呼叫中心管理

解析服务水平 作者：武杰 | 来源： 客户世界 | 2006-12-12 14:58:49 对 于呼叫中心来说，服务水平是最重要的 KPI之一，是衡量呼叫中心服务质量的指标，提高并维护服务水平是每一个呼叫中心管理者都应该认真面对的问题。但是服 务水平的控制却不是那么容易，原因是服务水平不像接通率那样，可以直接由现成的容易理解的数据得到，并且服务水平的波动也非常大。 要控制服务水平，首先要理解服务水平，了解影响服务水平的因素。所以在此 ，我们对服务水平进行深度的数学分析，全面了解服务水平的计算方法与主要的影响因素，并且给出控制服务水平的方法。 服务水平（ Service Level）是一个百分比，指的是在指定时间内接听的电话的比例。在业内，一般来说服务水平采用的是 20秒内接通率或者 15秒内接通率。从理论上来说，只 要我们可以知道每一通呼入的具体数据，就可以通过每通电话从转入人工到客户代表接起的时间，把在 20秒或者 15秒之内接听的呼入统计出来，再与总体呼入量 相比，就可以得到准确的服务水平。 但是每天面对成千上万的呼入量，要得到每一通电话的具 体数据是非常烦琐的，也是没有必要的。我们使用的 CMS系统会自己帮我们统计这些数据，并且经 过后台计算，得到服务水平的结果。但是 CMS系统只告诉我们数据，服务水平与其他指标之间的关系还是需要我们自己去分析和理解，然后去控制。 其实，把呼叫中心简单化来看，就是一个非常标准的排队论模型。 从模型本身来看，是非常简单的三个过程，顾客到来、接受服务和离开。其中当顾客比较多 ，而服务台不能同时服务足够多的顾客时，就有顾客开始排队，直 到自己被服务为止。对于呼叫中心，情况基本相同，服务水平就是本模型中有多少顾客等待时间少于 20秒或者 15秒。所以我们就可以利用排队论模型来对呼叫中 心的相关数据进行分析。 在排队论模型中，几个关键前提是： 1、顾客的到来服从固定的分布； 2、服务台的服务时间服从固定的分布； 3、服务规则。 下面就根据排队论模型的关键前提来对呼叫中心进行建模。 相信每个呼叫中心都有预测分析人员，会掌握每日的呼入分布，例如：上午的 9： 00-11： 00和下午的 3： 00-5： 00是呼入的高峰期，而吃饭时 间呼入会比较小。呼入的分布从大的时段上看是有规律的，例如年周期、月周期、周周期等等。但是小到一定的程度呼入量就会趋向于随机分布。例如，从上午 9： 00-9： 30的半小时，我们可以预测大约有 300通呼入，但是我们不能预测呼入在这半小时中的分布情况，因为在半小时之内，呼入是随机的。那么，我们认 为在半小时的时间内，呼入服从泊松分布。 相信每个呼叫中心的班次不同，各个时段的上班人数也不同，但是经过时段细分后，每半小时的上班人数是固定的。在我们的呼叫中心里，服务时间服从于以平均 ACD与平均 ACW之和为数学期望的负指数分布。 在每个呼叫中心， CTI和 PBX对呼入进行分配，一般都采用了先到先服务的排队规则。 这样，以我们的呼叫中心为例，就得到排队论模型如下： 时间段：半小时 顾客：呼入的电话 服从泊松分布 服务台：所有的客户代表 服从负指数分布 服务规则：先到先服务 如果有的呼叫中心设定了系统容量或者到时间自动放弃等，也可以加入排队论模型，本模型只讨论系统容量默认为无限大，没有限时自动放弃（例如）的情况。这样，此模型中的指标也与呼叫中心的指标相对应，如下： 顾客离开 呼叫放弃（半小时 ） 平均排队时长 平均速度应答（半小时） 平均顾客离开前等待时间 平均放弃时长（半小时） 这样通过对呼叫中心进行建模，我们可以掌握每半小时内的呼入等待分布、平均放弃分布、平均 ACD与平均 ACW之和的分布。进而明确影响这些指标的因素，通过对每半小时的指标控制来对整日、整周、整月的 KPI指标进行控制。 在此，先考虑呼入不会放弃的情况，假设在半小时之内，呼入的电话服从参数为 的泊松分布，客户代表的服务时间服从参数为 ?的负指数分布，目前有 n个客户代表上班，系统内有 i个客户的概率为 P（ i），分析这个时候的排队系统 ，得到状态转移关系图： 由此得到差分方程： 求解，可以得到： 之后便 可以进一步得到平均等待电话数和平均速度应答的公式： 由此数学模型，我们就可以计算出在半小时之内的平均速度应答情况，例如：在上午 10：00-10： 30之间，平均呼入为 200通，则可设定 =200。客户代表的平均 ACD+平均 ACW为 180秒，则可设定 ?=10。本时段有 25名客户代表上班，则可设定 c=25。 通过公式计算，可以得到，平均速度应答为 7.5秒，平均等待人数 为 0.8个。当然这只是理想的情况，在实际工作中，客户在等待时间过长的时候会主动 放弃，不过在 CMS系统中，我们可以得到客户的平均放弃时长，把这个参数也加入到模型之中。如果 CTI和 PBX的设定不同，也可以在本模型中修改参数。 根据最简单的模型演示，我们也可以得到呼入的速度应答分布，如下图： 从图中可以看到，根据 ?、 、 c等参数的变化，分布曲线也是不同的，但是大体形 状相同。因为呼入进线都需要客户代表有一个反映时间与震铃时间，所以 在 0秒处应答的电话为 0。平均服务水平就是曲线与时间轴之间的面积。