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试论有效激励下属的方法和技巧摘要：“给我足够的勋章，我可以征服全世界！”拿破仑这样说道。马斯诺的需要层次理论告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次需求。人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发自己去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。而作为领导人最重要的事情，就是要使下属精神状态良好，提高达到工作目标的积极性。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。如何能使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，就能给本人建立起信心。然后再逐步要求部下从事较难判断的或技术上复杂的工作。本文就是从遵循人的行为规律，根据激励理论，来运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。“激励”是人力资源管理工作中永恒的话题。人人都有一些与生俱来的需要，如稳定的收入、希望别人重视自己，渴望成功等，要达到受“激”而“励”的功效，管理者就必须做到针对目标的需求“有的放矢”。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。西方学者认为，个人动机因素、组织动机因素、组织与个人相互作用因素决定了人的动机表现。所以在以往的人事管理中，认为追求生活的需要是人的本能。基于这个原因，激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、精神、股份等大框架上。这种激励的目标，不能说是错的，但有一定的时间性、区域性和局限性。当今的人力资源管理中赋予了新的含意，那就是激励在于平常的一点一滴，成功的管理者应该是最优秀的激励者。 一、经济的发展导致对激励理论的研究18世纪60年代以后，西方国家开始了产业革命，使生产力水平有了较大的发展，所以也促进了这个时期管理思想上的革命与发展。如亚当.斯密的国富论，分析了劳动分工合理化所产生的三种经济效果，“人事管理之父”罗伯特.欧文的人事管理思想。管理实践与管理的思想虽然由来已久，但是在19世纪前并没有形成一个较为完整的科学体系。20世纪后，随着生产力和科技飞速发展，管理作为一门科学，才真正蓬勃发展起来，如“科学管理之父”泰罗.法约尔的“一般管理理论”，韦伯的行政组织理论。20世纪20年代以“人际关系学说”为基础，开始了应用心理学、社会学、人类学等知识，去研究人们行为动机、过程和效果，如“霍桑试验”，梅奥的人际关系学说。这期间产生的行为科学把人的因素放在首位，主张用科学方法研究人的行为，如尊重人格、了解人性；考虑共同利益、相互依存、进行主动性激励，发挥人的潜能等。1943年美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。（一）、需求层次理论 马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是找到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当用这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。（二）、公平理论 激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬个人的投入（作为比较的）另一个人所得的报酬（作为比较的）另一个人的投入 当觉得自己所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。问题之一是人们可能对自己的贡献和别人取得的报酬估计过高。职工的某些不公平感可能忍受一个时间。但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。例如，一个工人因迟到了几分钟受到批评就很生气，并且决定辞去这个工作，其中真正的原因并不是他受了批评，而是由于他长期以来认为给他个人所贡献的报酬，同别人相比是不公平的。例如一个人对他的工资很满足，可后来发现有人跟他相类似的工作而得到比他多10元的工资，他就产生了不公平感。（三）、期望理论 世界上所做的每一件事都是抱着希望而做成的，而激励的神妙成分正是“希望”，所以，通过激励使学生看到希望，从而获得自信，进而对学习具有积极性，是学生学习过程中最重要的。一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20 - 30 。而当他受到激励时，其能力可以发挥至80-90，就是说同样一个人，通过充分激励，所发挥的作用相当于激励前的3-4倍。 心理学家维克托弗罗姆认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”。人们基于对环境的认识而产生了价值感和目标感，从而导致需要，而需要引起动机，而动机是否产生相应的行为，则取决于行为导致预期目标的可能性有多大。更详细地说，激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：激励力效价期望率公式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当他对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。这就是说积极性的大小完全取决于对某件事情的重视程度和自信程度。 3、强化理论 哈佛的心理学家BF斯金纳（BFSkinner）提出的一种叫做正强化或行为修正理论，认为个人可以通个对他们工作环境的专门设计，并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们受到激励。 斯金纳及其追随者做的工作远不止对成绩好的加以赞扬而已。他们分析工作情况以确定工人按他们的方式行动的原因，而后他们着手去改变这种情况，以消除工作中困难的地方和障碍。于是，在工人的参与和帮助下设置具体的目标，对工作成果迅速而又经常地进行反馈，对工作的改进用赞许和表扬来给予报酬。甚至当成绩还没有达到目标时，要设法帮助他们并对他们所做的好事加以赞扬。他们还发现，让员工充分了解关于公司的问题，特别是那些涉及到他们的问题，是十分有益的而且富于激励性。 也许斯金纳方法的优点是同做好管理工作的要求非常类似。