定额度，则所有员工获得线性增长的激励；若没有达到，则会线性递减薪酬，最高增长至 120%。 优势： 考核到厅，追求团队协作；线性增长，鼓励多劳多得 劣势： 需要合理、恰当地制定营业厅每月指标 工资总额控制，业绩排名比高，无法充分调动一线人员销售的积极性 建议： 突破 固定 工资总额 和 弹性薪酬的模式， 在营业厅实行计件酬金薪酬 激励 ，激发营业厅人员的销售热情，更好的 促进营业厅运营效益的达成 。 1、模式一：完全计件模式 定义： 完全按照厅店人员销售业务量与单位业务计件酬金核算营业人员薪酬收入的薪酬激励模式。 酬金总额设置： 销售指标完成度决定酬金计算比例，酬金不设上限。 优缺点分析 优点 ：对促进营业厅人员销售具有极大激励； 缺点： 受现有工资总额上限封顶的薪酬体系限制，政策难以突破。 2、模式二：有条件计件模式 定义：有条件 按照厅店人员销售业务量与单位业务计件酬金核算营业人员薪酬收入的薪酬激励模式。 酬金总额设置： 根据销售指标完成度对酬金设置封顶，封顶为现工资总额的 115。 优缺点分析： 优点 ：一定程度激励营业人员销售，同时符合现有工资总额上限封顶的薪酬体系限制； 缺点： 较现工资总额多出的 15%势必影响其它部门的工资总额。 建议：采取有条件的计件模式进行薪酬考核。 计件酬金模式 销售指标完成率 酬金总额分配比例 举例8 0 % 以下 1:0.880%-100% 1:1100%-150% 线性分配1 5 0 % 以上 1:1.15设定目标值为1 0 0 0 ，单位计件酬金是2 0 元：指标完成率7 0 % ：2 0 * 8 0 % * 7 0 0 = 1 1 2 0 0 元指标完成率1 5 0 % ：2 0 * 1 1 5 % * 1 5 0 0 = 3 4 5 0 0 元 1、 业务计件酬金定价： 按业务收入贡献确定各项业务单位计件酬金，根据阶段性业务首推与营业员收入水平等因素进行动态调整。 2、计件业务类型： 高价值业务：新增全球通开户、动感地带套卡销售、神州行套卡销售、终端营销包销售、优惠活动办理、数据业务办理、有线宽带等。 基础业务：缴费金额、充值卡销售、集团业务办理、其它业务办理等。 上述业务类型由各市公司根据市场运营重点进行调整。 3、销售指标制定： 根据每一厅店最近三个月的销售业绩和位置等因素确定厅店销售指标（一般 80%及以上的厅店可以达成指标）。 计件酬金方案 4、计件酬金方案一： 薪酬考核思路： 以营业厅团队作为变动收入基本考核单位，根据团队指标完成率计算团队总变动收入，营业厅成员平均分配总变动收入，公平分享劳动成果，充分体现 “ 团队好，个人才好 ” 。 变动收入分配方式： 厅店变动收入总额 =店面经理 10%+（店面经理 +营业员） 90% 店面经理 +营业员变动收入部分根据考核周期内个人上班时长比例进行分配。 优缺点分析： 优点： 在团队内营造良性竞争氛围，不会出现争抢客户资源的情况，有利于发挥团队作战能力，提高销售团队销售业绩，同时，也有利于营业员的优势互补，发挥个人所长。 缺点： 一方面会打击具有销售特长的营业员的销售积极性，无法最大程度挖掘个人销售潜力；另一方面会形成 “ 大锅饭 ” 心理，助长员工工作惰性，影响团队业绩。 完全与营业厅整体指标完成情况相关，主要鼓励营业厅所有人员协同配合，共同完成厅店指标 个人固定收入部分和现阶段营业厅个人固定收入核算标准一致，保持不变。 变动收入 固定收入 营业厅 个人薪酬 计件酬金方案 5、计件酬金方案二： 薪酬考核思路： 以营业厅团队和个人分别作为两个考核单位，根据团队指标完成率及个人指标完成率分别核算两部分变动收入，要求营业厅人员既要关注个人业绩，也要关注团队业绩， “ 团队好，个人也好，才是真的好 ” 。 变动收入结构： 店面经理变动收入总额 =团队变动收入 100% 营业员变动收入总额 =团队变动收入 50%+个人变动收入 50% 变动收入及分配方式： 营业员变动收入 =个人变动收入基数 个人指标完成率 +团队变动收入基数 团队指标完成率 /营业员人数 店面经理变动收入 =个人变动收入基数 团队指标完成率 一部分与营业厅整体指标完成情况相关， 主要鼓励营业厅所有人员协同配合，积极促进厅店指标完成 一部分与营业厅个人指标完成情况相关，主要激励营业员积极完成个人销售指标，实现员工之间“多劳多得”的良性竞争 个人固定收入部分和现阶段营业厅个人固定收入核算标准一致，保持不变。 变动收入 2 变动收入 1 固定收入 营业厅 个人薪酬 计件酬金方案 方案二优缺点分析： 优点： 有利于挖掘个人销售潜能，充分发挥个人主观能动性，创造最大化销售效益，又有利于团队协作能力的发展，实现个人与团队价值最大化。 缺点： 不利于销售能力较弱，但是服务、综合管理事务能力较强员工的发展，一定程度会打击该类员工的工作积极性。 建议：采取方案二以营业厅个人和团队分别作为两个考核单位的方案进行考核。 计件酬金方案 计件酬金薪酬考核方式实施影响 提高营业厅人员产品营销主动性和积极性，最大化发挥销售潜能，促进销售量快速提升； 提高营业厅人员的薪酬收入水平，提升营业厅岗位的竞争力，提升人员稳定性； 符合新一代营业厅 “ 以效益为中心，将每一个自营厅作为虚拟利润中心 ” ，鼓励销售，提升效益的要求。 实施后，预计公司整体销售量比目前提升 50% 采用有条件计件酬金模式考核人员薪酬，将对营业厅生产运营方面产生积极影响，但同时也会对公司的工资总额掌控提出了更高要求。 有利方面 不利方面 在目前公司工资总额一定的条件下，营业厅工资总额的提高势必会导致其他渠道或线条工资总额的压缩，激发营业厅