例如： 20秒内接通率为曲线从 0到 20所做的定积分。而平均速度应答就是使积分面积等 于总面积一半的点。 在本图中需要注意一点，当把呼入放弃加入本模型之后，主动放弃的呼入将不计入本曲线之内。 在本曲线中， ?、 、 c等参数的变化是会影响图形形状的，如果 很大，而 c过小，则曲线将会便矮。如果 c?，则曲线形状将发生比较大的变化，因为变化后的曲线类型比较多，在此不一一讲述。 从排队论模型 中可以看到，直接影响服务水平的可控制因素为 ?、 、 c等参数，同时服务规则等也会产生影响。我们在此对影响因素进行逐一分析。 1、 严格意义上说， 是不可控制的，因为 代表了电话的呼入情况。但是从大的时段上来看，这个参数也是可以部分控制的。通过营销活动、客户引导来改变电话呼入的分布。在呼叫中心，我们是为了满足客户的需求，只要 在我们可预测的范围之内，我们可以不去改变它。 在本模型中代表了呼入的分布，在其他条件不变的情况下， 越大，服务水平就越低。从影响程度上讲， 对放弃率的影响可以认为是线形的，而对服务水 平的影响是二次的。所以在呼叫中心的运营过程中，我们可以发现，当接通率下降 1个百分点时，服务水平可能下降 5到 10个百分点。 2、 代表客户代表对每一通电话的服务速度，这是我们可控制的，通过对服务流程的改进和对客户代表的培训，可以加快 ?。在其他条件不变的情况下， 越大，服务水平就越高。从影响程度上讲， ?与是基本相同的。 3、 c c代表了排班人员在这半个小时内所安排的上班人数，完全是由排班人员指定的，也是我们最容易控制的。在其他条件不变的情况下， c越 大，则服务水平就越高。这个参数对服务水平的影响也是最大的 ，我们可以发现，有的时候在呼入很大的情况下，也许只多加一个人就可以缓解很大的呼入压力，就 是这个道理。 4、服务规则 从理论上讲，改变服务规则也可以对服务水平产生影响。一般来说，各个呼叫中心都使用了先到先服务的服务规则，但是如果把服务规 则修改成当一通呼入等待时间超过 20秒之后，就把它排在等待的最后一位。这样，在等待的队伍中，等待时间短于 20秒的呼入会优先被接听。这样的话，在被接 听的电话中，等待时间在 20内的比率就会增加。在其他条件不变的情况，服务水平也会有所提高，不过改变服务规则的可行性不大。 那么，在 实际的运营工作中，如果通过可行的方法改进服务水平呢？根据排队论模型的分析，我们给出以下建议： 1、做好话务预测工作，掌握呼入的周期性分布，能够准确预测出半小时呼入量。并且通过对呼入量的分析来合理排班。 2、提高客户代表的工作效率，缩 短每通电话的处理时间 。 3、 缩短震铃时间 ，就是从客户代表的电话铃响到接听的时间。一般来说，高效的呼叫中心把这个时间控制在每通电话 3秒钟以内。 4、当电话发生排队时（在呼叫中心的看板上显示），需要由现场监督人员加强现场管理，尽快消除排队现象。 最后，本文中所列出的模型具有普遍性特征 。因为电话的进线、排队、接听从根本上就是排队行为，只不过在细节上有所不同。对于其他的呼叫中心，可以根据自己的实际情况，找到呼入的分布，服务效率的分布，通过排队论模型得到相关的速度应答分布，更好的控制服务水平。 本文刊载于客户世界 2006年 11月刊；作者单位深圳发展银行信用卡中心客户服务部。 描述： 服务水平中电话占比计算公式 最近一直在做数据方面的一些相关工作，感触颇深，写下来跟大家共享，我的观点难免有偏颇之处，希望大家指正。 服务水平是一个呼叫中心最重要的数据之一，也是一个呼叫中心的服务能力和服务效果的数值体现、是我们的呼叫中心为客户提供服务的质量的综合反应。根据这个数值，基本可以划分呼叫中心的服务质量的 “ 等级 ” 。 但是在中国的呼叫中心行业中情况却复杂的多。 1 服务水平的定义： 有 X%的电话被在 Y秒内接听。（行业内最低的要求是 80%的电话在 20秒内接听） 2 计算公式： 在前一段的工作中 我很困惑，为什么两个呼叫中心运营水平的差异大家都有比较统一的认识，但是两个呼叫中心的服务水平数值却不能反应出它们之间的差别。仔细研究它们的运营数据才恍然大悟，原来它们采用的服务水平的计算公式完全不同。现阶段，呼叫中心的报表系统一般会采用以下 4中公式中的一种对服务水平中电话占比部分进行计算： 客户服务中心平均通话时长成绩的计算方法 作者：郭明立 | 来源： callcenterBBS | 2006-05-28 09:11:07 在呼叫中心的运营中有很多 KPI指标，例如通话量，后处理时长，平均通话时长等，很 多呼叫中心将平均通话时长这个指标列入绩效考核，但却不没有一个合理的 方法来计算每个客户服务代表的成绩，因此需要有一个计算公式，以便能够衡量每个客户服务代表的表现，现介绍一种更加合理的方式来计算平均通话时长的得分， 具体计算方法如下： 平均通话时长得分的计算方法按照抛物线 y=a(x-x1)(x-x2)的二次函数计算得出，其中应先计算公式中的两个参数，从而再退到出二次函数 y=a(t-t1)(t-t2)，具体计算方法为： 1. 同技能组所有人员的平均通话时长 t（秒）（此数值可以手工输入，也可以系统自动统计计算 得出，建议设计为手工输入，以便增加灵活性质），偏差 t（秒） （此数据将由客户服务中心人工输入，对于前期刚刚投入运营的客户服务中心， t的数值可以设置大些，后期为了控制成本，提高整个客户服务中心的水平，可以 将 t设置小一些）。 