它强调消除实现目标的障碍，仔细的计划工作和组织工作，通过反馈的控制，以及扩大信息的沟通等。 4、需要理论 麦克莱兰阐明三类基本的激励需要，对理解激励做出了贡献。他把这些需要分为权力的需要（nPWR）、归属的需要（nAFF）和成就的需要（nACH）。对检验人们关于这三类需要的方法，已经作了大量的研究，特别在成就的需要方面，麦克莱兰和他的同事们作了实质性研究。 所有这三种动力努力需要、归属需要和成就需要都与管理紧密相关，因为人们必须认识了这三类需要以后，才能使一个组织起来的企业运作良好。因为任何组织起来的企业和企业的任何部门，都是为实现某些目标而在一起工作的个人所组成的集体，所以成就的需要就有首要的意义。（1）权力的需要：麦克莱兰和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人对发挥影响力的控制都特别重视。这种人一般都追求得到领导的职位，他们往往是健谈者，还常常是好议论的；他们是性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求的；而且他们爱教训别人和公开讲话。（2）归属的需要：有高度归属需要的通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来痛苦。作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣；也能随时可以抚慰和帮助处境困难的人，并且乐意同别人友好交往。（3）成就的需要：有高度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧，他们希望受到挑战，爱为自己设置一些有适度困难（但不是无法达到）的目标，并对风险采取现实态度；他们不可能是投机商人，但更喜欢分析和评价问题，能为完成任务承担个人责任，喜欢对他们怎样进行工作的情况得到明确而迅速的反馈，往往不爱休息，喜欢长时间地工作，假如遭到失败也不会过分沮丧，并且喜欢独当一面。5、赫兹伯格的双因素论 保健因素即使人们产生不满意的因素（外在因素） 激励因素即使人们产生工作满意感的因素（内在因素）这就是说，激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。这类因素的改善，或者说这类因素的满足，往往能给职工以很大程度的激励，产生工作的满意感有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，这类因素处理不当，或者说，这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至挫伤员工的积极性；反之，这一因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪，由于这类因素带有预防性质，故称之保健因素。三、建立有效的激励机制重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。 要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？（一）拥有企业股权从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。 （二）工作生活的质量 一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。（三）有意识地把工作推向高潮一个如果工作充满了单调感，则效率就要降低，情绪也会低落。每个部下都各自从事自己担当的工作，而对别人的工作不大过问。所以偶然让全体人员参加这类集体工作，对于培养团结或协作精神是非常有用的。在实施激励政策时，如何有效利用马斯洛提出的需要层次理论呢？这可就是仁者见仁、智者见智了，在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。1、换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给其他的员工看等等。2、定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面地了解他的愿望），观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值（希望企业给予奖励的价值）或奖励的形式、时间等。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，又可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。3、到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给予的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位，是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就“奖”到位。给部下创造机会使其在限期内完成一定任务，作为处或科的管理艺术来说，也是一项高级战术。 三、探讨激励的方法满足自己需要的欲望是人的本性之一。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。一个人为何而工作？这是领导者必须思考的问题。事实上，任何上在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。如果不明了某个人在某阶段的工作动机，就会出现盲目工作的情况。实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。 一个奖惩实际上直接体现一个部门的价值观，直接体现着提倡什么、反对什么，也就间接影响到员工行为倾向。因此，根据销售额或根据利润进行单纯的物质奖励，自然就会使很多行政性事务无人去管，无人去插手。其实，每一种对员工的激励政策都是基于对员工的人性假设为基础，就需要看企业领导人将员工看成是“经济动物”、“自然人”或者是“社会人”。如果认为员工是一个“社会人”，那么，按照他的“社会人”的需求去设计对他的激励手段，不仅给他物质奖励，还得给他权利、关怀、相互的认同、成长空间、自我实现的机会等。因此，作为一个谋求长远发展的企业远景使员工产生认同感，如何去设计科学、公平、合理的员工激励政策使工产生动力，如何制定良好的管理制度来规范员工的行为等等，是保证事业成功的不可或缺的支柱，也是目前中国众多单纯依靠物质作为激励手段的企业、尤其是民营企业需要去逐渐的解决的问题。 稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇遇对员工来说确实重要。但与发展空间等相比较而言，其重要性就显得不那么重要了。许多应聘人员实际上从事过他正在从事的同等位置的工作，但为什么他们会跳槽？答案很简单：让自己有更多的独创机会、有发挥自己才能的场所，能够施展所长。不可否认，改变与工资、福利等有一定的联系。但仅为此小而伤神的人只占32。大多数人会把高薪和福利当成一种具有更多发展机会和空间之职业的衡量标准，而不是仅局限于那点微利，有些人甚至不屑一顾。作为公司的领导者，首先要审视一下你的员工，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症下药、有的放矢。（一）让部下体会到成功的好处 在让部下干一件新的工作或需要以更高能力进行工作时，往往开头是个关键，如果一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作，如果一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，也往往会丧失信心。 即使是简单的工作也好，要使部下亲自进行这项工作，并使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，就能给本人建立起信心。然后再逐步要求部下从事较难判断的或技术上复杂的工作。如果你能这样安排工作，部下的能力开发便可顺利的进行。部下也就会充满信心主动积极地进行工作。这样。你就可以腾出更多的时间去做别的事情了。（二）提高完成任务的积极性 领导人最重要的事情，就是要使下属精神状态良好。换句话说，就是要提高达到工作目标的积极性。为达到此目的，第一就是要使你单位的全体人员都能彻底了解自己担当的工作目标，并且认清整个集体的工作目标。第二是管理者本身要有达到工作目标的热情和决心。这一点很重要，因为你在领导下的几名或几十名部下，都注视着你的一举一动。作为一个管理者，决不能让部下看到自己那种无精打采的姿态或表情，不能让部下议论说“科长今天怎么没有精神了”等等。我想你也是一个普通人，也会有不愉快的时候。但是这种不愉快的表情不要表露出来，如果你能经常保持精神振奋的工作态度，也就可以说你是一个成熟的管理者。第三是必须按照工作的阶段，将其实际成果和目标进行比较，对达到目标的程度加以评价。这样的工作每周进行一次也好，每月进行一次也行，如将每项工作都恰当地划分为若阶段，对进行工作的人来说目标就更加明确了，因而容易保持高度的积极性。否则就会使人觉得工作没完没了，有碍坚决完成任务的劳动热忱，易于使人陷入怠隋状态。第四是创造工作岗位上的气氛。在工作岗位上经常保持热情洋溢气氛是很重要的。在制造严肃、紧张的气氛中，也要创造具有诙谐的快活气氛，这对于保持达到工作目标的热忱很有用处。诙谐多的工作岗位，气氛会经常保持快活。作为管理者需要如能摸透部下的心理，则调动部下的积极性也就不难了。“要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。”在建立激励机制时，必须能够预见到激励对象对此做出的反映，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘、解雇、职称、职位、工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。人们喜欢“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。从这些简单的假定中，一名合格人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的三种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。 人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。企业如果想对某人形成强烈刺激，采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；如果决定采用升职、加薪等奖励的办法，在作出这种决策时务必要特别谨慎。 “如果某个位置空缺，你可以先给他一个代理职务，如果不合适还可以随时撤换，但如果是正式任命，想换掉就要颇费心思了。同样，在制定薪酬制度时，收入波动较大的企业如果想要把浮动的收入变成固定的收入，也一定要有谨慎的考虑，否则当业务进展不利时再想把固定收入降下来就会非常困难，企业在这方面的灵活性就会受到限制。”人们最在乎的是自己已经得到的东西，而且占有的时间越长，失去时的痛苦就越大。当人们面临分析决策时，心理参照系的选择非常重要。对于管理者来说，当前的社会就业状况、流行薪资水平、企业利润状况都可以作为一种讨价还价的参照系，而不同的参照系涉及到人们对公平的不同认识，公平依赖于在讨价还价当中对各方利益的考虑。如果某项决策被员工认为是不公平的，必将会对决策效果产生一定的负面影响。在某种改革要损害到既得利益时，新员工要比老员工更容易接受，因此有效的变革往往都要从新员工开始，即实行“新人新办法，老人老办法”的渐进式、双轨制的改革。（三）心理沟通式的激励 经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论，形成二者之间的相互信任，就是心理沟通式的激励。一般而言，要获得别人信任，必须先以开诚布公的态度对待别人；心理沟通就是要经营者将公司里头要完成的工作、指派的责任、目标的建立以及未来的业绩计划，拿出来与管理人员讨论；这也是一种“目标管理”的方式。为了要达到心理沟通，经营者必须设法去了解管理人员的好恶、态度、能力和耐力；当经营者与管理人员一同达成协议，订定出公司的目标时，此时，管理人员与经营者之间就已经无形地产生相互信任的情感了；此时，管理人员与经营者实际上已经合为一体，他当在会尽其潜能来完成目标的。 上述三种措施是相辅相成的，而其中以心理沟通最为重要，因为如果心理沟通起来了，则管理人员与经营者实际上已经合为一体，这时也就是名副其实有经营地位的管理人员；至于各种救灾式的激励措施则是必然能做到的。救灾式的激励措施中，以目标明晰一项最为重要、最为可取；其它各项都只是权宜之计，如果时常实施会形成管理人员的心理负担与厌恶感的。承担人以充分的时间余地去完成任务，也起到了竞争加压，增强激励效果的作用。1、对突发事件救灾式的激励其意义乃指，任何人在面临灾难时，其工作的绩效一定会提升到最高标准；因为，他此时必定够将其潜能发挥出来。 人们在处理灾难的事情时，其处理事情的速度比想像的速度快上两倍；一般而言，任何人在处理震灾、风灾、水灾、火灾等天灾地变的救难，其所发挥出来的能力非常人所能想像的，公司的经营者与主管就可利用这种灾难似的情况来促发管理人员的潜能。 （四）经营地位式的激励 如果管理人员本身就是公司的经营者，他为了要确保公司赚大钱，其工作的态度和精神是他人所比不上的；有这种经营地位的管理人员，他纵然是在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，他仍然会牺牲周日和假日，挺着腰干去完成任务的。所以，激励管理人员的诀窍中，经营者务必要使管理人员感觉他就是经营者本人，如此，管理人员当会贡献出他全部的才能和时间的。要使管理人员觉得自己就是经营者，必须做到以下五点措施： 1、争取高酬的潜能 经营者必须能使管理人员一直维持着争取高酬劳的动机，那就是说，管理人员虽然在目前已经获得很高的薪酬了，但是，经营者必须使他们晓得，只要他们继续提供更高的工作绩效，仍然能够继续获得更高的薪酬。 2、控制和决策 所谓控制就是一般所说的“考核”，也就是说，经营者必须授权管理人员十足的控制权；此外，还须授与广泛的决策权，这点相当重要；因小商店的老板对任何事情皆是自作主张的；所以，如果经营者要使管理人员觉得自己就是个小老板，就必须授与更多的决策权；但是，必须注意的是，授与更多的决策权并不意味着就是准予他们采用“独裁式”的领导。 3、独立地位 小商店的老板拥有绝对的独立地位，也就是他希望何时做事，到何处做事以及如何处事，他具有绝对的自由；经营者如果要使管理人员获得独立的地位，他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允准管理人员就自己的意思来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。 4、成就感 要让管理人员有经营者地位的感觉，经营者必须能让公司的业绩和成就随时让管理人员知道，如此可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感。 5、所有感 这就是要使管理人员内心存在有“公司的业务就是我的业务”的感觉，经营者如果要做到这一点，必须能拆除一切与管理人员有间隔的有形物；例如，最好是能与管理人员穿戴同样的公司制服等。（五）有效激励形式 1、利益优先原则 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，即说明人是逐利的；作为奋战在营销战线上的员工，他们最看重的必然是利益，现实的利益。要想做到有效激励营销战线上的员工，企业必须遵循利益优先原则。利益优先原则体现在实践中，包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制，增加透明度，做到公正、公平、公开，鼓舞员工士气，提高战斗力；“战术”部分即指企业在具体营销工作中，按照自己制定的政策行事，“按劳分配”、“多劳多得”，将工作绩效与个人收入结合起来，真正体现个人价值。在并未能满足营销战线员工的物质需求的前提下，片面追求所谓的“高层次需求”，给予员工更多的发挥空间，或者是感情留人，事业留人，等等，最后的结果证明这种激励机制是全然失效的。为什么呢？就因为它们忘记了最根本的“利益”问题，没有最核心的“利益”，营销战线上的员工不可能有任何的激情和信心。马克思都曾说过这样的明言：物质基础决定上层建筑。缺少了物质基础的员工，怎么可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求”呢？这种激励机制是完全脱离实际的，也是“舍本逐末”的。2、充分放权与授权以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工，但这还不够。为了更好的激励员工，营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工，还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线上的员工来讲意义非常重大。充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线的员工的一种方式。“用人不疑，疑人不用”，是营销领域一贯的用人原则。只要看准了一个人，就给他充分放权，授予他与他能力相适应的权限，让他自由的、充分的发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。这种制度助我在复杂的市场营销领域完成了许多创造性的营销方式和方法，并取得了不俗的业绩，营销战线上的员工也获得了丰厚的回报。充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人的潜能的激励方式。当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，自由发挥的空间要给予营销战线上的员工，但同时，纪律对他们也是必要的。这是一个不可回避的问题。3、“接班人”制度 可概括为“全员实行、分级接班、专人负责”，即只要是所管辖的营销战线的员工，全部参与到“接班人”计划中来；每个人要具备上一级的人的素质，随时针对上一级的人试行“接班”；避免出现因营销成员离职而对企业正常营销工作造成较大影响的局面；从员工角度来讲，这是给他们的一个更大的发展空间，而且这种发展空间随着个人能力的加强不断拓宽拓深，满足员工自我实现的高层次需求。“物尽其用，人尽其才”，积极、大胆、主动的放手使用员工，给予更多的工作空间，令其接受更大的挑战，授予更大的权力，让他们有更大的工作乐趣或挑战，激发其对工作的热情和对企业的归属感，为企业创造更多价值； “接班人”计划无疑是对营销战线的员工具有非凡诱惑力的一种激励措施。 沟通与氛围 沟通在营销领域的作用非同一般，它能起到联结员工与企业的桥梁作用，加深双方的认识和了解，缓解双方的紧张情绪，更是一种有效激励员工的方式。4、企业股权激励体系建立 各种激励方式层出不穷。而其中员工股权激励方式，由于其不可比拟的长期性和延续性，相对传统的员工激励体系而言，是一种深层次的变革。与传统的以现金为主的激励方式相比，股权激励使得被激励员工能够稳定的、长期的（甚至是终身的）从企业的增长中获利，无疑是最具有激励性的。另外，通过股权激励方式的实施也有利于增加员工对企业的归属感和企业忠诚度，更加有利于核心骨干员工的留用，可谓一举多得。既然股权激励具有这么多的好处，那么是不是对于企业而言只要实施“股权激励”就万事大吉了呢？但是必须在实施股权激励的过程中建立起相应的考评体系，否则股权激励不但无法达到预期的效果，甚至有可能引发不必要的麻烦。在制定员工股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。