8足球比赛中的“管理经”(改).doc

足球比赛中的“管理经”今年的巴西世界杯，德国与阿根廷的比赛，个人认为“团队战胜了个人，纪律战胜了才华”，四年一度的世界杯让亿万球迷如痴如醉，它的吸引力甚至超过了同样四年一届的奥运会。那么究竟是什么魔力，让世界杯吸引了世界亿万球迷的眼球呢？足球是圆的，球场上什么事都可能发生，终场前一分钟的点球甚至会改变一个球队的命运；足球又是一种团队项目，它需要球员、教练、球迷的通力合作，在传接配合、攻守博弈中成就了英雄，也成就了团队。这就如同我们的企业管理，坚守博弈规则，也坚持团队分工与合作，用类似球迷文化的力道激发斗志，用攻防转换来迎接不同对手的挑战。那么，我们这些企业管理者是否应该实实在在地向足球学点“管理经”，为自己开启一个具有挑战的领域呢？一、 接好球，传好球一个球队由11名队员组成，按照职责可分为前锋，负责扯破对方防线，突入对方禁区来进球得分；后卫，主要职责是防守，瓦解对方进攻；终场，负责牢固中场参与防守，组织进攻；守门员，球队的最后一道防线，并有监督和指挥的功能。球场上每个球员都各得其位，各负其责，分工的好则传接配合如行云流水，顺畅淋漓；分工的不好，如防守球员离开自己的位置，参与进攻，虽然责任心可嘉，但效果不好，会造成空挡给对方创造防守反击的好机会，可见“接合部”最容易成为球队的软肋，成为“三不管”的死角。企业的组织结构管理比足球更为复杂，价值链管理再加上集团化运作，“位置感”和“角色感”的强调就显得尤为重要了，具体表现在各部门的分工与合作上。部门分工并不意味着部门分得越细越好，因为部门设置的过多，管理环节上接口就多，扯皮推诿现象就会浮现，管理成本也相应升高，出现人浮于事、信息传递困难的情况。我们要吸取球队传球环节太多导致传接球失误的教训，只有部门设置得恰到好处，我们的传接过程才能痛快淋漓。否则就会出现岗位形同虚设的“缺位”现象；越俎代庖的“越位”现象；职责不清的“错位”现象，例如管理者放着自己的工作不做，跑去做前锋了；或者管理者把下属的职责都干了，损害了部门管理者的积极性。那么究竟什么样的部门设置最为合理呢？有专家曾说：“一个快速发展的企业，它的部门设置最好不要超过五个，否则就有推诿扯皮现象。”同球队的前锋、中场、后卫一样，企业的组织结构分工与其有异曲同工之处。在一个企业中，企业销售团队和研发团队就是前锋，他们是企业攻城拔寨、站稳脚跟的基础，决定着企业的发展规模和未来命运；企业的运行和维护部门是中场，他们提供最科学、经济的生产流程和物流路线，他们规划最少的库存、计算最卖座的品牌，他们为前锋传出最佳的球，并能阻止竞争对手的进攻。而后卫就是企业的后勤行政部门，包括人力资源、审计、物资保障等，保证企业的可持续发展和规范化运营；守门员就是公司的财务部，是公司最后防线，守护着企业运行的利润、成本、预算等指标。企业管理是价值链的管理，离不开各部门的通力合作，因此管理者要有意识地培养各部门职员的角色感和位置感，甚至让他们从足球比赛中悟出真经：如足球比赛中老板或足协官员不可以代替教练现场指挥；教练员仅仅是运筹帷幄，再着急也不会自己上场参加比赛一样。只有这样，才能减少失误，接好来自队友的“球”，也传好自己脚上的“球”。二、企业管理也有“中场休息”足球比赛分上下半场，十五分钟的中场休息既是球员补充体力的时机，更是教练员对球员们进行战略部署，总结上半场双方球员的攻守得失，调整战术的转折点。往往上下半场中，一个球队给我们带来的是两种不同的打法和攻势，甚至在某种程度上成为扭转战局的关键。企业管理在决策前的策划、可行性分析和反复论证等准备工作，和赛前准备是何等的相似，除此以外它也有自己的“中场休息”。企业在经历了市场拚杀和博弈之后，将迎来一个经营周期结算和财务结算周期。它将分两次完成，一次是七月上旬完成，相当于一个中场休息，布控，调控、调配企业的生产规模和品牌策略，类似于企业的半年总结会；另一次是年终总结会，企业必须在上一年的12月31日之前完成。企业的中场休息和年终总结要做得及时，不要推上一两个月再进行，那样做不仅影响了数据的科学性，也让企业本应纠正的错误又延续了两个月。企业的年终总结一定要务实，不要搞“炒冷饭”这种形式主义对上一年总结的修修补补。如同足球比赛中，教练组成员对其重新布阵，在比分落后时，不再打防守型的532阵型，而是改打进攻型的352，343阵型，争取在进攻中拿下比赛。