2.t1 t t t2 t t a (100/( t)2) 3.计算出函数 y=a(t-t1)(t-t2)的各项参数后，每名 CSR的成绩由此函数计算得出。 可 以从图中看出，用此种方法计算所得出的分数比较合理，即有效地控制了客户服务中心平均通话时长过长（客户服务的业务知识或电话沟通能力较差）的情况，又有 效的控制过短（客户服务代表语速过快，不等用户反映已经结束电话）的情况，为我们的客户服务中心整体水平的提高提供依据。 呼叫中心管理指标 以我的工作习惯，我通常会把每年的工作分成 3个阶段： 第一个阶段：春节后到五一前；这是关键的 “一年之际在于春 ”的规划时期，是一个依照规划选拔、调整和培养人员的时期，也是一年之中谋定待动 的时期。 第二个阶段：五一后至十一前；这是一个全面展开的实施阶段。在一个强调执行力的年代，这通常也是最忙碌充实的一个阶段。 第三个阶段：十一后至春节前；总结落实、拾遗补缺的阶段。这个阶段安排大量的考察和交流是很重要的，所以，依然忙碌。 分 3个阶段的原因一则因为这期间有 3个 7天的长假期；二则它们也恰好把一年分成 3个差不多的 “等分 ”，便于工作规划和实施总结。 以前在呼叫中心工作的时候，通常会在每一阶段作些自检的工作，多年前自己悄悄留心整理了一份呼叫中心的 “体检表 ”，在此，作为五一节的礼物和呼叫中心行业的各位 “劳 动者 ”分享： 1.表现指标 ? 平均响应速度 ? 平均谈话时间 ? 平均挂机后处理时间 ? 平均放弃率 ? 平均放弃前等候时间 ? 来话阻断率 ? 座席代表呼出 /呼入单位时间次数 ? 骚扰电话比例 ? 电话转接比例 ? 营销代码获取率 ? 来电客户分类比较 ? 销售线索 /来话量比率 ? 成交订单 /来话量比量 ? 座席代表单位销售额 ? 新老客户通话指标比例 ? 外拨总数与成功率 ? 2.呼叫中心技术应用 交互式语音应答系统（ IVR） 语音合成（ TTS） 基础平台类型（板卡 /交换机） 自动话务分 配系统（ ACD） 自动传真收发系统 CTI中间件 坐席软电话 同步录音系统 自动外拨系统 Web/Email统一接入 3.人力资源管理 候选 /录用比例 ? 每周培训时数 ? 新员工培训成本 ? 新员工培训天数 ? 座席代表与主管比例 ? 座席代表与培训 , 质量监控人员比例 ? 通话质量监控评分 ? 座席代表出勤记录 ? 座席利用率 ? 员工流失率 ? 主管监控指导与处理升级电话时间比 ? 专业与通用型座席代表比例 ? 4.话务分配流程 呼入菜单层级 ? 呼入菜单每层选择数 ? 呼入分配队列数 ? 技能组数量 ? 单个技能组技能分级数 ? 同时接收呼入总数 ? IVR线路数 ? 溢出时间阈值 ? 5.知识管理 座席代表技能得分 ? 座席代表客户信息可接触 field数 ? 客户信息更新率 ? 产品 , 服务信息库含量 ? 座席代表使用系统数 ? 6.财务成本 人力资源费用及比例 ? 通讯费用及比例 ? IT费用及比例 ? 不动产费用及比例 ? 企业分摊成本及比例 ? 预算与实际费用比较 ? 每通电话平均成本 ? 每个座席平均成本 ? 7.设施 平均座席方格面积 ? 座席面积与场地总面积之比 ? 平均噪音分贝数 ? 附属设施人均面积数 (包括休息间 , 会议室 , 洗手间等 )? 8.技术投入 座席平均 IT保障人数 ? 座席平均 IT年预算 ? 系统最大障碍与修复时间 ? 9.客户满意度 通过第三方调查获得 10.员工满意度 通过不记名调查活动 客户满意度管理之一：业务准确率的管理 作者： 刘香玉 | 来源： 客户世界 | 2005-11-03 11:57:49 客户满意度是衡量呼叫中心的最重要和最基本的指标。对于呼叫中心行业来说，客户满意度这个指标是由许多个运营指标来保证的，业务准确率是其中的一个指 标。管理学在对于差错的管理中提倡，在进行一项改进措施时，首先要分析差错产生的影响程度，如果对于企业的影响较大便要立即采取纠正措施。所以，我们首先 来看看业务准确率对于呼叫中心客户满意度的影响程度。 客户对于呼叫中心的期望按照马洛斯理论可以分为三种，即最基本的期 望，选择性的期望、超越客户期望的期望。其中最基本的期望被客户认为是理所当 然的服务质量，如果呼叫中心满足了客户的基本需求，客户不会很满意，但是，如果没有满足这些基本的期望，客户就会很不满意。如果客户很不满意，呼叫中心就 存在客户取消合同的潜在危险。选择性期望在呼叫中心提供的服务中实现的越多，客户就会越满意，如果实现的越少，客户就会越不满意。超越客户期望的期望是客 户所想不到的。如果呼叫中心不提供这些服务，客户不会不满意，如果提供了，客户就会非常满意。这些期望的满足可以使客户满意度明显提升。 根据客户满意 度评价理论和卡诺模型，呼叫中心在满足客户基本需求时，仅具有生存的能力，并不具有竞争力。只有在影响客户满意度的关键指标上，超 出客户的期望，才具有竞争力。但是，作为业务庞杂的呼叫中心，在满足客户基本的需求上也存在着种种的困难。解决好了客户最基本的需求，就相当于为呼叫中心 竞争能力的提升奠定了基石。