畅游公司薪酬制度研究.doc

毕 业 论 文毕业设计（论文）题 目： 畅游公司薪酬制度研究 学 院： 专 业： 学生姓名： 班级/学号 / 指导老师/督导老师： 起止时间： 20 年 月 日 至 20 年 月 日 摘 要企业的薪酬体系必须要按照科学、合理、有效的程序进行设计,只有这样,才能保证设计出来的薪酬体系是公平、公正的。薪酬体系制定的合理性、科学性、有效性主要是体现在企业发展战略在具体实施过程中所产生的综合效益上。企业在设计薪酬体系时,必须要注意三点情况：首先,企业的管理者要为职工创造公平的竞争条件和平等竞争的机会；其次,企业薪酬体系的制定一定要有透明性、参与性和民主性；最后,企业的薪酬体系一定要以企业战略目标的原则为指导,以统一的薪酬标准为基础,树立鲜明的理论思想和具体的统一的规范依据。企业的薪酬体系是一项较为复杂的庞大工程,需要我们对薪酬体系进行全方位、多层次的设计。只有这样才能保证薪酬设制的科学性、公平性和合理性；才能充分发挥薪酬机制的约束功能和激励功能,使薪酬成为企业顺利完成战略目标的有效工具。所以,在建立薪酬体系时,我们必须结合企业自身的实际情况,并且在不断地摸索和探讨中逐步完善和建立符合企业自身特点的薪酬管理体系,从而使企业剩余价值最大化,达到战略目标,谋取更多发展。 关键词： 公司薪酬 体系优化设计 企业特点Abstractthose who have once been intoxicated with power and have derived any emolument from it, even though for a year, can never willing abandon it. How possible? He went on to state that power tread.The world of power can so easily become a closed universe, cut off from the sources of morality, generating from a fraudulent morality of its own driving men in directions which, in their better moments they would not take. One knows one is applying for a grown-up job when the words incentivise and optimisation are used frequently - words never used in any conversation ever, other than the one in which people say Nobody ever uses the words incentivise or optimisation in normal conversation, do they? Specific implementation include: a clear strategy for the company pay, according to the companys strategic position, economic strength, nature of business is suited to select the pay levels and pay scales.Keywords : Company emolument Optimization of system design Enterprise features目 录摘 要2Abstract2引 言41 绪论51.1 成果综述51.2 相关理论概述61.2.1激励理论61.2.2公平理论61.3薪酬战略制度综述71.3.1公司战略与薪酬战略71.3.2薪酬体系与基本构成81.3.3薪酬结构92 畅游公司现行薪酬制度92.1畅游公司概况92.2畅游公司核心人员特征102.3畅游公司现行薪酬制度102.3.1畅游公司薪酬战略与公司战略102.3.2畅游公司薪酬体系及基本构成112.3.3畅游公司薪酬结构123 畅游公司薪酬制度存在问题及原因分析133.1畅游公司现行薪酬制度存在的问题133.1.1内部公平性欠缺133.1.2涨薪水平不高133.1.3业绩与所得薪酬不对等133.2 成因剖析133.2.1调薪制度不合理133.2.2业务线奖金具体规定不明确143.2.3绩效奖金计算方法不合理144 畅游公司薪酬制度优化设计144.1 畅游公司薪酬制度优化改进指导思想144.2畅游公司薪酬制度优化设计154.3 畅游公司薪酬制度优化方案的可行性及注意事项155 期望效果16结 束 语17参 考 文 献18致 谢19引 言当今社会，各企业间的竞争非常激烈，尤其是畅游公司所处的游戏行业，盈利高，淘汰快，对人才的争夺也愈演愈烈。而薪酬制度无疑正是人才争夺战中的关键因素。一套好的薪酬制度可以帮助公司吸引，保留更多的人才，并通过激励的手段增加员工的单位产出，使得员工和企业更加契合。本文以畅游公司为例，通过对其薪酬制度的现状，存在问题，改进措施做出研究，可以为其即将开始的薪酬制度改进提供参考；另外，本文以畅游公司为基础探讨整个游戏行业的薪酬制度激励性问题，可以为其他游戏公司的薪酬制度优化提供借鉴，具有一定的现实意义。人力资本是高新企业的关键资源,薪酬是发挥其人力资本优势的主要激励手段。制度重于技术,薪酬制度对高新企业的生存和发展至关重要。本文在以往研究的基础上,根据高新企业的特征和人力资本的特征,提出科学合理的高新企业薪酬制度是一个采用高薪酬水平、能力工资、宽带工资结构,推行股权激励等剩余分享制,实施全面薪酬,引入竞争机制的体系。且利用调查数据对高新企业薪酬制度的效应进行了实证研究,为高新企业薪酬制度安排提供数据支持。1 绪论薪酬制度是现代企业制度的一个重要组成部分,是企业改革的永恒主题,也一直是企业界和经济学界关注并引发讨论的热点话题。如何有效利用薪酬的公平性、合理性和激励性,转变员工的工作态度,保持人员的稳定,促进企业的战略发展,这是企业管理中面临的重要问题。特别当前经济危机的阴霾尚未消散,国家劳资立法持续加强对企业规范约束,许多企业的绩效受到劳动人工成本的直接影响越发明显,普通劳动力“供不应求”的时代已一去不返,各类管理、技术人才的流动受企业内外部环境的影响愈发明显。论文在对薪酬理论介绍的基础上,以畅游公司为研究对象,探讨薪酬制度优化的问题。并结合市场调查的信息,对制约畅游公司的薪酬制度提出优化原则、对策与具体实施方案。 1.1 成果综述国外对薪酬制度的研究很多，但对像搜狐畅游这样的高新企业薪酬制度的研究并不多。由于高新企业是典型的知识型企业，一些研究是以高新企业员工为代表，研究知识员工的薪酬激励问题。Diaz&GomezMejia分析了高新企业薪酬制度及其效应，通过对173家高新企业的人力资源管理负责人员问卷调查，结果发现比较适合高新企业的薪酬制度更强调以人而不是工作为分析单元，更加强调员工与企业共同分担风险，采用外部市场导向的薪酬水平，下属部门有比较大的工资分配自主权，强调团队整合工资和长期导向的激励。Risher指出，薪酬是引导员工行为，促进组织和个人提高业绩的工具，因此研发技术人员的薪酬应该从传统方式转化为新的模式，包括以宽带工资代替传统结构，采用能力工资把焦点从工作转到个人，加强奖金与业绩的联系，更加强调对个人成果的认可和奖励”国内有关畅游公司这种高新企业薪酬制度的研究主要是结合我国高新企业现状和知识员工的特点，对高新企业薪酬管理提出一些建议，例如江林、胡振华和朱娜分析了知识型员工的特点，在此基础上提出了对知识员工实施长短期激励相结合和全面薪酬等管理建议，但对于薪酬制度的深入研究还是十分缺乏的。