重整与创新——国资委对央企管控的新动向.doc

1. 从管理幅度来看，部门领导管理幅度大、管理人员多，导致研究不透、参谋不够，常常事倍功半2. 从部门协作来看，有的职能交叉，有的是多头领导，影响了效率1. 国资委直接督促整合，国资委主任李荣融强调，神华应尽快理顺管理体制，加快“两总部”整合2.李荣融指出，在金融危机中，许多企业产品积压、亏损严重的一个重要原因，是组织构架层次太多，市场反应太慢。央企需要重新审视、全面检讨和改进现有组织架构和工作流程国资委力推央企总部的整合是大趋势，是实现央企整体上市的必然选择，神华集团的整合是央企整合的风向标（虽然中石油、中远等央企也进行过内部整合，但严格意义上，目前央企中只有中国建筑工程总公司实现了两总部的真正合二为一）1.内部整合：2009年12月11日，神华集团将集团公司和股份公司两个总部合二为一2. 神华集团将实现 “一个机构、两块牌子、统一管理”的总部管理模式，形成“集团(股份)总部所属子(分)公司”的两级管理模式3.集团公司和股份公司各设置一套机构，除财务部以外，其他实行机构独立、人员共享1. 加强上市企业和非上市企业的相互了解、沟通、协同与资源共享 2. 培育新的产业、培育非上市企业，便于统筹协调非上市企业的上市步伐3. 最终实现整体上市的目标2003年3月23日国资委成立以来，在履行出资人职责和国有资产保值增值方面发挥了重大作用。比如，2003年到2007年，央企每年销售收入平均增长13000元，每年增长利润为1500亿元，上缴的税收平均每年增长1000亿元，国有资产总额每年增长15000亿元。2008年尽管受国际金融危机冲击，央企仍然实现利润6652.9亿元，有19家中央企业进入世界500强，比2003年增加了13家。但是，央企在改革发展和国有资产监管工作所面临的困难和问题还很多。其中公司治理结构还不完善，特别是董事会建设还需要进一步规范。由于央企的名义股东是国家和全民，抽象化的股东容易导致所有者缺位，如果又没有董事会的制约，则很容易导致“一把手决策”。传统的“一把手”决策潜藏着巨大的风险，“一把手”体制正是发生腐败问题的一个主要原因，比如中石化的陈同海案和中航油的陈久霖案。李荣融在总结陈同海教训时提到的几个原因，第一条就是公司治理方面的：企业规范的公司治理结构还没有建立健全，保证权力规范运作的体制机制还不完善，一些企业主要负责人权力过于集中，缺乏有效监督制约，容易导致滥用权力。2004年6月，国资委下发了关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知，央企董事会试点工作正式启动。神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业成为首批董事会试点企业。文件明确了试点的主要思路和措施。第一，出资人要进入企业。第二，在中央企业建立和完善董事会。第三，适应董事会建设。第四，继续发挥外部监事会的作用，保证企业依法经营。国有企业改革的宝就押在真正规范的董事会上面。这个问题不解决，国有企业改革最关键最核心的问题就没解决。以整体上市促进公司治理水平提升如果央企整体上市，董事会将按照上市规则真正发挥重大事项的决策作用，如制订央企高管的薪酬、制定重大投资方案等，并主要通过市场来对央企进行监管，彻底改变国资委目前“婆婆加老板”的角色混同，国资委将真正纯粹承担出资人的职责。国资委曾经派出得力人手，对“整体上市后国资委的持股问题”进行了论证。综合各国的经验，研究得出了三个选择。第一是国资委直接持股；第二是国资委通过集团公司间接持有上市公司股票，例如现在的宝钢模式；第三是国资委通过资产管理公司，持有各家央企上市公司股票。第一种选择会带来两个弊端。首先，认为裁判员跟运动员应该分开；其次，认为国资委官员跟企业家有很大差异，两者不应混淆。第二种选择是在国资委和上市公司之间，生硬地设立一个集团公司，这也不是一个很好的选择，集团公司的职能难以发挥，地位有点多余。综合来看，第三种选择相对比较合适。“中投2号”正是这种选择的产物，先前的诚通集团、国投资产经营公司试点也将进一步深化。第三种选择也正是淡马锡的国有资产管理模式。新加坡财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，淡马锡是财长公司下辖三大控股公司之一。淡马锡控股公司通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。后记：完善的公司治理结构，是企业可持续发展的基础，是央企基业常青的重要保证。央企不仅要建立合理的公司治理结构，还要确保其发挥应有的作用，形成有效的监督和制衡。但是在“一把手”文化沉淀颇为深厚的国企建立和优化董事会依然面临重重考验。如何正确地处理董事长与总经理、董事会与党组之间的关系，如何让董事会真正地树立董事意识、真正达到制衡的效果，依然任重而道远。董事会试点的核心是建立外部董事制度，在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，使企业重大决策更专业和更客观。2005年10月17日，宝钢集团依照公司法改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的央企，谢企华任国资委试点的“规范的央企董事会”的董事长。目前在董事会试点企业中，外部董事都占董事会成员半数以上。有3家企业还进行了外部董事担任董事长的探索。但是实行外部董事制度至少有两个严峻考验：一是合格的外部董事的来源。现有央企的60多位外部董事都是精挑细选而来的，如果要给今后的80100家央企配齐外部董事，难度可想而知。二是一些央企领导人的抵触，如何说服央企领导人接受改革，也是一个有挑战性的工作。外部董事制度是一项有益的探索，目前碰到的问题是需要扩大外部董事选择范围，充实外部董事人才储备，提高外部董事配备比例。同时继续开展外部董事担任董事长、总经理担任法定代表人的探索。2009年11月国资委出台董事会试点中央企业专职外部董事管理办法，将“专职外部董事”这一新的机制引入到央企董事会试点工作，该管理办法对专职外部董事的管理方式、任职条件、选拔和聘用、评价和薪酬、退出机制等方面都做出了具体的规定，成为2004年国资委开展央企董事会试点工作以来的又一重磅级文件。分析人士认为，目前众多央企副总级的领导人将成为国资委眼中专职外部董事的最佳人选，而这一举动也显示出国资委着力培养自己董事队伍的决心。人从哪里来？所谓专职外部董事就是指由国资委任命、聘用的在董事会试点企业专门担任外部董事的人员。其中国资委还特别要求：“专职外部董事在任期内，不在任职企业担任其他职务，不在任职企业以外的其他单位任职。”中国中煤能源集团公司的董事长吴耀文就是其中之一。翻开吴耀文的履历表，2004年1月他从中石油(12.67,-0.24,-1.86%)副总经理职务退下后，2005