呼叫中心为客户提高准确的服务，是客户对呼叫中心的基本期望，也是影响客户满意度的重要指标之一。 在业务复杂、规模宏大的呼叫中心中，要求每一个座席代表都为客户提供准确的服务非常困难，一些呼叫中心往往采用知识库的办法作 为员工的应答支 持。但是，由于客户始终参与服务过程的服务特性决定了我们出现的差错是不能挽回的服务失误，另一方面客户的问题具有不确定性和创新性的服务异质性特征也决 定了呼叫中心无法避免会有差错出现。但是，无论如何，呼叫中心的运营管理者必须想办法尽量的减少服务差错，将其控制在一定的水平之内，否则就会带来客户不 满意而撤单的严重后果。 既然业务准确率是影响客户满意度的基本的原因，那么采取什么措施来提高座席的业务水平，尽量减少差错率呢？我们在解决问题时，必须先要知道问题发生的原因，在这里我们也需要分析一下座席产 生业务差错的原因。 一、 新员工入职，业务知识不熟练，容易产生差错。 二、 新业务发生，员工对于新业务不熟练，容易产生差错。 三、 新问题发生，员工在知识库查询不到相关信息，对新问题的解释不清楚，容易产生差错。 四、 由于员工本身的理解能力及系统思考能力所限，对业务的理解深度不够或是对现有的业务知识不能进行灵活组合，或是员工自身的表达能力导致业务解释差错。 五、 知识库维护不得力，没有及时将新业务、新生问题、经常问题统一话术并列入到知识库。 六、 呼叫中心对于新的业务、新生问题、经常 问题没有及时进行宣传和强化。 七、 呼叫中心在进行业务知识管理过程中，只注重集中培训这种信息传递方式，而忽略了其它迅速有效的信息传达方式。 既然知道了问题产生的原因，呼叫中心运营管理者就需要针对以上的七个原因采取相应的改进措施。 对于新入职的员工，呼叫中心一般都会进行入职培训，培训的内容包括客服人员基本素质培训和业务知识培训。对于具有庞大业务知识的呼叫中心，很难 要求员工在短时间内全面掌握并将整个知识进行灵活重组使用。对于这部分员工，呼叫中心可以采用三个措施来减少业务差错。首先，培训老师需要担负 起重要责 任。业务培训老师需要充分了解目前呼叫中心客户最常咨询和投诉的问题，以及这些问题应该如何回答。培训老师要针对这些问题，组织新员工进行服务演练，直到 大家可以熟练掌握为止。其次，新员工上岗前要有一段时间实地、实时服务体验。一般的做法是，在新员工独立上岗的前一个周，安排她们坐在熟练座席旁边体验别 人服务，看看老员工的服务态度、听听老员工对于一些业务的处理方式。经过一天左右的时间，就可以尝试让新员工开始处理电话，老员工在旁边进行业务监督和及 时辅导。这样，经过一个星期左右的实地服务体验，新员工基本上就可以 独立工作了，主管们可以对他们进行排班，但是一定要将她安排在业务熟练的座席旁边，以 便及时对其进行业务纠正和指导。第三，品质管理小组需要增加对新员工的在线监听或是监听电话录音的次数，及时将服务情况反馈给新员工，并对她们进行辅导。 对于新员工普遍出现的问题要进行强化训练。如果呼叫中心的管理者在新员工的管理中，能做到以上几点，就可以确保新员工的业务准确在 80%以上。 呼叫中心对于新业务的管理可以通过两个措施解决。首先是进行新业务的培训。这种培训一般是对新业务进行宣讲和反复考核，直到员工可以训练掌握为 止。其次 是开始运营之后采取现场强化的手段。此时员工、运营主管、 QC三个方面都需要不断的将涉及到新业务的电话进行总结，对于难以回答的问题，主管需要 立即制定出话术并在规定时间内在项目组成员中达成共识。另外，这些新的话术需要及时的录入到知识库中，以便于员工能够即时查询到。其实实际工作经验告诉我 们，后一种措施往往更有效。 对于新生问题的管理，管理者最好制订详细的管理流程，并在员工之中达到共识。对于员工来说，在知识支持系统里查不到的问题就是新生问题，管理者 们需要建造一条新生问题迅速反应的渠道，在第一时间收集到员工遇 到的新生问题，并在规定时间内制定出解决方案和相应的话术，当天录入到知识库中，并在全员 中进行宣传。宣传的方式可以通过现场传达、班会传达、公告板、 BBS等等手段。但最重要的一点是，基层的管理者要非常清楚每一个新生问题产生的时间以及应 对方案，这样可以保证同一问题再次出现时，呼叫中心的话术已经统一。 知识库的维护也可说是知识系统的维护，是运营管理者的一个重要职责。管理者们必须制定知识库维护的流程和规章制度，以保证一线的员工看到是最准确、最权威、最及时的信息。一般地，我们需要对知识库的维护责任人、更新时间、准 确度等等做出明确的要求。 对于信息传递渠道的管理，管理者需要负有首要的责任。管理在项目运营之前，就应该对业务特点进行充分分析，制定信息流管理方案。对于客户参与服 务的呼叫中心服务特点，信息的及时传播具有重要意义。呼叫中心的管理者需要明确规定信息传播载体、时间以及信息内容的准确性。但是无论是什么信息，都需要 在管理者中先达成一致，这样就会确保我们传达给员工一致的信息。我们经常会听到员工抱怨每个当班主管对于同一问题的解释不一样，这是管理者的失误，这种管 理者不负责任的态度会误导员工的工作态度。在呼叫中心，信 息传播的载体一般会包括：公告板、班会、主管、换班交接本、知识库、知识库更新通知等等。 对于员工自身素质的管理，一般也有两个措施。首先在员工招聘过程中，要把好质量关。