可以划定一定的持股范围（如主要经营层、中层管理人员等等），在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。 总体而言，要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。当持股人员、持股数量等要素明确后，员工股权激励计划就可以进入实际实施阶段了。在实施过程中，企业经常会碰到这样的情况：通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，终身享受”的担忧，也就是担心员工持有股份以后，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果工作表现不好，反而比原来更加难以约束。 要解决上述问题，就必须建立股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。详细的内容在此不便展开，它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来。为了达到上述目的，就必须建立起相应的考评体系。员工在什么情况下可以更多的享受股权激励、什么时候必须减少其股权激励、什么时候甚至必须退出其原有的股份，这些都需要通过考评体系加以规范，并且形成制度化、规范化。 相信通过以上方法的实施，员工即使持了股，压力依然时刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能继续持有股份，都和他的工作表现息息相关。从而在通过股权激励实现长期激励的同时，也真正达到长期约束的目的。激励与约束从来都是相对的，失去约束的激励也无法发挥其应有的功效。股权激励具有长期性、延续性的特点，涉及诸多法律问题，本身就具备相当的复杂性；同时股权激励又与员工切身利益密切相关，具备很强的敏感性。因此在制定股权激励计划的同时，包括考评体系在内的相应约束手段也必须跟上，才能真正创建企业与员工双赢的局面。 （六）特殊的激励技术 在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。 1、金钱 当讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则管理人员必须记住下面几件事。 第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。 第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。 第三，金钱作为一种激励因素，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。 第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。 2、参与 作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。 参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。“激励”是人力资源管理工作中永恒的话题。人人都有一些与生俱来的需要，如稳定的收入、希望别人重视自己，渴望成功等，要达到受“激”而“励”的功效，管理者就必须做到针对目标的需求，“有的放矢”。 个人动机因素、组织动机因素、组织与个人相互作用因素决定了人的动机表现。所以激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、精神、股份等大框架上。这种激励的目标，不能说是错的，但有一定的时间性、区域性和局限性。心理学研究已表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性，激励可以让员工恢复到过去的种种辉煌中。刺激人的潜在能力，大到工作环境、加薪，小到一个肯定的微笑，一个赞许的拍肩，作为管理者应该善于具备和善于运用各种激励措施。正如拿破仑那样说道的，“给我足够的勋章，我可以征服全世界！”当今的人力资源管理中赋予了新的含意，那就是激励在于平常的一点一滴，成功的管理者应该是最优秀的激励者。员工激励机制 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家AHMaslow)-各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 -在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 -在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 -满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 -挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 -激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 -保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） Oa+Ob比Ia+Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； （2） 当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： -当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 -当事人心安理得。 （3） 当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： -当事人争取更多的奖酬、待遇。 -当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 -当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 -当事人想要参照者工作干得更多。 -参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 -改变参照对象，求得比上不足、比下有余的自慰效果。 -在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 4. 综合激励模式（Potter和Lawlor） 二、 激励措施 平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响