大多数只是停留在对西方理论和实践经验的介绍和推广上，介绍某种适合高新企业的薪酬方案，在此基础上对我国企业实践提出些指导性建议。1.2 相关理论概述1.2.1激励理论企业管理首先是完成对人的管理，激励是管理的核心内容之一，企业通过激励方法来满足员工的需要，以此激发员工的工作热情，才能使员工积极努力地工作，来实现企业目标的及员工自身价值，企业在此基础上才能很好的开展计划、组织、控制等其他管理职能。激励就其本质而言是表示使人产生某种动机的原因。心理学认为激励是可以激发人内在的行为动机，并让人们按照既定目标采取行动。激励促使人们的工作动机更加强烈，让人们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来1。激励由需要、动机、行为这三个基本要素构成。激励可以用来激发人 的内在动机，引导人们朝向既定目标前进。 激励理论根据研究层面的不同，分为内容型激励、行为改造型激励和过程型激励三种类型的理论。内容型激励理论 ：内容型激励理论是指人们把对各种需要的内容进行研究的激励理论，主要包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、克雷顿奥德佛的 ERG 理论等。过程型激励理论：过程型激励理论侧重于强调人从产生动机到采取行动的心理过程。它通过找到决定行为的关键因素，弄清各个因素之间的相互关系，来预测和控制人的行为。企业管理者要期望员工出现企业要求的行为，就应该建立在员工的行为与员工需要的满足之间的必要联系。过程型激励理论主要包括：公平理论、期望理论等。行为改造型激励理论：强化理论认为人们做出某种行为和不做出某种行为，是取决于一个影响因素，那就是行为产生的后果。当人们采取这种行为产生他希望的结果时，他就会重复出现这种行为；当结果不利于他时，他就会减弱或消失这种行为。因此，企业管理者可以利用这种正强化、负强化、惩罚和综合等策略来影响员工行为的后果，从而修正其行为2。 1.2.2公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较3。 每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当职工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时职工就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。少数时候，也会因认为自己的收支比率过高，产生不安的感觉或感激心理4。1.3薪酬战略制度综述一个良好的并具有竞争性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。1.3.1公司战略与薪酬战略薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、资源重组一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。随着知识经济和市场竞争的日益加剧，企业的竞争更加突出了对人才的竞争，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主5。1.3.2薪酬体系与基本构成通过对组织文化的研究，艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了4种文化类型：学院型：学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作6。俱乐部型：俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。它们把管理人员培养成通才。棒球队型：棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。堡垒型：棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的7。第一，基本薪酬：由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。第二，福利薪酬：福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。第三，各种津贴：各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。第四，薪酬的柔性部分：薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。第五，激励薪酬：绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放8。1.3.3薪酬结构薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制9。2 畅游公司现行薪酬制度2.1畅游公司概况北京畅游时代数码技术有限公司是中国一家在线游戏开发和运营商。2007年12月份从搜狐分拆为一家独立公司，于2009年4月在纳斯达克全球精选市场上市。畅游拥有领先的自主研发技术平台和顶尖运营团队，其自主研发的天龙八部是中国最受欢迎的大型多人在线角色扮演游戏之一，2010年4月，其续作天龙八部2推出，次世代新武侠世界以独特魅力再次震撼玩家。畅游将继续秉承第一精品第一在线的产品理念，为用户提供更好的服务和游戏体验。畅游拥有领先的技术平台，包括先进的2.5D及Unreal、BigWorld 3D图形引擎、统一的游戏开发平台、有效的反作弊和反黑客技术，自主研发的跨网络技术和先进的数据保护技术等。产品开发团队和游戏运营团队紧密合作，共同将玩家的反馈及时地融入到游戏升级和资料片中。同时，畅游从与搜狐的密切关系中获得了独特的竞争优势，搜狐为畅游提供包括战略指导、发布前游戏评估、营销与运营等方面支持，并使畅游能与搜狐门户网站的2.5亿注册用户建立联系。2.2畅游公司核心人员特征由于核心员工对企业的生存和发展有着极为重要的作用，相应地，核心员工管理在企业的人力资源管理工作中也占据了极其重要的地位。人力资本管理从根本上对传统的人事管理提出了挑战。现在，畅游公司已经认识到了人力资本管理的重要性，把理论与自己的实际结合起来，并把人力资本的管理看成是管理的核心，把管理的重点从对物的管理转向对人的管理。作为公司核心人员他们有这样几个特征：（1）有较强的专业技术和技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。（2）创造、拥有、发展企业所需的核心技术。（3）市场价值较高（4）他们对提高企业经济效益方面的贡献最大。（5）具有不可替代性。（6）具有较高的流动性。（7）追求自我价值的实现10。2.3畅游公司现行薪酬制度2.3.1畅游公司薪酬战略与公司战略畅游有限公司（纳斯达克股票交易代码：CYOU）是一家中国国内领先的在线游戏开发商和运营商，其开发和运营多种类型的在线游戏，如中国最受欢迎的大型多人在线游戏（“MMO”）之一的天龙八部以及两款流行的网页游戏神曲和弹弹堂。公司同时运营国内领先的游戏资讯门户网站17173.com网站，以及多个游戏平台。畅游2003年作为搜狐集团（纳斯达克股票交易代码：SOHU）的游戏事业部开始运营，2007年12月分拆成为一家独立运营公司，之后2009年4月7日完成其首次公开募股。畅游先进的技术平台包括先进的2.5D及3D图形引擎、统一的游戏开发平台、有效的反作弊和反黑客技术、自主研发的跨网络技术和先进的数据保护技术等11。 