其次，管理者们要注意培养员工的系统思考能力，培训员工的知识组合能力、拓展员工的业务相关知识领域，注重对员工服务技巧的发散性引导。 不同的呼叫中心面临不同的业务知识结构，但是无论什么样的呼叫中心都需要制定明确业务知识管理流程、制度以及信息流管理流程，引导员工遵守规范管理制度，努力提高呼叫中心业务准确率。 主要表现指针 (KPI)在呼叫中心 服务及效益管理中的应用 作者： 赵溪 | 来源： 客户世界 | 2005-08-17 15:57:02 呼叫中心的运营管理是一个不断的实践积累过程。运营管理者们始终在思考一个问题：为什么呼叫中心的运营不如当初平台建设前设想的那么理想？服务质量为什么总是不能达到理想状况？运营的经济收益却为什么总是差强人意？ 一个运营尚未成熟的 Call Center，其主要问题往往表现在两个方面：客户满意度低和成本效益低。而深层的原因，归根究底都是管理的问题。境外成功运营的 Call Center普遍采用主要表现指针 (Key Performance Indicator)来量度 Call Center管理的问题。 KPI可分为对外及对内两个方面 对外主要是面向服务水平和客户满意度，对内则主要是面向 Call Center的成本效益。 一 KPI的作用： 引入 KPI管理制度，可把 Call Center运营最主要的两个目标，服务水平和成本效益量化为指针。让客户和管 理层更明了 Call Center的运作情况及问题的所在。 KPI正如 Call Center的健康检测仪，遇有毛病时，可实时进行检测，以便及时纠正及预防，是整体质量体系中的重要检测手段。 基于 KPI管理，呼叫中心还可建立起相应的激励机制，把员工的利益和 Call Center的效益结合起来。 总括来说，引入主要表现指针管理可带领呼叫中心迈向更专业化的 Call Center运营管理。 二引入 KPI的目的： 服务表现指针管理在国外 Call Center是非常普遍的。呼叫中心的运营管理引入服务表现指针，除了借以建立 服务品质管理体系之外，还可以通过它将外包型 Call Center引入绩效机制。其目的是： 1.设定明确的服务指针，使员工清楚知道公司和客户对在服务水平和质量的要求。 2.加强管理阶层和前线员工对服务质素的承诺和责任。 3.让管理层客观地评估运作的表现，而不是靠主观的感觉判断。 4.利用客观的数据分析问题所在并采取纠正及预防措施。 5.减低运作成本。 引入服务指针管理的好处可让呼叫中心的管理层更客观和有效地评估 Call Center管理人员的表现，整体管理素质和运营 的效益。同时， Call Center管理人员和一线人员也有一个明确的目标作为参照。 三 KPI的主要指标： 主要服务表现指针 (KPI)可分为以下几方面： 1.服务水平； 2.放弃呼叫率（失话率）； 3.平均处理呼叫时间； 4.投诉率 （以上 4项同时也可作为外包呼叫中心与客户之间制定的服务水平。作为一个世界级的客户服务中心，以上各项的参考数值分别为：服务水平 98、失话率 2、平均处理呼叫时间45秒、投诉率 0.1） 5.客户满意度； 6.客户服务代表（ CSR）工作满意度； 7.话务成本； 8.话务收益； 9.预算工作量与实际工作量的偏差； 10.预算工作人员与实际工作人员的偏差； （以上 6项指针主要是用作内部检测和评估） 服务指针主要是与服务的成本和服务的质量挂钩，这是 Call Center运营者最关心的问题，也是 Call Center的生存价值所在。期望国内呼叫中心运营企业通过不断的时间积累，同时借鉴境外先进呼叫中心的运营管理经验迅速走向成熟。 本文刊载于 CTI论坛 2001/09/03 平衡计分卡 (BSC) 不 是只 “卡 ”员工 中国计算机用户 | 2004-05-22 11:18:21 平衡计分卡（ BSC）的概念其实很简单，就是从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面来增强公司长期战略执行能力。在继 ERP、 CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。 理念虽好， BSC的发明人卡普兰教授（ Robert SKaplan）却说，其中一半以上都是用错的。在中国的企业中，这一比例恐怕更高。最常见的是将 BSC用 “小 ”了，只套在员工头上。BSC是把 “牛刀 ”，要用好了，需走好三步。 BSC只 “卡 ”员工吗？ 案例一：深圳某家中型食品企业，两千人规模、年产值数亿元，从今年初起，把 BSC作为公司的一项考核制度，涉及销售、人力、行政、质量管理等 10个部门实行。 人力资源部的绩效经理李女士直接负责 BSC的推广。然而推行工作并不顺利。 一方面，李女士认为某些考核指标无法量化。比如把 “工作态度 ”放在哪个纬度？像 “学习创新 ”、 “培训效果 ”、 “客户满意度 ”这样的指标即使制定出来了，也不能量化。 另一方面，员工们对此抱怨很多，他们认为，以前是 “一条绳子绑着 ”，现在成了用 “四条绳子绑着 ”了，员 工的抵抗情绪很大。 病因分析： 研究 BSC的某位专家指出，仅仅是为了员工绩效考核而采用 BSC，是本末倒置的做法，也是 BSC使用中最常见的错误。 