要明白，任何事物都在不断地发展，昨天的优点不一定是今天的优点，昨天的缺点也不一定是今天的缺点，生活在变，工作在变，总结材料当然不能不变。在企业的年终总结中，也要包括对职员的职业测评，如同足球场上教练员有权根据队员场上的局势及时换人，企业人力资源管理也要实行岗位目标责任制，遵循“能者上、平者让、庸者下”的原则，做到赏罚分明。 总之， 年终总结要写好问题篇，不能遮遮掩掩，蜻蜓点水,避重就轻,只见现象不揭本质。企业应该充分利用“中场休息”时间，布控和调整成本投入和人才配备，为下一年度的企业的再次市场拼杀规划好思路清晰的设计图纸。 三、球迷文化与企业文化 世界杯是个舞台，所有的参与者都是主角，因此那些活跃在场外看台上，身着各色民族彩装，将国旗划在脸上，手中挥舞各种标语的球迷们便成为仅次于球员的另一道风景。德国主场球迷擅长创造的主场气势，让自己的球队所向披靡地战胜了一个个对手，也令对手胆寒；英格兰球迷整场比赛激情又不失绅士地，一首歌接着一首歌的欢唱；巴西球迷华丽的服饰和热情的桑巴舞，既活跃了场上的气氛，也振奋了队伍的士气，当然场上几万球迷热泪盈眶，久久不愿离去的身影，亦让人动容。体育比赛的凝聚力体现在它能够将不同种族、不同信仰的人团结在一起，为共同的球队呐喊加油。企业文化也需要这种群众基础，就像足球文化需要真正的球迷。企业管理的对象主要是人，要将不同秉性、特点、性格、才华的人统一在共同的企业目标中，靠的就是企业文化。作为一种管理思想和方法，企业文化的推行是为了提高企业的管理水平，为实现企业的短期与长期目标服务。因此，企业需要一种精神和文化的激励作用，毕竟企业经营和足球比赛一样都充满残酷性，一种深得人心、激荡士气的企业文化将会提升企业各部门职员的凝聚力，无论企业兴衰成败，职员都成为企业背后最坚实的支持者和奉献者，如同球迷所营造的“成也爱你，败也爱你的忠诚。”通过注入优秀的企业文化，打造共同环境，激活组织氛围，鼓舞职员士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。一个人活着是要有一点精神的，一家企业的生存和发展也需要精神力量。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这个企业才能兴旺发达，基业长青。人们都说企业文化是明天的经济，企业的各项管理都可以落实到文化上。文化是一种信仰，它不是领导者个人的信仰，而一定是组织成员共识、共享的理论信仰。没有信仰的企业不可能得到持续的发展，只有思想能够得到全体职员的认同的企业才能得到职员的支持。正因为如此，企业文化不是一蹴而就的过程，如同球迷文化一样，要形成整齐划一、纪律严明的组织必须经历一种长期的培养和扶持的过程。企业文化也类似，是逐渐从务虚到务实的过程。它要通过MI(理念)来倡导，通过VI(视觉)来吸引，通过BI（行为）来落实，即必须让企业所有职员认同这个理念，并内化为一种自觉的驱动力。试想，如果领导者以身作则，每天都加班到很晚，那么在这种加班文化面前，职员是否还会抱怨任务繁重而互相推诿呢？当职员在生日时收到公司管理层送上的一个生日蛋糕，是否会将这份激励用于第二天的工作激情中呢？在微软公司，多年来积淀了一种人人平等、相互竞争的企业文化，泊车位置没有固定，谁先来，谁就抢占好位子，包括总裁盖茨；办公室就是大家的小天地，房间布置依各人喜好，臭袜子放在桌上，电脑扔在地上，也不会遭到批评。但这种“以人为本”带来的是一种让“业绩”说话的竞争文化，谁的业绩不佳就要被淘汰出局。盖茨曾说：“在微软，体现职员地位和贡献的，并非职务，而是他的业绩。只要取得了成绩，大家就赞扬他，尊重他，以他为榜样。”当然文化本身是一种柔性的文化，它需要一种刚性的制度来保障，这有些像足球比赛中裁判所出示的红黄牌，队员连续动作过大、用言语或行动对裁判员的判决表示不满者就会被出示黄牌，如果犯有暴力行为、严重犯规、用污言秽语辱骂对方者就会被出示红牌。企业制度就像是一个企业管理体系的枝和杆，它深深地埋在企业成长的泥土里，而真正的制度是由一个企业的文化所影响的人的行为所决定的。制度是一个刚性的东西，它随时亮出红黄牌来告诉职工什么该做什么不该做；而企业的文化则是民主共