根据畅游为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见畅游的人力资源管理)，笔者认为畅游的薪酬战略经历了三个阶段:（1）1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。该阶段为畅游初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，畅游就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权12。 （2）1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略。1997年以后，畅游开始进行多元化经营，公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时畅游平均每年招聘大约3000人。此时畅游主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。 （3）2003年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。畅游2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据畅游基本法第四章基本人力资源政策，畅游在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。2.3.2畅游公司薪酬体系及基本构成薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。畅游公司的薪酬主要由以下几部分构成：加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照法定标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬13。奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。畅游公司的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。畅游公司的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等14。福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是畅游公司重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。2.3.3畅游公司薪酬结构薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。畅游公司薪酬结构一般层级差距较大，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 外部薪资比较的公平，其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异15。3 畅游公司薪酬制度存在问题及原因分析3.1畅游公司现行薪酬制度存在的问题3.1.1内部公平性欠缺 针对离职问题，通过对畅游公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，从对部分离职人员进行了离职面谈中发现，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍16。 通过对内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成畅游公司人员流失的最主要原因。3.1.2涨薪水平不高第三次工资制度改革以来，畅游公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据，故导致在同一岗位上较长时期内薪酬的增张空间较小。3.1.3业绩与所得薪酬不对等盲目追求内部公平要求的是基于过程公平的结果公平，这就导致了业绩与所得薪酬不对等。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。3.2 成因剖析3.2.1调薪制度不合理基于发展阶段的薪酬模式选择,企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。畅游在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，畅游采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同17。3.2.2业务线奖金具体规定不明确在畅游公司现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会选择离开公司。3.2.3绩效奖金计算方法不合理在畅游，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性18。4 畅游公司薪酬制度优化设计4.1 畅游公司薪酬制度优化改进指导思想薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位19。4.2畅游公司薪酬制度优化设计基于经营战略的薪酬模式选择,企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在畅游的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上畅游此时落后于市场平均水平，但是畅游通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了畅游早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，畅游一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。4.3 畅游公司薪酬制度优化方案的可行性及注意事项尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行20。5 期望效果畅游决定推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。引进英国任职评价体系，请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了畅游任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。畅游的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。体现效率优先，兼顾公平21。结 束 语科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景22。因此，薪酬设计是否公正、公平直接影响员工对薪酬满意度的高低。如果薪酬设计很好的体现公平，员工会觉得自己劳动的价值含量得到体现，得到的收入与自己的付出是正相关的，这无疑会提高员工对薪酬的满意度或者说对工作的满意度，起到很好的激励作用。企业的总体效益会提高。相反而言，不公平的薪酬制度会减低员工对工作的兴趣，感受不到企业对员工价值的重视，认为企业追求平均主义，这会降低员工对企业的信心和对工作的满意度，从而降低了工作的效率，直接影