指导思想： （ 1）将员工的绩效管理基于企业 /组织绩效的基础之上。也就是说 BSC首先约束的是企业发展方向、部门的考核指标，而最后才能体现在员工身上。 （ 2） BSC与 KPI考核之间主要的区别在于使企业不将财务指标作为考量的唯一手段，而是将创造利润的源泉 流程、学习和进步、客户等 “软指标 ”也作为考核的重要内容。 （ 3）将 BSC的实施主 体由人力资源部转变成公司各个部门运作与考量的工具。 BSC的设计思想就是从公司全局出发、从发展的战略出发，那么实施的主体应该是构成企业的各个组成部门。 BSC能 “平衡 ”战略吗？ 案例二：浙江一家中小型出口企业根据去年公司业务发展，公司将出口额增长 8000万元作为 2003年的战略目标，并且根据 BSC的要求，将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。 在去年的第一个季度，企业老板潘兵发现， BSC确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。但是，接下来受到国内 SARS与国外战争的影响，企业陷入经营危机。 潘兵感叹， “什么卡也卡不住天灾人祸 ”。 病因分析： 把业务指标作为战略是错误的，战略要面对的实际上是对公司未来发展可能提供机会和造成危害的变化。 战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。 国内企业战略管理能力普遍缺乏，而又没有深入思考企业战略问题，因而在实施一个与战略关系密切的管理体系时，缺乏先天能力。 指导思想： 尽快建立完善企业的战略地图，使自身获得财务指标与非财务指标的平衡， 才能增加企业抵抗风险、提高应变的能力。 BSC从战略地图出发 从以上案例可以看出，我国企业对 BSC的认识及实施方法存有缺陷。 首先， BSC作为绩效工具而非战略工具的思想 “深入人心 ”；第二，对 BSC的控制能力仍然侧重和局限在财务指标上。这与我国企业普遍缺乏制定战 略、管理战略的能力密切相关。因此，生搬硬套国外企业实施 BSC的做法与经验是不现实的。但中国企业实施 BSC，也不能回避自身的不足，没有战略，就没有 企业发展的方向。因此，企业需要先建立自己的 “战略地图 ”。实施 BSC，可以分为三步走。 第一步， BSC与企业战略挂钩。即首先要建立企业的 “战略地图 ”，它的意义在于从组织或者公司层面，建立 BSC的实施条件。卡普兰认为，战略的 难题几乎困扰着很多企业，这一点在中国企业中表现也很突出。因此，从 BSC所涉及的四个角度 财务、客户、内部流程以及学习与成长 来确定企业未来的 战略趋向，就好像为企业勾勒出未来的战略地图。 创建企业的战略地图，包括企业战略制定、实施与评估系统。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标 要考虑如竞争态势、企业的历史业绩、行 业发展趋势、行业最佳实践等要素。同时，战略目标也要充分考虑财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个方面，并用 具体的术语来表达，而且要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。 BSC的实施是从上而下、从整体到局部的过程，如果缺失建立战略地图的过程，从员工绩效考核方法入手，会导致最后实施缺乏整体的支持，而无法推行下去，就如本文前面的案例一样。所以，有了第一步，才有以下的第二步。 第二步，面向部门实施 BSC。即对各个部门采用 BSC考核，积累一定的经验和方法后，再考虑过渡到员工。根据战略地图各项指标的要求 ，将任务分解到各个部门，从而建立起部门的 BSC。 该 BSC主要用来考核中高层领导团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领 导战略意图和基层员工意见之间起着重要的作用。因而，他们能把 BSC贯彻到企业的各个职能领域中，并对战略执行结果做出正式总结和报告。因此，中高层管理 团队是应用 BSC的核心团队。 第三步，面向员工实施 BSC。即建立员工绩效管理系统或者战略性人力资源管理系统。这个工作的目的就是将部门的 BSC考核指标体现在部门内每个 人 的绩效考核上。正因为中高层领导在实施 BSC中切身的经验和体会，增加了中高层领导与员工的互动与协商。而此时BSC不会被员工认为是上级上的 “绳 索 ”，而变成了员工进步与获利的重要渠道。 “三步走 ”的实施方法，本质上是 BSC思想得到充分理解和沟通的过程。同时它也将成为中国企业明确战略、寻找战略实施方法、组织与个人目标达到真正统一的工具。 相关资料 关于战略地图 Robert SKaplan和 David PNorton 在战略导向的组织一文中说； “在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问 你的战略是什么？ 开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。 ” 一张战略地图由四个部分组成：财务、客户、内部流程以及学习与成长。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标走。 作者单位：安邦集团研究总部 利用 “四率 ”，轻松做好呼叫中心现场管理 作者：陈昌兵 | 来源： 客户世界 | 2008-03-19 13:06:47 引言 本文分析呼叫中心现场管理工作中存在的难点，提出解决呼叫中心现场管理的方法和措施，着重简述了呼叫中心 “四率管理 ”的手段和核心指标，解决了如何确定指标标准值、如何进行考核、如何进行数据统计等问题，并结合实际案例和数据指标，佐证了实施 “四率管理 ”的良好效果。 目前，随着计算机网络技术的发展和应用，大型企业建立了集中、统一的信息系统和数据中心，集中了客户信息和数据，为呼叫中心的集中服务提供了条件。 大型企业纷纷建立了全国统一的呼叫中心，使得国内的呼叫中心规模日益扩大。国内一些呼叫中心，特别是电 信、银行、保险等企业的呼叫中心已经达到上千人的规 模，有的甚至达到 2-3千人的规模。呼叫中心的服务范围、业务范围、人员数量等方面均成倍增长，呼叫中心的管理变得越来越重要，管理的难度越来越大。呼叫 中心的管理涉及人力资源、人员培训、服务质量、运营管理等许多方面。本文主要就呼叫中心的现场管理方面提出一些管理方法和措施，解决现场管理工作的难点问 题。 呼叫中心人员众多，办公场地面积较大，几百上千人同时在一个场地接听电话，现场管理就显得非常重要，且管理的难度也相当大。若现场管理做得好，则工 作秩序井然，工作效率高； 若管理得不好，则人头窜动，车水马龙 ,工作效率低下。呼叫中心经常出现这样一种情况，总经理总认为人员已经够了，应该可以再多接 电话，提高接听率，而现场管理人员却说，我们的员工是多么的努力，员工利用率已经达到 80%以上，每天工作时间超过 8小时，实在没有潜力可挖，不能再多接 电话了。是不是就真的没有潜力可挖了呢？是不是就真的不能再提高接听量呢？如果方法得当，措施得力，加强现场调控的精细化管理，应该是有潜力可挖的。呼叫 中心现场管理主要由班组长、主管等现场负责，现场管理。但现场管理不能只依靠班组长和主管，还必须依靠非 常具体、细化的管理办法和规定，必须依靠我们的技 术手段，以精细化的制度办法和数据指标来管理和规范绝大部分座席代表，让他们能够自我管理、主动工作。班组长、主管等管理人员主要负责管理、调配少部分特 殊人员、特殊事件。用精细化的制度办法和数据指标来管理人容易让人觉得公平，减少冲突。现场管理的制度办法必须细化到一个组可有几人同时下班就餐、可有几 人同时上厕所，每个座席代表的每项数据指标必须达到多少等等。要做好制度化、流程化、精细化的管理，必须依靠一些指标、数据，采用规范统一、准确可靠的数 据指标来考核和管理座席代表 。笔者正好负责呼叫中心的运营管理，经过探索和不断总结经验，找到一套现场管理的有效办法，即 “四率管理 ”。经过实践，呼叫中 心采用 “四率管理 ”可大幅提高现场管理效率，提高服务水平，起到事半功倍的效果。如果利用好 “四率管理 ”，就可解决以上问题。下面就介绍一下 “四率管理 ” 的具体实施方案。 “四率 ”是指呼叫中心 CTI指标中经常提到的员工利用率、登录率、未就绪率、平均振铃时间。只要充分利用好以上四个指标，呼叫中心的现场管理的效率 就会大幅提高，现场管理的主要问题都会得到解决。利用好 “四率管理 ”，则呼叫中心的班组长、主 管的管理工作就会变得轻松，就可以将大量时间用在监听辅导、 业务培训等方面，这样又提高了服务质量。以上几大指标都有什么作用？如何进行数据统计？如何利用指标进行考核？下面我们将一一解答。 员工利用率是指座席代表与客户的实际通话时间除以座席代表登录系统的时间。该指标可以量化座席代表的有效工作时间和工作效率。一般情况下，员工利用 率越高越好，但也有一个限度。员工利用率太高，不利于座席代表的身心健康，也会影响服务质量。登录率是座席代表登录电话银行系统的时间除以该座席代表排班 应该工作的总时间。该指标可量化座席代表工作 时间内登录系统的时间，登录率越高越好。未就绪率是指座席代表登录系统后，未就绪时间除以登录总时间。座席代 表登录呼叫中心系统后，会处于未就绪状态，必须点击 “就绪 ”按钮才能就绪。座席代表处于未就绪状态时，客户电话不能接入该座席代表的话机，必须处于就绪状 态时客户电话才能进入。未就绪率越低越好，但不可能无限低，必须给座席代表留出时间来处理业务工单、喝水等其它事项。平均振铃时间是指座席代表全天所有振 铃的总时间除以振铃次数。客户电话进入一次，算一次振铃。平均振铃时间主要量化座席代表接听电话的速度，越短越好。 根据笔 者探索和借鉴其它呼叫中心的经验，要做好以上指标的考核，发挥以上指标的作用，需要做好以下几方面的工作： 一、必须综合考核 “四率 ” “四率 ”必须要综合考核、统一考核。若只考核一个指标，座席代表就有漏洞可钻，就起不到效果，甚至会产生负面影响。例如，若只考核员工利用率，座席 代表会采取减少登录时间而提高员工利用率。若只考核登录率，则座席代表可能只登录系统而不就绪，虽然登录率较高，但实际接听电话时间短。若只考核未就绪 率，座席代表可能采用减少登录时间的方式来提高未就绪率。呼叫中心人员众多，一旦有座席代表发现考核漏洞， 则容易四处传播，影响广泛。 二、必须科学制定 “四率 ”的目标值 “四率 ”均没有标准值，需要根据呼叫中心性质、座席代表业务熟练程度、业务种类、人员结构等多方面因素来确定。比如，呼叫中心的电话量相对较少，则 可能对员工利用率、登录率等指标的要求就不高。如果业务比较复杂，需处理的单据较多，则可能未就绪率就比较高。笔者所在呼叫中心是一家全国性信用卡专业呼 叫中心，电话接听压力大，并且成立时间短，座席代表从业时间也不太长。经过一段时间的摸索，我们基本确定以上指标的目标值。具体目标值：每日的员工利用率 65%以上，每日的 登录率大于 95%，每日的未就绪率小于 15%，每日的平均振铃时间小于 6秒。 “四率 ”必须按日统计和考核，而不能按周、按月统计，若按 周、按月统计，可能平均值达到要求，但因座席代表可操作和调整的范围太大，将可能导致每日数据差距太大，起不到现场调控的作用。 三、要根据具体情况，确定考核方式 因座席代表的绩效考核涉及多方面，一般要考核接听电话数量、监听质量、投诉表扬、考勤等方面。对于 “四率 ”指标，笔者建议采用加扣分方式考核，效果 较好。根据实践经验，如果座席代表绩效按月考核，考核总分为 100分，座席代表 “四率 ”指标 可按每日达标情况进行考核，即出现一次不达标，则扣减 1-2 分，实行累计制，最多扣 40分。 笔者所在呼叫中心从今年 10月份开始实行 “四率管理 ”，以解决现场管理工作的存在的问题，提高现场管理水平，提高服务效率。从统计数据看（见下 表），实行 “四率管理 ”后，呼叫中心的现场管理水平得到大幅提高，服务指标增长较快。在员工利用率基本保持不变的情况下，未就绪率、平均振铃时间、每小时 接听电话量等指标均得到有效改善。其中，未就绪率从 9月份的 12.8%降低到 6.3%，未就绪率低于 15%的员工人次从 1062次降低到 29次；平均 振铃 时间从 5.4秒降低到 3.2秒，平均振铃时间大于 6秒的人次从 526人次降低到 41人次。每小时人均接听电话数量从 13个提高到 14个。按 8小时工作计 算，每人每天接听电话数量增长 10个左右。具体统计数据见下表。 实施 “四率管理 ”后，呼叫中心管理人员最为棘手的现场管理问题得到解决。现场管理人员不再需要随时监控座席代表是否在线、是否在处理私人事情等，而将大量时间用 在监听辅导、业务培训方面。 可能大家要问，呼叫中心人员众多，统计以上数据是否要花费大量人力呢？大家不必担心，目前的呼叫中心系统大多有 CTI报表数据，且大多数据都能够及 时下载。每日下载 CTI数据后，运营人员可充分利用 EXCEL的强大表格处理功能，自动生成每日座席代表的指标情况、未达标情况、扣分情况。管理者不需要 花费许多时间和经历。如果管理者觉得还不够，还可以利用 EXCEL计算以上指标的标准差和离散系数，分析座席代表之间的差距，分析座席代表各时段的差异， 进而了解座席代表工作努力程度等。 随着国内呼叫中心规 模的扩大和技术的日益成熟，呼叫中心技术的先进性与运营管理的相对滞后的矛盾就会越来越突出，呼叫中心的现场管理就变得越来越重 要。当然，呼叫中心的现场管理涉及人员调配、应急处理、办公秩序、数据指标等多方面，实施 “四率管理 ”也只能解决部分问题，还需要采用其它管理方法和手 段。呼叫中心的的管理既是一门科学又是一门艺术，只要有人存在，就有人钻漏洞，这对管理者来说，既是挑战又是一种乐趣。 本文刊载于客户世界 2008年 2-3月合刊。 浅谈呼叫中心有效管理 作者：赵碧榆 | 来源： 客户世界 | 2007-10-25 20:00:48 一个企业的呼叫中心不是提供产品，而是企业售后或售前服务的平台。并且，呼叫中心还提供了解决其他潜在问题的方案，使得在该平台上可以马上为企业修补受损形象，这最终意味着减少了因为客户的投诉而衍生更多骨牌效应，处理问题的时间和成本。 纵观世界各地的呼叫中心（服务热线），坐席的自动离职率相当高，其原因是：缺少提升机会、工作压力和工作本身的枯燥性、限制性。因此，企业管理者若想成功控制呼叫中心人才流失率，重点是要 有清晰的管理头脑，营造有效、创新的管理办法。 一、层级管理，发挥优质的协作精神 团结就是力量，发挥层级管理的优质协作精神，可以顺利地实现一个工作目标。呼叫中心的管理者必须意识到：你不是在操控坐席，而是在这个团队中发挥着领导的 功能。管理者要明确知道与呼叫中心的坐席们是一个协调合作的理念。所以说：层级管理的架构合理性对呼叫中心的管理起着重要。 信任是有效管理的基石。人与人之间贵乎信任，通常管理者与被管理者之间的矛盾是发生在是否信任上。层级管理中的信任，是带动整个呼叫中心管理的核心推动剂，它可以让 整个呼叫中心形成牢固的互动关系网，让呼叫中心业务得以顺利进行（如图 1）。 1.管理者与后台支援队伍之间的信任 后台支援工作人员即是协作管理者对坐席进行监督、运营策略、业务处理、问题梳理、数据统计、分析等工作的班长队伍成员，她们是承接管理 者与后台支援队伍的重要桥梁，同时是整个呼叫中心的核心力量。 “用人不疑，疑人不用 ”应该是管理者的座右铭，管理者应对后台支援队伍应合理分配工作和适当的授权。当然，并不是意味着管理者授权就等于放任，管理层的定期沟通与协作是必要的。 通常坐